棄人化管理時代要來？

呂峰 李圭泉

近些年來，眼花繚亂的技術創新和不斷變化的組織生態模式，不僅極大地改變著企業的商業模式，也讓人力資源管理從業者認真思考如何適配充滿不確定性的環境，有遠見的企業高層管理者們也已經開始重新審視人力資源管理本身。從人的價值到人力資源部門的定位，從企業接班人計劃到90后新人類的挑戰，從人力資源與戰略的關系到人力資源的模塊化等等，這些近年來各種人力資源論壇的熱門話題讓我們感覺到這個領域正在醞釀著一場大的變革。

我們近期對人才特質規律的一項研究，也更加證實了這些企業高層管理者們并非杞人憂天，而是深謀遠慮。

一項有關人才特質的研究

我們此項有關人才特質的研究聚焦于銷售領域，期望由此得出的一般規律可以推展到整個組織。

圍繞優秀銷售人員應該具備怎樣的特質，學者們做過不少的總結，其中比較有代表性的是來自伊拉斯姆斯經濟學院（Erasmus School of Economics，簡稱ESE）的威廉·韋貝克（Willem Verbeke）教授所做的對銷售績效的實證研究。韋貝克教授歸納了影響銷售績效的六大驅動力：角色感知（Role Perception）、天資（Aptitude）、技巧水平（Skill Level）、動機（Motivation）、個人（P e r s o n a l）、組織和環境（Organizational & Environmental）。從中不難看出，影響銷售績效的因素有組織和環境層面的，也有個體受到組織影響后的狀態，還包括員工個體的自身因素。

撇開那些無法控制的環境和組織因素，我們的研究只關心一個現實的問題：具備什么特質的人更有可能擁有優秀的銷售業績？這里的特質專指一個人先天具有的、相對穩定的性格特征，對于后天培養的一些能力不是我們的研究對象。換句話說，我們更希望發現影響人們銷售業績的那些與生俱來的某些特質。如果一切順利，那么，我們的研究結果對于公司組建銷售團隊將很有意義：公司就真的可以將重點放在招聘而不是培養方面。

為了使研究更貼近實踐，研究小組組織了EMBA學生中負責銷售的高級經理們召開了多次座談會。請他們根據自己的職業成長經歷以及多年帶團隊的經驗，評價對基層銷售業績產生重大影響的銷售人員關鍵特質。在多次交流和反復選擇后，大家聚焦到兩個特質因素：進取心和共情。

進取心（Aggressive）：簡單來講，它是一種不滿足于現狀，不斷努力以實現目標的心理狀態。具備這種人格特質的人，他們渴望成功，不懼挑戰，喜歡新的目標。這種特質與銷售績效的關系似乎非常明確：具備這種特質的人工作會更加積極主動，喜歡和陌生人接觸并探查他們的需要，抗壓性更強，愿意為自己樹立更具挑戰的目標。格力電器董事長董明珠的經歷就很好地證明了這一點：1990年，完全不知銷售為何物更不用說有什么銷售技巧的她，憑著自己的堅毅和難纏，連續40天硬是把前任留下的幾十萬債務追討回來。很明顯，當時的董明珠完全是憑借進取心的本性來完成任務的。

共情（Empathy）：指人們設身處地地理解他人想法，識別和體驗他人情緒和情感的心理過程。成功的銷售以最終顧客的購買為判斷依據。今天的顧客面臨更多選擇，也更加挑剔，銷售人員在工作中如果不能站在顧客的角度考慮問題，認真探查顧客的需求，合理地對銷售進行定制，那么，即使產品很優秀、銷售很“技巧”，恐怕也不能最終成交。從某種意義上說，一個善于“察言觀色”的銷售人員不是在銷售產品，而是在與客戶建立心理的共鳴。生活中我們都渴望被人理解，如果恰好你面對的銷售人員就是那個理解你的人，相信很多人的選擇都不言而喻。因此，高共情特質的人應該有可能把銷售工作做得更好。

為了使得研究更加具有科學規范性，研究小組慎重選擇了測量個體進取心和共情特質具有良好信效度的問卷。接下來，就是選擇研究對象。

本次研究選取了北京鏈家房地產經紀有限公司旗下的北京自如生活資產管理有限公司（以下簡稱自如公司）的銷售部門員工為研究對象。自如公司成立于2011年5月，致力于為都市青年和白領提供高品質的租住產品和服務。成立六年多以來，自如公司已經進駐北京、上海、深圳三大城市。累計服務60萬租戶，出租房間25萬間，年租金達到65億元，各類員工共計6000余人。在2014年和2015年分別入選清華大學經濟管理學院和哈佛大學商業案例，目前已經成為O2O租房行業的標桿性企業。

在自如公司，銷售人員的主要任務包括兩部分：一部分是與有出租意向的業主商談，將房屋回收并作為自如公司待配置的房源，裝修之后再上線出租；另一部分是與有租房意向的客戶商談，實現房屋的出租。

自如公司每個月根據實際實現的銷售額對銷售人員進行定量化考核，而且全公司1000多名銷售人員根據銷售額進行大排行。這為研究提供了極為優質的數據。

具體而言，本研究首先選取了自如公司從事房地產經紀行業7個月及以上的員工共300人，他們在公司業績排名中分別是前150名和后150名。為了使問卷能夠得到認真的填寫和保障回收，研究小組專門組織了一場主題為職業生涯發展的講座，講座后研究人員將編輯打印好的問卷發放下去，講解注意事項后由員工自主回答問卷，答畢回收。所選取的300人中因有18人請假，最終發放問卷282份。剔除種種原因下的無效問卷，收回有效問卷253份。

通過對數據的實證分析發現：參加調研的銷售人員無論績效高低，進取心水平和共情水平都呈現正態分布，而銷售績效與進取心特質、共情特質的相關關系均未達到顯著水平。

銷售績效較差的員工中有進取心很強的，而銷售績效較好的員工中也有進取心不強的。

簡而言之，就是銷售績效較差的員工中有進取心很強的，而銷售績效優異的員工中也有進取心不強的；銷售績效較差的員工有共情能力較高的，而銷售績效優異的員工中也有共情能力較弱的。

失敗研究的解讀

從純粹學術的角度來看，這個研究以失敗告終。研究者想當然地以為在一個越來越張揚個性的年代，個體特質對其工作結果會有著直接的影響，并以為通過優質的樣本能夠驗證它。研究者認為的特質假設不能解釋銷售績效的差異。那么，是什么因素在影響著銷售績效呢？圍繞這個不太理想的調研結果，在多次與自如公司相關人員進行深入訪談交流，研究者發現，對這個調研結果的最好解釋是公司完善的培訓體系、員工的機器化以及日益成熟的APP。

公司的培訓體系使一切標準化

根據野中郁次郎知識進化的觀點，企業是一個知識體，這個知識體的運作和發展是基于個體不斷將自己所獲得的經驗貢獻給企業，而企業經過整理又將標準化的知識和經驗復制給更多個體的過程。從這個角度看，那些能夠持續成長的優秀企業無一例外都是善于復制其知識和經驗的。

作為一家成立于2001年的老牌地產企業，鏈家地產有著15年在房地產經紀市場摸爬滾打的經驗。從成立伊始至今，鏈家地產逐漸形成了相當完善的銷售人員管理模式，已經通過13萬余名經紀人的個體經驗積累形成了包含相當全面的銷售技巧和方法的培訓體系，新進入職的員工經過培訓之后可以迅速上手銷售業務。脫胎于鏈家地產的自如公司充分享有了鏈家地產在這方面的資源，且自如公司的管理層多數都是來自鏈家地產的具有豐富經驗的管理者，這使得自如公司在業務發展和員工管理上與鏈家有著極大的相似性。

強大的培訓體系使得原本可能個性化的服務標準化起來。自如公司已經整理出更加精準的銷售經驗，這些經驗如同制造的標準化一樣，由公司復制到每一個銷售人員。銷售人員要做的事情只是將那些程式化的內容復述給客戶就可以。一位高管在訪談中表示：“我們要求員工不僅統一著裝，而且銷售語言也是統一的，這樣客戶接收到的信息是一樣的，我們的穩定性和標準化能夠增強客戶對我們的信任，實現銷售”。這種模塊化、標準化的經營、管理和培訓體系，加上團隊化的銷售方式，使得銷售員工個人的特質很難在銷售過程中發揮作用。在這一過程中，員工勝任一項工作的模式，由以往的個人特質影響具體行為改變績效，逐漸轉變為培訓課程所帶來的標準化知識。

員工機器化

既然銷售人員行為已經高度一致，為什么還會存在銷售績效的差異呢？調研發現，相對穩定的特質對銷售績效產生的影響非常有限，銷售績效的好壞更多地取決于員工對標準化管理模式的適應性，對模塊化銷售體系的適應性，以及對培訓內容的吸收和自身學習能力等非特質性的能力。也就是說，那些個性鮮明的員工反而不如那些更愿意學習、更愿意調整自己的員工有更好的銷售業績。

在整個過程中，個體已經不需要有什么隨性發揮的余地。“事實上，我們更加看重的是員工的執行力。從現實情況來看，那些執行力更強的成員會有著更加良好的業績。” 在座談會上，銷售經理們在分析銷售人員狀態時做了這樣的表述。那些更愿意忘記自己，更愿意融入到組織文化中的員工反而會取得更好的業績。更進一步，如果銷售人員還憑著自己的發揮來對待銷售過程，可能還會因為信息傳遞的失真帶來負面影響。即使銷售人員希望能夠發揮自己的才干，他也需要先將公司要求的規范信息進行傳遞，而這對銷售已經形成了決定性的影響。

這是可以被理解的。從信息角度來思考銷售過程，它就是一個信息傳遞然后被接受的過程。如果說，在過去的銷售模式下，信息并不對等，這個過程的進展更多的是由銷售人員的個人狀態來決定，例如他的領悟能力、判斷能力等。現在，銷售人員只是需要執行這個過程，而且只需要把組織希望傳遞給客戶的信息精準地傳遞過去就可以。如果說在傳統的銷售模式下，銷售人員承擔了信號的放大功能，現在的銷售模式不僅不需要銷售人員的發揮，甚至要求他們只要不失真地傳遞應該的信息就可以。

在公司眼里，曾經叱咤風云的銷售人員只是完成“最后一米”信息的準確輸送者而已。盡管沒有一個銷售人員會承認，但是，隨著個體特質影響力的下降，愿意接受組織信息并準確傳遞組織信息成為影響銷售的更重要因素，銷售服務的機器化已經越發的明顯。過去常常被強調的個性化服務正在慢慢褪去，如今，即使銷售人員的微笑也開始機器化起來。

APP是機器人

銷售人員機器化還不是這一過程的終點。自如公司的案例給我們展示這樣一個現實：銷售人員正在被一個叫做“APP”的程序所替代。APP，計算機應用程序的英文縮略語，是用戶與開發者進行信息互動的界面。如果說過去的銷售是通過員工的溝通來實現企業與客戶的交易，那么現在企業正通過APP直接和客戶建立關聯。攜帶大量企業信息的APP使交易過程更加透明。基于APP的企業與客戶的交互行為減少了人為的色彩，并降低了人為因素帶來的風險。

21世紀初的幾年，互聯網萌芽時期的房地產中介市場完全依賴于門店和銷售人員作為中間環節對房屋買賣和租賃雙方的連接作用，包括看房在內的一切交易流程均以門店和銷售人員作為依托，因此銷售人員的個人能力與銷售績效的關系非常密切。然而，伴隨互聯網新浪潮應運而生的自如公司成立伊始就采用了完全不同于傳統的房地產中介交易模式，通過迅速上線APP實現線上選房、線上看房、線上聯系“自如管家”直至線上簽約、線上支付甚至與互聯網金融相結合，使租戶充分節省了奔忙于不同門店和房源之間的時間，甚至可以足不出戶就完成整個租房過程。

通過APP，自如迅速實現了鏈家地產通過十余年積累才實現的標準化、程式化的銷售和客戶溝通過程，企業管理者的意圖和理念得以迅速通過APP準確傳導到租戶面前，避免了人與人溝通過程中容易產生的信息衰減和改變，也更容易建立用戶對企業產品的基本信任。APP在傳播信息、控制風險、削減成本、改善用戶體驗和促進用戶快速增長的作用極其明顯。由此可見，在APP作為中間環節發揮連結作用的模式下，銷售人員依靠個人能力促成簽約的情況變得越來越少見，簽約與否在很大程度上取決于租戶個人對房源的喜好和交易條件的判斷。

相較于銷售人員的機器化，APP顯然已經是“服務行業的機器人”。隨著APP功能的強化和界面的優化，似乎整個銷售隊伍都可以被替代。“其實，客戶的需要也不一定是人性化的，在今天這個時代，客戶似乎將快捷、標準化看的更重要，這恐怕也是APP能夠勝任銷售的重要原因”。今天，用戶移動端安裝的APP儼然已經成為一個被客戶隨身攜帶的銷售人員，它可以被動也可以主動地彈出滿足即時的銷售任務。

人的可棄性？

大衛 哈維在《資本社會的17個矛盾》一書中，非常憂郁地提出，技術的加速發展正在徹底改變工作的狀態，不僅是那些例行工作和制造工作會被自動化替代，那些技術工作和服務工作例如醫生、大學教授和飛機機師等也會被替代。

通過本次不成功的研究，我們發現，在互聯網時代，強調個人能力和個人特質的傳統銷售方式的效果愈發變得不如從前，以往屢見報端的銷售大王、銷售明星變得越來越少，通過規范化的知識，借助互聯網和APP這種友好式的交互手段完成銷售工作成為了很多企業的共識。當然，在這種趨勢下，銷售人員也并非變得一無是處，但前提是他們更愿意成為整個體系當中的一份子。

在互聯網時代，以往屢見報端的銷售大王、銷售明星將會越來越少。

撇開道德的、倫理的、人文的觀點，單從技術發展的角度去看待人員的管理，毫無疑問我們已經進入到一個全新的時代。阿爾法狗完勝柯潔已經表明今天的機器已完全不同于過往的簡單地替代人工的機器化，它們將更加智能，對規則有更深刻的把握，這些都注定要對人進行更全面的替代。哈維在書中所描述的“人的可棄性”正在成為現實。

縱覽不同時代，伴隨制造方式方法的發展，“人”這個生產要素必須動態的調整以實現與其最有效率的匹配。在機械化的1.0時代，標準化生產背景下，人被定義為如同機械一樣的零部件，卓別林在《摩登時代》里的表演是這一狀態的精準體現。進入到電氣化的2.0時代，以霍桑實驗為代表的管理行為學派開始強調人的主動性，并且明確了有需求層次的人與那些冷冰冰的設備截然不同。進入到信息化的3.0時代，組織發展催生出各種新穎的管理學術語，并且都在反復強調人的重要性，以人為本的管理方式似乎成為檢驗企業管理是否成熟的根本標志。

但是，對于即將進入到4.0時代的組織，管理者們又該如何定義人在組織中的作用呢？人更重要了還是不需要了？盡管主流觀點還在不斷強調人的重要性，但現實實踐正在擊碎這種一廂情愿。

人力資源管理的拐點已現。下一步，在人越來越少以至于無人化的組織環境里，棄人化管理正漸行漸近。