跨國經營遭遇文化沖突怎么破

黃偉東

近幾年，中國企業在海外相繼并購設廠，一路攻城略地、高歌猛進。以美國為例，榮鼎咨詢（Rhodium Group）數據顯示，2000年至2017年第一季度，中國企業在美國投資近1200億美元，其中近一半投資從2016年初開始。僅2016年，中國對美直接投資就增至2014年的3倍，達到460億美元。與此同時，中國企業在美雇員增加50%以上，達到14.1萬人，中國因此成為美國最大的外國直接投資來源之一。從數據中可以看出，中國企業對美國投資經營前景的看好程度。

但是，自2017年6月10日開始的一段時間，國內外媒體都在頻頻報道福耀集團（全稱福耀玻璃工業集團股份有限公司，以下簡稱“福耀集團”或“福耀”）在美國工廠遭遇的文化沖突事件。媒體如此關注該事件，不僅因為福耀集團是中國企業走出去的代表，也因為這類跨國經營的文化沖突事件，對于那些已經走出去或正準備走出去的中國企業而言，都是將來必然要遇到的重大挑戰和困難。因此對福耀的經驗進行研究與分析，有助于為今后的中國企業走向歐美市場提供寶貴的借鑒。

福耀集團在美國投資近10億美元，是中國在美投資額度最大的企業。其在國外的分公司有9家，美國占了5家，并分布在5個不同的州。

2017年6月10日，《紐約時報》以《中資工廠在俄亥俄州遭遇文化沖突》為題，報道了福耀集團在美國俄亥俄州工廠遇到一系列沖突、糾紛以及官司，如面臨聯邦職業安全與衛生署（OSHA）對其違反《職業安全與健康法》違規行為的處罰款；被解雇的福耀俄亥俄工廠美國籍前總裁John Gauthier和副總裁David Burrows分別起訴福耀工廠和曹德旺主席，罪名包括欺詐、違約、誹謗和歧視；面臨全美汽車工人聯合會（United Automobile Workers）發起的激烈工會運動的壓力；美國工人抱怨福耀過度重視速度與效率，抱怨中國經理把提高產量看得比任何東西都更重要，等等。

始料未及的跨國經營成本

中國企業走入歐美成熟市場時，最初往往將目光聚焦于電價便宜、土地便宜、燃氣便宜、稅收低等有利因素。但是，國外與國內截然不同的商業環境卻往往一再被忽略或低估，直到實際運營階段才察覺到其重要性。由于缺乏經驗，相關知識與管理體系的準備也不充分，在處理跨國經營的問題與沖突時，會遇到意想不到的成本與支出，因此阻礙組織既定計劃與目標的實施，甚至導致企業在海外經營的失敗。

這類始料未及的跨國經營成本包括：法律成本，文化差異帶來的成本和企業治理模式的成本三類。

法律成本

歐美國家是發展比較成熟的法制社會，社會的基礎建立在人人平等和個人權利基礎之上，憲法保護個人的權利神圣不可侵犯。所以企業在處理人事糾紛和終止雇傭合同時會非常小心謹慎，同時組織作為社會法人也會受到許多法律限制。如美國社會非常重視反歧視法，除《民權法案》第七條的基礎性規定外，還有大量的單獨立法，來保護個人的權利。這些對于初來乍到的中國企業而言，完全是新課題，在相當長的一段時間里會感到極大的不適應與水土不服。

對于福耀集團來說，在辦廠兩年左右的時間就開始頻頻出現這些官司和糾紛，應該是曹德旺先生意想不到的事情。如，被開除的美國籍副總經理David Burrows加入福耀之前，是工廠當地招商引資機構——代頓發展聯盟的副總裁。他曾為福耀在俄亥俄建廠立下了汗馬功勞，就是他介紹福耀收購前福特汽車舊廠，福耀才得以在當地安家落戶的。之后曹德旺主席邀請他在福耀俄亥俄工廠擔任要職也是順理成章的事情。從2015年8月入職到2016年11月被解雇，他只任職了一年多。估計曹德旺主席對他的表現和行為一定非常失望。現在David Burrows除控告福耀玻璃違約外，還聲稱解雇他的聲明給他的職業生涯造成了極大的不利影響，給他招來了“嘲諷和恥辱”，還抱怨稱自己走人的原因是——不是中國人。Burrow索賠至少44.2萬美元，以補償其損失，以及對福耀對其損失的懲罰性補償、律師費及法庭費用。對福耀來說，對付這些突如其來的官司與糾紛，將不可避免地影響到既定計劃與目標的實施。

文化差異帶來的成本

大量研究證明，文化差異對國際商務和組織的影響是不容忽視的。比如語言、溝通方式、建立信任的方式、好員工及好經理的標準、經營理念、價值觀等等。在跨國經營中，我們既不要過度強調文化的差異，但也不能忽略或無視這些差異所能帶來的負面影響。福耀俄亥俄工廠接替被解雇總裁John Gauthier的劉道川先生此前曾在中國通用汽車工作過。他到美國后對媒體坦言：“文化沖突、溝通和交流是公司最大的成本。”解決和協同這些差異需要從一開始就投入大量的時間和金錢，方能建立雙方的相互理解與尊重。

總體來說，跨國經營的文化差異主要表現在以下幾個方面：

語言障礙和溝通方式的差異。在跨國經營中，語言障礙導致的溝通不暢首當其沖。在福耀俄亥俄工廠一線工作的美國工人約翰·威斯羅對這一點深有感觸。在他工作的夾層車間，既有美國員工，也有從中國來傳授技術的師傅。師傅和徒弟之間的交流雖然有時靠人工翻譯，但大多數情況下只能依賴手機上的翻譯軟件。威斯羅說：“碰上緊急情況，我們需要中國師傅告訴我們哪里出了問題，但語言不通成為我們之間順暢溝通的極大障礙。”為消除語言障礙、促進合作，福耀工廠內部開展了“一帶一”項目，即一個美國人和一個中國人組成學習小組，在相互學習語言的同時進行技術交流。這些項目有助于相互了解和建立良好的工作關系，提高效率和效益。但是，盡管這一措施效果顯著，它所需要付出時間成本也是相當可觀的。

除語言障礙之外，溝通方式與溝通習慣的差異所造成的誤解與沖突，也同樣需要雙方花大量時間和精力來化解。對這一點，上文提到的威斯羅也有很多感觸。他說，他的中國同事都是玻璃制造專家，在工作中如果遇到問題，往往采取先解決問題、事后才告知美國同事的方式。而這種溝通作風完全不同于美國人溝通在先做事在后的習慣和風格。威斯羅認為，雖然中國同事豐富的經驗和高效的執行力很讓人佩服，但他還是希望中國同事在修復問題之前能先與美國同事做一些溝通。其他差異還包括，中國人的溝通方式比較含蓄，也不喜歡表達一些負面的信息。而美國人總體喜歡直接，不管是正面問題還是負面問題，都喜歡放在桌面談。正是由于雙方不理解彼此的差異，在日復一日的合作中很容易產生各種各樣的誤解。為增進中美同事的相互理解，福耀不僅開展技能培訓，還增加了文化融合的交流。2016年春節，福耀組織了十幾名美國員工到中國參觀福耀的姐妹工廠，學習交流經驗。

價值觀不同。價值觀的差異體現在很多方面。比如在選人、用人方面，中國企業考核管理者時，對人品或德的要求很高。但中國社會對好人品和德的理解和西方卻有不同之處。如，犧牲精神和忠誠在中國社會里被認為作為好人品和好員工的重要因素。一個人不能為企業做出點犧牲，對企業不忠誠，企業老板難以委以重任。在歐美企業里，雇主與雇員之間是雇傭與被雇傭的關系，談不上誰對誰忠誠，更不存在誰為誰犧牲，維系雙方雇傭關系的是合同或者契約，雙方有責任嚴格遵守并履行合同或契約規定的各項條款，彼此之間誰也不期待對方有超越合同或契約規定的行為發生，因此員工沒有責任對企業忠誠和為企業犧牲。類似這樣的差別還有很多。如，在中國企業里，員工比較遵循等級制，相對來說下級比較順從上級。但在歐美企業里，員工則比較期待平等和共享式的管理方式。

對于走向世界的中國企業家和管理者務必了解這些差異，并學習如何化解和協同這些差異，不然很容易產生誤解和沖突。福耀已經為此付出了學費。福耀在媒體上曾說過讓美國人管理團隊管理美國工廠，他們剛開始確實也是這樣做的。俄亥俄工廠的總裁約翰-高蒂爾（John Gauthier）從2014年10月入職到2016年11月被解雇，任職剛兩年。2016年10月剛舉辦2000多人來自各界的嘉賓參加的開廠典禮，開廠后一個月就相繼解雇了俄亥俄工廠的總裁和副總裁，估計并不是福耀集團預先計劃。

企業治理模式的成本

歐美國家企業的治理模式比較成熟，結構也比較復雜。對中國企業和企業家來說，學習和了解歐美企業治理模式卻是新課題，需要投大量時間學習和適應。

比如在美國，工會組織的影響力很大，對企業經營影響深遠。《紐約時報》報道中提到的美國汽車工會（United Automobile Workers）就是一例，現在它正在動員福耀工廠的員工成立工會。福耀公司對此感到很不適應，畢竟在中國沒有經歷過這樣的情況。美國法律雖然不強制企業成立工會，但是當員工籌建工會時，根據《勞動關系法》（National Labor Relation Act），公司不得阻擾和干涉工會的籌建，更不能報復主張建立工會的員工。

如果福耀工廠工人加入工會，其美國工廠的勞動成本會大大提高。目前福耀的工人小時薪酬是17美元一小時， 加入工會后工人小時薪酬成本有可能會高達70多美元。

2014年，一家名叫金龍的中國銅管制造公司在阿拉巴馬州威爾科克斯縣開了一個工廠。當初，它像福耀一樣受到了當地美國民眾的熱烈歡迎，因為它投資了1億多美元，有望為當地創造300個工作機會。但到了該年年底，工人們抱怨安全措施松懈，工資低，隨后以微弱多數同意組織工會。這樣，金龍公司的勞動成本當即翻倍，而這些成本都在企業的計劃之外。

歐洲的企業治理結構并不比美國簡單。比如，德國的企業治理模式強調股東、經營者與職工的共同決策，職工參與公司治理的程度和范圍要比美國、日本模式更深、更廣。歐洲企業推行雙重企業決策制，即除董事會（管理委員會）外，監事會才是企業的最高權力機構，它可以任免公司董事會成員并決定其待遇，對公司董事會和企業經營管理進行監督和檢查，也有權決策企業的重大事項。監事會必須有職工參加。此外，在歐洲，工會的作用更顯重要，企業職工通過派代表進入監事會參與企業的管理。法律規定，監事會成員由勞資雙方的代表對等組成，權力相當。工人監事可由工人和職員直接選舉產生，多的可占到監事會成員的1/3或1/2。企業職工人數大于500名時，其中的1/3監事必須由職工擔任；職工人數大于2000名時，1/2監事必須由職工擔任。

另外，德國企業中還有一個企業職工委員會，由全體職工選舉產生，職工可以是工會成員也可以不是。其主要任務是：監督企業為保障職工權益而制定的規章制度和勞資合同的執行情況。

德國企業內部有董事會、監事會和職工委員會三個機構，在保障職工權益方面起到了積極作用。它既有企業上層又有企業下層的參與決策；既有代表一般員工的企業職工委員會，又有代表管理人員的代言人委員會。這種共同參與決定制度兼顧了各方的利益。對于中國企業并購德國企業或在德國設廠，德國企業的治理結構對沒有在德國企業工作過的中國企業家而言非常具有挑戰性。

除了以上幾點，對中國企業走向歐美，還有許多新的課題，這給中國企業走向歐美市場帶來許多不確定的因素。新的挑戰和困難，需要中國企業進入之前，做好充分準備。

如何破解文化沖突

總部位于紐約、成立于1917年的世界著名商業研究和論壇機構Conference Board，曾經對分布于世界各地財富1000強中的400家企業進行了調查，研究這些成功的跨國企業CEO們是如何追求企業全球增長的。這些CEO認為，具備國際視野的人才和企業文化是成功走向國際化最重要的途徑。因此，在企業準備走出國門之際，就開始培養具備國際視野的國際化人才，以及建立一套全球統一的、能激勵和凝聚世界不同文化和民族的員工的企業價值觀，是破解企業跨國經營中文化沖突的最有效的方法。

培養國際化人才

但凡成功的跨國企業，絕大多數都有完善的國際化人才選拔和培養體系。如，通用電氣和豐田，都有非常優秀的全球領導人才的培訓項目和計劃，他們的高層管理者都是從內部提拔。中國的優秀企業華為也一樣，華為建立了一套完善的國際人才培養和選拔體系，并在全球設立了36個培訓中心。這些培訓中心在為當地培養技術人員的同時，也大力推行員工的本地化，幫助華為當地員工理解和接受華為的企業核心價值。

三星培養國際化人才的“新經營”運動，也特別值得中國企業借鑒。

早在1993年，李健熙為了使三星實現向世界一流企業的飛躍，倡導了后來引起極大關注的三星“新經營”運動。“新經營”的核心之一就是培養國際跨文化人才。

在“新經營”的“地域性專家培養制度”中，三星公司每年選派一批具有5年工作經驗的本土年輕經理去國外觀察體驗一年。學員除了要提高語言能力外，還要深入了解所在國家的文化和風土人情等。通過這些方法，三星培養了大批諳熟其它國家市場和文化的國際跨文化人才，幫助企業實現全球化戰略。

三星SGSG的使命就是培養優秀的國際經理人，主要目標是實現海外人才的三星化。

為了能大量培養國際跨文化人才，三星還創建了人才培養的管理研究部門“三星人力開發院”。其人才戰略的實施則由“三星全球戰略家部”、“三星全球領導學院”、“三星全球營銷學院”、“三星高級技術培訓學院”共同執行。

三星高層管理人員的培養都是由董事長辦公室負責集中進行，CEO親自過問人才培養體制。其中，最值得學習的是，1997年，三星在亞洲金融危機時開始戰略轉折，并啟動了“全球戰略家計劃（Samsung Global Strategist Group，簡稱SGSG）”。

SGSG的使命就是培養優秀的國際經理人，以提升三星在全球市場的商業表現，使三星成為一個成功的國際化企業，主要目標是實現海外人才的三星化。畢業于全球戰略家部的人，也就將成為三星國際化和變革時代的核心力量。

每年，SGSG還會從歐美最好的商學院里招聘十多位來自世界各地的MBA畢業生。這些MBA就是三星未來的“全球戰略家”。他們首先會在三星總部充當內部顧問，然后，在總部工作一段時間后，又會被派到三星下屬公司帶領和參與項目，來了解三星業務和提高專業技能，兩到三年后，這些全球戰略家將根據自己的選擇到喜歡的崗位上長期工作。

目前為止，三星已有幾百名全球戰略家畢業，幫助三星在全球市場上攻城略地。

SGSG的成功就在于充分利用三星的全球資源，同時利用被培養人才來源的國際化，組建多元文化的團隊，這樣的人才便可以在一個多元文化的環境中，保持對三星文化的認同感，并不斷努力，提升三星的全球表現。

在很大程度上，SGSG就是以文化的融合來促成了三星國際化人才的誕生。而這些全球戰略家具備全球領導素質，了解韓國文化和三星文化，能在世界各地準確執行三星文化和戰略，成為三星未來戰略的核心。

中國企業要成功走向海外市場，務必培養自己的國際人才，要不然付出代價是難免的。

培育國際化的企業文化

培育屬于自己的、且適應國際化的企業文化，讓全球員工都能了解和接受企業的核心價值，增強海外員工的凝聚力和對企業文化與價值觀的認同感，可以從根本上化解企業跨國經營中的文化沖突。

在建立和推廣自己企業核心價值方面，聯想成功并購IBM全球PC部門后的經歷，是一個頗具啟示性的案例。聯想并購IBM全球PC部門后，從戴爾電腦雇傭了威廉·阿梅里奧（William Amelio）擔任并購后新聯想的CEO，他曾在戴爾任高級副總裁負責亞太和日本的戰略和業務運營。當時的聯想高管層被稱作是國際化“夢之隊”，但這個“夢之隊”由于同時具有聯想、IBM和戴爾的三種企業文化與價值觀這三種企業文化與價值觀并存，相互博弈，最終難以形成統一的組織力量，造成員工在執行上無所適從。并購后第三年的2008年第三財季，聯想虧損9700萬美元，股票比前一年下跌72%，威廉·阿梅里奧（William Amelio）不得不辭職。

9700萬并購后第三年的2008年第三財季，聯想虧損9700萬美元，股票比前一年下跌72%，威廉·阿梅里奧（William Amelio）不得不辭職。

柳傳志描述當時的情況是：“原來老IBM的人在一邊，新進來的DELL的人在一邊，變成帶有宗派性質的矛盾，這個公司永遠不能成功。”柳傳志重新出山，再次擔任董事局主席之后，親自構建以中國傳統文化為基礎的、適合國際化的、兼容并包的新聯想企業文化即4P價值：Plan-想清楚再承諾；Prioritize-公司利益至上；Perform-承諾就要兌現；Practice-每一年、每一天我們都在進步。在2012年加上了第五P–Pioneer 敢為天下先。企業新文化構建之初，聯想集團在全球各大區（中國、西歐、北美）開展了“文化日”啟動活動，正式推出新文化——“聯想之道”，并首先在核心領導團隊中貫徹新文化，由柳傳志和楊元慶親自授課。全面推出新的企業文化之后，聯想全球高效執行新的戰略，不但扭轉虧損，還取得了連續十幾個季度的增長。

對于福耀而言，其已經建立了一整套比較完善的企業文化和核心價值。福耀需要加大力度的是，在海外工廠加強福耀企業文化和價值的傳播，并對此不斷調整，去掉當中只適用于中國本土的部分，并加強國際化的內容。讓更多海外員工了解和接受福耀的核心價值，增強福耀海外員工的凝聚力和對福耀價值的認同感，以對抗衡國外發達的工會組織，更好地讓福耀海外工廠朝著同一組織目標努力。

中國企業走向國際，任重而道遠，既是機遇又是挑戰，文化沖突雖然在所難免，但要少走彎路，就要未雨綢繆。中國企業應先從自身的國際人才儲備和構建適合國際化的企業價值觀著手，并將這兩項策略提升到企業最高管理層面，由企業最高領導者親自推動實施。因為中國組織大部分是“關鍵人”的組織，這些關鍵人的思維國際化了，組織才能跟得上。希望已經或正在走出國門的中國企業，能在成功中總結經驗，能從困境中汲取營養，尋找出一條適合自己的國際化發展之路。