互聯網企業戰略轉型，路在何方？

歐陽桃花 曾德麟 翟宇宏

全球互聯網產業的發展正處在快速變革時期，移動互聯網被譽為21世紀增長最快、最有廣闊發展前景的業務領域之一。據中國互聯網絡信息中心（CNNIC）統計，截至2016年12月，中國手機網民規模達6.95億，增長率連續三年超過10%。中國已成為全球最大規模的移動互聯網市場，這為以PC互聯網時代形成的三巨頭BAT（百度、阿里、騰訊）為首的本土企業的興起與發展帶來機遇的同時，也使這些中國的互聯網企業面臨著戰略轉型的挑戰。

戰略轉型是指企業為應對組織內外部環境的不斷變化，謀求可持續發展，而結合自身資源與能力，對企業目標與行為進行戰略調整的過程。它是一項復雜的系統工程，不僅涉及組織資源與核心能力等靜態要素，也包括組織認知調整與組織行動實施等動態要素，是組織能力結構的重塑過程。由此可見，戰略轉型對企業是極具挑戰性的目標，尤其是在市場快速變化的移動互聯網時代。以百度為例：2009年，雄心勃勃的百度首次嘗試移動戰略布局，卻出師不利，屢遭挫折，股價從當時最高的157美元跌到了83美元；2013年起，痛定思痛的百度在內憂外患中重新調整移動互聯網戰略，重塑企業的能力結構以匹配移動互聯網時代的要求，方才再度崛起。回顧與分析百度這段跌宕起伏的移動戰略轉型歷程，我們發現，能力重塑機制是互聯網企業戰略轉型成功的關鍵。

互聯網20年的風起云涌

中國互聯網產業的發展始于1997年。時至今日，中國互聯網企業經過近20年的發展，可謂是風起云涌，各領風騷三、五年。大體來看，中國互聯網產業的發展可分為三個階段（如圖1所示）：門戶網站階段（1997-2008）、垂直網站階段（2008-2011），移動互聯網階段（2011-現在）。

第一階段（1997-2008）：新浪、搜狐、網易被譽為中國互聯網三大門戶網站，代表著門戶時代的興起與發展。門戶網站特點：綜合性強，互聯網信息資源大而全，業務包羅萬象，成為網絡世界的“百貨商場”或“網絡超市”。

第二階段（2008-2011）：以騰訊、阿里巴巴和百度為代表的BAT垂直網站崛起，分別在即時通訊，電子商務和搜索引擎領域處于壟斷地位。垂直網站特點：集中優勢資源在某些特定的領域，滿足某種特定的需求，并提供深度的信息服務。

第三階段（2011-現在）：移動互聯網興起，大數據、云計算與人工智能技術成為炙手可熱的話題。移動互聯網時代的特點：用戶更加強調服務與個性化體驗，借助智能手機等終端設備，能夠隨時隨地的享受服務。

屢次受挫的百度轉型

對于國人來說，百度不僅是一個公司，更代表了一種融入生活的習慣：遇到難題，第一反應是“百度找回答”；打開瀏覽器，看到的是“百度一下，你就知道”；安卓用戶下載軟件，打開的應用市場是“百度手機助手”……但是，如今叱咤風云的百度也曾在移動互聯網時代，起了個大早，卻趕了晚集，甚至一度瀕臨困境：股價折半、投資流失……

早在2009年，伴隨智能手機的普及與運用，百度高層就敏銳意識到移動互聯網時代的悄然到來。在2009年百度技術創新大會上，百度首次宣布移動互聯網戰略轉型。

鑒于谷歌強勢進入手機領域并主導安卓（Android）操作系統，百度決定也從手機操作系統入手進行移動互聯網戰略布局。與曾在手機操作系統市場占壟斷地位的塞班（Symbian）成立聯合實驗室，共同推動無線“框計算”技術，在塞班平臺架構上的開發、集成和落地。

但移動互聯網領域瞬息萬變，安卓操作系統的日益壯大與蘋果系統的橫空出世，迅速瓜分了智能手機系統的市場份額。塞班手機操作系統的沒落，使百度移動互聯網戰略的初次布局就遭遇滑鐵盧。

之后，百度把戰略重點從手機操作系統的布局收回轉移到“自己最擅長的事——搜索產品”，決定沿用PC互聯網思維，將企業戰略定位調整到移動搜索領域。通過和其他企業合作，將百度移動端的所有產品植入到移動搜索中。例如，新浪微博的移動端、UC 瀏覽器以及百度各個無線產品都內置了百度搜索。但是用戶卻不太使用百度移動搜索。因為在移動互聯時代，信息獲取主要是通過APP來完成，而APP相對閉環，無法通過搜索來獲取。因此，百度移動搜索的量級始終無法成長，企業種種努力最后還是“竹籃打水一場空”。

從2012年10月開始，包括杰富瑞、瑞士信貸、花旗集團等多家機構紛紛下調百度信用評級，百度股價從2009年時的150美元降至100美元以下，甚至有人預測百度未來可能會跌破70美元（之前最高是158美元），外界普遍質疑百度難以再現PC搜索的輝煌。

能力剛性致轉型受挫

當外部環境發生變化時，組織如果無法恰當調整自身的能力結構，原有的核心能力會轉化成核心剛性，阻礙組織有效實施戰略轉型。

百度轉型的受挫和迷失，即是由于其組織的能力剛性所導致的組織認知凝滯和能力簡單復制。

在2009-2012年這段失敗的轉型經歷中，百度依然沿用的是PC時代的戰略思維，既沒有意識到移動互聯網會來得如此迅猛，也忽視了移動互聯網與PC互聯網存在的差別。

李彥宏回憶說：“我當時用了用手機，覺得在這個東西上做搜索使用互聯網是糟糕的體驗，速度慢資費貴；而且智能手機屏幕這么小，大家不會頻繁使用的……現在想來，第一次轉型時，我們意識得太晚了。”還有的百度高層認為：“PC上的搜索移植到手機上很簡單，沒什么不同，只不過是屏幕小一點、速度慢一點而已。”

這種認知凝滯，使決策者主動或被動地忽略環境中的變動信息，導致百度把PC時代的核心能力——文本搜索技術簡單地植入到移動端，忽略了解讀移動互聯網時代“用戶獲取信息渠道多樣化、APP技術相對閉環”的特性。

實際上，PC互聯網與移動互聯網的用戶需求、信息載體、技術特征與商業模式不同（見表1），外部用戶需求與信息載體的變化是推動企業戰略轉型的關鍵驅動因素。同時，PC互聯網與移動互聯網的技術特征與商業模式不同，PC互聯網用戶主要依靠搜索產品獲得技術，而移動互聯網的用戶獲取信息的渠道技術多元化，即使依靠搜索產品，也不僅僅是PC時代的文本搜索，而更注重語音與圖片搜索。因此百度把PC互聯網時代所積累的核心搜索技術能力簡單復制到移動互聯網時代，難以滿足用戶需求。“我們原有的優勢，隨著時間推移跟市場變化會被削弱了。”

此外，百度簡單復制谷歌戰略轉型，對手機操作系統進行戰略布局，但百度沒有預測到未來的手機操作系統是由安卓與iOS（蘋果）系統主導，而諾基亞主導使用的塞班手機系統如昔日黃花，日落西山。因此，百度在2009年與塞班成立聯合實驗室開發塞班手機操作系統，即把功能手機的操作系統復制到智能手機上，也注定不能成功轉型。“移動互聯網的大潮來得太快，我們顯得有點準備不足。”

再次轉型，搶占移動互聯網入口

2013年起，在第一次戰略轉型受挫之后，百度花費了大量的精力研究“破局”之道。

在移動互聯網時代，用戶獲取信息的渠道非常多，如社交圈分享，各種APP為用戶提供的社交、娛樂等多方面專項服務與信息等，用戶對移動搜索的使用頻率不像PC時代那樣頻繁。因此，百度移動互聯網戰略布局聚焦于移動搜索也實現不了PC時代的效果。

痛定思痛之后，百度認為移動互聯網時代存在其它重要的入口，即移動應用分發入口。為了快速獲取移動分發的市場份額，百度全資收購分發技術已經相對成熟的91無線公司，加強在移動應用分發方面的入口功能。隸屬91無線的91手機助手是安卓平臺上最大的應用分發平臺之一，百度收購91無線，再加上自身的百度手機助手，迅速成為國內首個日均分發量破億的移動應用分發平臺。

移動互聯網時代用戶需求是信息+服務。百度在鏈接人和服務方面是短板，通過收購市場服務口碑良好的糯米網（團購類網站），與自身的LBS地圖業務合并，打造基于地理位置的O2O布局，延伸已有的技術服務能力。

同時百度還提供轉賬、付款、繳費等金融相關業務，旨在讓用戶在移動時代輕松享受搜索、預定、支付完整的商業服務，一站式的支付生活。

在收購外部企業的同時，百度整合已有技術，將自己的搜索強項與移動互聯網的特點相結合，打造“移動搜索+應用商店”的雙重分發模式，搶占移動互聯網入口。

連接人與服務是移動互聯網時代的商業基礎，為更深層次地滿足這一需求，百度高層認識利用已有技術或市場快速推出相關產品與服務外，還需要對未來的前沿技術進行深入探索。因此，百度成立硅谷研發中心，引進人工智能領域頂級學者吳恩達（因個人原因，吳恩達已于2017年3月從百度離職），并任命其為百度首席科學家，不斷推進自身技術的創新，尤其是在大數據與深度學習等關鍵領域的技術突破。

通過上述舉措，百度在移動互聯網的轉型終于開始初見成效。截至2014年12月31日的第四季度財報顯示，百度股價回升到200美元以上，年度總營收同比增長53.6%，其中移動搜索的流量與收入也首次超過PC端，移動收入在總營收中占比達42%。

能力重塑促進戰略轉型崛起

通過對2013年之后百度戰略轉型崛起的總結分析，我們發現，可以將其成功歸納為：基于不同驅動因素實施的能力延伸重塑機制與能力再構重塑機制。

能力延伸機制的驅動因素是效率與較大的時間壓力，組織認知上主要關注行業的成熟技術與近期的市場份額，通過對已有技術或市場的利用式學習來延伸組織技術能力。

能力再構式重塑機制的驅動因素是創新與較小的時間壓力，在組織認知上，主要關注行業的前沿技術與長期的市場效應，通過對新技術與新市場的探索式學習方式來開發組織技術能力。

能力延伸式重塑

能力延伸是指企業將自身已有的技術或市場能力，延伸到新領域的行為。在組織認知上，能力延伸機制主要關注行業成熟技術與市場份額；在組織行動上，就是整合已有技術或者業務為主的利用式學習。

當時的百度，面臨著效率和時間的雙重壓力。

“競爭對手在搶移動入口，而百度的移動布局過去比較慢，因此，留給百度的時間不多了，收購無疑是一個以金錢換時間的選擇。”

“分發技術是成熟的技術，百度需要在短期內獲取中國移動互聯網市場的入口話語權，收購91是當時最有效率的選擇……”

為了快速提高百度在移動應用分發渠道上的短板，彌補初次布局失敗損失的時間，并避免競爭對手對移動分發市場份額的進一步蠶食，百度不惜花費19億美金并購了當時最大的應用分發平臺——91無線，從而迅速成為國內首個宣布日均分發量破億的移動應用分發平臺，穩居行業第一。

初戰告捷后，百度高層重拾信心：“我們要利用百度擁有的技術基礎，開發出更多符合移動互聯時代的特點的產品……為了打造雙重分發模式，我們需要進行一些布局…..比起自己慢慢的發展，并購有潛力的公司，是更加穩妥高效的方法。”

在這樣的組織認知指導下，百度一方面整理企業內部已有的知識，開發新產品：利用PC時代核心搜索引擎技術，結合移動互聯網時代用戶需求特點，開發出一款桌面搜索與服務工具——百度桌面，該產品顛覆了用戶原先對于PC的操作體驗，打造出一個開機即顯、一鍵即用的超級入口，讓用戶重新發現PC的美好；另一方面百度也積極實施一系列并購活動，如收購91無線，打造搜索、分發雙入口；全資收購糯米網，全力布局O2O業務；投資控股去哪兒網并順利上市，敲響百度向全領域進攻的戰鼓。

能力再構式重塑

能力再構是指：探索新技術或新市場來進行能力重塑的行為。在組織認知上，能力再構機制主要關注行業前沿技術及長期的市場前景；在組織行動上，就是開展以探索新技術與新業務為主的探索式學習。

作為百度的最高決策者，李彥宏顯示出非凡的前瞻性：“技術是百度的信仰，對于突破性技術創新，我不在乎要投入多少時間與金錢…..技術創新永遠是這個行業的核心驅動力。” 同時，在創新理念主導下，李彥宏對前沿技術的投資期表現得相當寬容，百度某高管說：“關于大數據引擎的研發，前兩年是投入期，在收入方面公司不會給我下指標，后兩年才給指標。在變現方面，我們可以看得更長期的市場前景。”

在這樣的組織認知指導下，百度一方面進行全球的人才引進：例如引進當時全球人工智能領域最權威的學者之一——吳恩達博士為百度首席科學家，全面負責百度研究院，這是中國互聯網公司迄今為止引進的最重量級人物之一；另一方面與國內外的相關機構進行聯合開發：如百度與北京大學、哈爾濱工業大學，上海交通大學，南開大學等高校合作成立聯合實驗室，并在日本、美國加州硅谷等地都開展了聯合研發項目。

整合兩種能力重塑機制

能力延伸在組織認知上關注行業的成熟技術與短期的市場份額，在組織行動上則強調利用式學習。雖然該機制常會促進企業早期的成功，但過度的依賴現有知識會導致公司忽視未來的市場與技術變化，最終停滯不前，由此落入“成功陷阱”。而能力再構，在組織認知上則關注行業的前沿技術與長期的市場前景，在組織行動上注重探索式學習。然而，太注重探索也會導致企業運營風險的增加和現有能力得不到充分運用，由此產生“失敗陷阱”。

兩種能力重塑機制會給企業帶來不同的結果，這些結果可以從能力類型、潛在優勢與可能的風險來總結（見表2），同時兩種機制又在組織認知與行動層面上存在矛盾性，所以企業戰略轉型面臨著如何處理二者關系。

為了平衡兩種能力重塑機制，百度首先解決認知層面的矛盾。通過高管團隊的統一協調，使其在認知層面能接受兩種矛盾的業務與行為，并致力于發揮二者的作用。一方面百度致力于持續改進PC互聯網時代的優勢產品，比如根據移動時代的客戶需求與使用習慣，進一步完善公司傳統的網頁檢索與網頁地圖等；另一方面，百度也意識到應該抓住機會進軍移動互聯網領域，并招聘全球最頂尖的專家，在未來關鍵的前沿技術上，如圖像搜索、大數據、人工智能等領域持續探索。百度的高層團隊，在第二次移動互聯網轉型時，意識到兩種能力重塑機制不可或缺，平衡兩種機制能更好實現百度“連接人與服務”的戰略目標。

其次，百度在組織行動上綜合運用利用性學習與探索性學習方法，平衡能力延伸與能力再構矛盾。在組織結構調整上，采用分離方法，將兩種相互矛盾的行為方式分離到兩個不同的事業部門。2013年起，百度啟動了一系列針對移動互聯網布局的組織架構調整。例如組建“前向收費業務群組”與“搜索業務群組”，并分別由兩位副總裁負責。前向收費業務群組探索全新的業務，旨在為適應用戶在移動互聯網時代的消費行為變化，培養和抓住未來的市場需求而打造新的業務增長模式。而搜索業務群組是原有的網頁搜索部、網頁搜索產品市場部、商業運營體系和銷售體系重組而成，負責百度傳統的核心搜索業務。同時百度還成立可直接向公司高層匯報的百度研究院，主要研究圖像識別、人工智能等前沿技術，由科學家吳恩達博士全面負責。可見，百度通過分離的組織結構調整使得企業在組織行動層面有效區分兩種能力重塑機制的特點，降低它們在行動方式上的沖突，保持各自的高效性。

最后，百度綜合運用兩類重塑機制，促進二者之間的協調互補。一方面，注重利用創新的能力延伸式重塑會促進能力再構。例如收購糯米網后，使得百度能力的觸角延伸到更加強調人與服務的O2O領域，從而促進大數據技術、云計算技術的探索。另一方面，能力再構又推動能力延伸的發展。例如深度學習技術大幅優化了百度的搜索相關度，尤其是傳統的長文本查詢精度，從而幫助百度更加精準地向不同用戶投放有針對性的廣告。

總結

“唯一不變的就是變化”這是互聯網行業中最流行的一句話。

如今的百度，經歷了移動互聯網轉型初期的低谷之后，又重新找到了企業的發力點。然而，對于更多在移動互聯網戰略轉型中“損兵折將”的互聯網企業來說，與其對著百度的成功轉型望洋興嘆，不如從它初次的失敗與再次崛起中，發掘適合自身戰略轉型的能力重塑機制。

基金項目資助：國家自然科學基金資助項目（71472012； 71529001； 71632003）； 教育部人文社會科學規劃基金資助項目（14YJA630045）； 北京交通大學基本科研業務費（2017RCW002）。