以人為中心的創新創造

野中郁次郎

21世紀，全球社會面臨著不確定性、復雜性、多樣性不斷增加的問題，面對組織內外所有的環境變化，企業若想生存下來，必須對自己進行變革，同時積極主動地創新創造。1990年代，彼得·德魯克曾提出“知識是今天唯一有意義的資源。經濟理論認為，知識在財富的創造過程中占據中心位置，如今可以說該理論為必要要素。只有這樣的經濟理論才能說明今天的經濟，說明創新。”知識是競爭優勢的源泉，但現在的問題是，如何積極主動地有效利用知識呢？

知識最大的特征為“是人在關系性中作為主體創造的資源”。我們的定義認為，“知識是將個人的信念/思想正當地轉化為社會的‘真善美的動態過程”。創新也就是知識創造過程。

雖然知識誕生于個人，但組織可以來促進、激活并推進該過程。在知識創造的實踐中，以“人”為中心，利用最佳的習慣和實踐、組織結構、規則等讓“人”創造出知識，這樣的話，組織不僅能應對環境的變化，還極有可能快速實現技術或社會創新。正因為未來世界不可預測，所以組織或個人必須具備可以與環境共存、在組織的任何級別上均能敏捷地利用知識進行判斷或采取行動的能力，這一點至關重要。

但是，日本在1990年代，導入了以邁克爾·波特的競爭戰略論為代表的分析型經營手法，企業對該手法適應過度，從而陷入了理論分析過多（over-analysis）、經營計劃過多（over-planning）、合規過多（overcompliance）的陷阱，出現了失去活力的現象。于是，企業往往會在社會和現實、現場每時每刻都在持續變動的狀況下游離，并因為不符合實際情況的管理工作忙得不可開交，判斷被推遲，創新能力變差，呈現出封閉型組織的傾向，不能吸收世界的知識。

另一方面，日本的企業中，也有具備卓越組織力的，這些企業能靈活構想、快速將現場所學轉化成知識，并敏捷地采取行動。就像上升期的企業那樣，該組織實踐知識機動力經營，即根據變化改變自己。本文想以這樣的日資企業和事例為中心，用四個案例介紹各企業或公司是如何做到創新的。在案例介紹完之后，將闡明一個事實，即在案例中，“共同善”、“本質直觀”、“相互主觀”、“實踐智慧”這四個要素構成了創新的根本。

首先，不再將歷史悠久的大企業作為分析模型，而是介紹GE和富士膠片這兩家公司的事例。這兩家公司是作為有機動力的組織重生的企業。

日本GE：大企業的“精益創業”

GE有130多年的歷史，員工高達30萬人，作為一個龍頭企業，持續致力于自身的變革。GE的CEO杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）曾在2016年9月講過這樣的話：“若想獲得成功，要求組織更簡單。若要發生變革，就必需一個新的商業模式，該模式以前所未有的程度摒棄浪費，將其分散，且速度快。復雜的中央集權型的官僚體制已經不適用了。GE推薦將權限發放到本地小組，打算不畏批判，消除風險，轉移功能。說到全球化，我們往往會從哲學的角度去考慮，但實際上，就是每天現場上演的現實。只有根據巨細無遺的情況和當地的狀況做出決定，方可成功……我們的目標是，打造一個世界上最有競爭力的經濟型生態系統。通過民間企業的力量和創意，創造有價值的工作。若要解決世界最大的問題，須還原能力和創新。為了實現這個課題，不需要精英主義和權利組織。若自己不‘站在競技場上嘗試，就無法為某個人創造工作……必需一個領袖人物，可以真實地看待世界，并積極地推進變革。”

若意識到問題，即便日常瑣碎的事情不斷積累，通過與顧客或伙伴之間的對話、共同體驗也能看見本質。說到底，知識是在關系性中創造出來的，是作為主體致力于該關系性，全身心地深入考慮，作為概念誕生的產物。知識并非客觀地授予，而是身心一體棲息于生動的生態系統中，通過與人類或環境生動的相互作用和共同觀點產生意識或概念，從而產生創新價值。該組織的知識創造過程的本質，無論是在全球還是本地，都不會發生變化。GE的伊梅爾特就是這樣理解的。

2015年，伊梅爾特將行動方針從傳統的“GE Growth Values”變更為了“GE Beliefs”。GE的新行動方針由 “唯客戶，定成敗”、“求精益，拼速度”、“學以恒，善應變”等5項內容組成。從價值（value）到信念（beliefs）的轉換，意思是變革為以第一人稱的身份主觀地創造價值。此外，與主要采用名詞表達方式的靜態GE價值“外部志向”、“包容力”、“專業性”等不同，GE信念采用動態的動詞表現方式來闡述，日常中很容易讓每個員工作為主體的相互作用可視化，身體力行。希望全員實踐該行動方針，從而形成靈活的組織文化，能在變化快速的環境中持續取勝。

特別是日本GE，熊谷昭彥社長并未將GE信念的日語翻譯工作委托給公司外部，而是在全員中公開招募，并最終決定。意譯成了全員自己可以承諾的詞匯（見圖1）。例如，“學以恒，善應變”的意思是，“首先，讓我們行動起來吧。首先是‘嘗試做。克服如果失敗了……這種不安，從經驗中學習，靈活地改變方法，這樣就能找到通往成功之道。”。這些詞匯能讓人聯想到實踐的場景，這樣的話，在新產品開發的討論中，不畏失敗，提出自己的想法，比起做到完美，首先要做出行動，即面向社會咨詢客戶的動向。就這樣，“GE信念”作為員工日常應該意識到的方針，也迅速滲透到上司和部下、同事之間的對話中。

GE生產的產品，通常是一些生產方面需要花費很長時間的厚重型基礎設施設備，如航空引擎和渦輪機等。同時，產品的可靠性和安全性是生命線，速度本來就是次要的。產品若非完美絕不上市的意識滲透強烈，只注重公司內部的調整和疏通。員工的意識并非針對顧客，而是針對公司內部，導致工作速度下降。由此引發的官僚主義這種大企業病，就連GE這個優良企業、其他企業的模范都做不到無緣，一點點地向公司內部侵蝕。

GE記得這方面的危機感，并于2012年導入了“快速決策（Fast Works）”體系，旨在讓公司的容貌從“賣東西”變為“賣成果”。IT風險思想在硅谷不斷發展，龍頭企業GE就在這種風險思想及其實踐中不斷學習，并在硅谷實踐“徹底關注顧客的成果”。“快速決策”就是為了在重工業領域實踐硅谷的實踐機動力，在《精益創業》的作者、年輕的創業家埃里克·萊斯（Eric Ries）的幫助下獨自研發的體系。

“快速決策”的中心思想是，總之慢慢起步，一邊反饋給顧客一邊調整。若能通過改變方向性來修正，就馬上轉換方向。停止的情況下，果斷地撤退。該手法明快，在產品和解決方案的開發方面，在此過程中定期咨詢顧客的想法，并根據需要轉換方向，從而提高速度。籃球方面，以著地支撐身體的一只腳為中樞，另一只腳用來轉換方向以便防守躲避，這個動作稱為“Pivot”，伊梅爾特利用“Pivot”這個隱喻，強調在合適的時候適當地轉換方向的必要性，該思想已滲透到全公司。

快速決策，以顧客為中心的周期，開始的第一步就是每個員工作為主體去“發現”。隨后的流程是“展開”、“學習”、“行動”（見圖2）。并不是像PDCA（Plan-Do-See）那樣以計劃和分析為基礎，其原點是直接在現場與顧客產生共鳴，并生成隱性知識。其背景之一是，據說這是GE對全世界不斷推廣的質量管理手法“六西格瑪”的反省。因為，“六西格瑪” 本來認為數據分析是一種“手段”，現在卻變成了“目的”，這種逆轉現象經常發生。

組織的知識創造過程，是由社會化（Socialization）、外顯化（Externalization）、組合化（Combination）與內隱化（Internalization）這四個階段組成的模型，其中，社會化是指個人直接與他人見面，通過相互作用共享隱性知識；外顯化是指通過對話、思考、隱喻（比喻）等方式，將個人之間的隱性知識轉換成概念和圖像、假設等創作形式的知識；組合化是指將集團層面的形式知識組合在一起，形成故事或理論型的模型體系；內隱化是指不斷嘗試錯誤，通過行動消除這種錯誤矛盾，并讓該形式知識以具體的方式體現出來，最終創造成果，同時，在個人、集團、組織層面作為新的隱性知識掌握。現場是所有的知識創造的原點，快速決策將現場共享并生成隱性知識作為基礎，這一點與SECI過程相同。

可以說，在不確定性很高的時代，快速決策是進行創新的方法。因為這是有機動力的組織的方法論，在顧客自己都不知道該往哪個方向前進的環境下，全面思考各種各樣的情況下的矛盾方針，允許失敗，一邊保證動態平衡（dynamic balance），一邊釋放潛在的組織能力，從而做到更好（better）。

快速決策，以顧客為中心的周期，開始的第一步就是每個員工作為主體去“發現”。隨后的流程是“展開”、“學習”、“行動”

GE導入“信念”以后，人事評估方法也進行了改革。可以說“SESSION C”和“9 BLOCK”是GE的人事評估制度的代名詞，但這兩個制度依次廢除，并導入了“績效發展（performance d e v e l o p m e n t）”制度（見圖3）。該制度并不是像“9 BLOCK”那樣用數值進行評估。而是導入了一個場所（“People Review”），即將部下們的大頭照放在那里，討論本人的資質和可能性，自由商談進一步培養、成長的計劃。“People Review”每年一次，要求領導和部下在全年時間內，日常坦率地對話，從而促進行動和成長。

新制度以“PD@GE”智能手機應用程序為中心展開，員工使用該應用程序，頻繁地與部下或上司們溝通交流，相互反饋意見。雖然面對面對話的方式最好，但該方法更重視及時共享每天的發現。上司、同事、部下每天通過短信的方式，自由發送自己在工作中注意到的事情。設置了“Continue（好了）”和“Consider（再想想）”這兩個按鍵，不是按下按鍵就完事了，而是必須輸入短消息。

而且，也推薦有“Touch Point”面談場所。可以利用這個機會，面對面地交流應該優先的課題和工作的進度狀況、今后的職業生涯等。通過“Touch Point”進行交流并非評估的對象，只是一個坦率地對話的機會而已。

另外，GE導入的非分級方式的人事評估，也會詢問上司的管理能力。至于原因，因為該方式與按照一定的標準決定等級的情況不同，除了部下平時的工作態度以外，對于其內在的信念、思想、職業態度等，整個人都要全身心地對待以便理解。若每天不努力，豐富的對話也就不成立。

GE希望一邊有效利用IoT，一邊將模擬（隱性知識）與數字（形式知識）綜合在一起，從而提高個人與組織的能力。GE打算在商務方面，通過稱之為“第三波”的“工業互聯網”，再次掀起世界變革。通過將先進的產業設備與軟件、技術及做決策的人們結合在一起，也就是說，將數字和模擬綜合在一起，從而提高很多產業的生產效率。

因此，GE旨在通過導入快速決策，以及有很多反饋與對話機會的非分級方式的人事評估制度，同時，將模擬與數字綜合在一起，縮短與顧客的距離，加快商品化的過程，從而成為大企業的“精益創業”的集合體。

富士膠片：徹底的知識結構變革

隨著膠片市場的消失，富士膠片一直以來的核心業務也隨之消失，但富士公司渡過了這個危機，公司華麗轉身，保健和高機能材料、印刷等多樣領域的業績不斷擴展。主導這次改革的古森重隆會長說，現在的富士是“一家志在技術的公司”。富士膠片，將液晶用膠片、醫療品等曾經作為主力的膠卷業務中派生出來的技術，有效用于以護膚化妝品為代表的業務中，業務結構轉型逐漸取得成功。2006年進軍化妝品市場，當時對市場還抱有懷疑的態度，不知道不同的行業到底能否爭奪市場份額，但是第二年上市的護膚化妝品“ASTALIFT”大受歡迎，現在在護膚化妝品領域，商品不斷成長，已經躍居業界前5名。現在，又重新以醫療業務為軸心推進業務結構改革，2017年度進一步挑戰、更新過去的最高收益。

從1980年代到1990年代，柯達與富士膠片在世界各地掀起激烈的市場競爭。從1996年左右開始，數碼響起正式開始普及，受其影響，從全球規模來看，膠卷的需求在2000年達到頂峰，隨后以超過10%的年率速度下降，該公司的膠卷銷售額也以每年200億日元的步調減少。古森在2000年就任社長一職，當時膠卷業務迎來了高峰期，但就任后2～3年膠卷市場就約縮小10%，當時銷售額占六成、利潤占三分之二的主力業務，眼看著市場就這樣消失了。之后，僅僅5年時間就轉為赤字。

古森于2003年就任CEO，他意識到要“第二次創業”，當時全球共有7萬人以上的員工，為了守護這些員工，不僅僅要生存下去，目標是作為一流企業繼續存在。他將現狀比喻成“這對于豐田而言就是汽車消失了，對于新日鐵而言就是鋼鐵消失了”，以此號召員工。

古森為了讓富士膠片的業務結構成功轉型，命令技術部門的領導，花一年半的時間，對至今為止積累的技術進行“技術盤點”，制定以知識為基礎的成長戰略。采用矩陣的方式，將現有的技術×現有的市場、現有的技術×新市場、新技術×現有的市場、新技術×新市場與需求進行對照，在有效利用現有的技術知識的同時，確認是否有在其延長線上開發新技術的“可繼續獲勝”的能力，或者是否有這種可能性，從而討論新的業務領域。因此，為了發揮新業務與現有業務的協同效應進行了重組，這就是如今的六大業務領域。其中，保健、高機能材料、文件這三個領域被定位為“成長戰略中的三大支柱”。

在古森先生的領導下，一邊專心致志地生產產品，一邊中長期地積累“模擬、高科技”的核心技術，若數字化的時代到來，積累的技術就可以在所謂的水平或垂直方向上展開，思考新業務的戰略領域，從而應對變化。一邊防御一邊進攻的態度并未改變。

例如，通過技術盤點發掘出的新業務之一就是化妝品事業。膠卷的主要原料是明膠，也就是骨膠原，人類的皮膚至少70%都是由骨膠原組成。富士膠片企業對該骨膠原的研究也已有將近80年的歷史。也就是說，膠卷與化妝品的制造技術很類似。彩色膠卷的厚度約為0.2mm，這與頭發的粗細大體相同，但其100倍，即2mm的表面上約使用了100種物質，其中的代表物質就是骨膠原，按照微粒子單位將多種多樣的物質混合在一起，并均勻地涂抹于膠片表面。膠卷制造技術也是微粒子控制技術。至于護膚化妝品的控制技術，關鍵技術就是主要成分骨膠原的控制。照片防褪色的技術與照片用粒子的細小功能，以及為了提高穩定性而獨自研發的“納米技術”，可以應用于抗老化的化妝品開發。護膚化妝品“ASTALIFT”就是應用該公司積累的骨膠原的超微粒子化技術，以及制造骨膠原的各種各樣的固有技術，于2007年誕生的商品。該商品的特征是，將大中小三種粒子與功能不同的骨膠原配合在一起，成分可以滲透到皮膚深層，因效果好而大受歡迎。

古森也不斷積累并擴大本公司所擁有的知識體系，不斷進行知識結構改革。這種嘗試，利用有連續性的知識體系，將乍一看不同性質的非連續性膠卷與化妝品聯系在一起，帶來了全新的創新。

在這瞬息萬變的時代，即便沒有足夠的信息也必須得到結果，這是一般規律。富士膠片，將每個員工的這種工作規律總結為“富士膠片之道”。其軸心就是“商務五體論”（見圖4）。人所有的績效，就是此人所具備的“人類力量的總和”，由人類的所有五體總和來決定。領導為了磨練所有的人類力量，必須螺旋式提高，即無論何時何事都會謙虛地學習并成長。

“富士膠片之道”認為，比起PDCA，“See-Think-Plan-Do”才是管理周期的基本。也就是說，制定Plan之前，必須仔細地看（See）、認真思考（Think）。不要為了馬上做到而關注How，而是根據事實重視Why、What，這說明了不急于創意，看清本質的重要性。在這個不斷變化的世界，通過五官直接掌握隱性知識。這與GE的快速決策同樣，與SECI模型相同。

古森認為，公司遇到危機狀況，研發費用不旦沒有削減，反而增加了。另外，若將至今為止按照功能劃分到各地的研究開發部門合并，讓各個領域的研究人員們匯聚一堂，就可以打破組織的框架，讓全公司一起推進先進的研究，于是誕生了“富士膠片先進研究所”（見圖5），致力于開發核心技術。該研究所是將一層全部打通的大房間作為研究室，會議室用玻璃做成，打造出一個沒有隔斷的會議空間，有一個稱之為知識咖啡的圖書館。該設施龐大，總建筑面積高達59000平方米，有將近1000人的研究人員從事研究工作。

該先進研究所中建有羅馬神話中的智慧女神密涅瓦和巨大的貓頭鷹紀念碑。貓頭鷹是女神密涅瓦的隨從。哲學家黑格爾的著作《法哲學原理》中有一句名言：“密涅瓦的貓頭鷹在黃昏時起飛”。用來表現當一個文明、時代結束的時候，密涅瓦就會放飛貓頭鷹，讓貓頭鷹的大眼睛對以前的時代和世界進行總結，并預見將來的時代。于富士膠片而言，隱喻照片感光材料的全盛時期的臨終就是黃昏，研究所存在的意義就是作為新創造的誕生基地。貓頭鷹現在起飛的樣子，就是研究所的口號“融知、創新”的象征，蘊含著古森的強烈決心，即“融合不同領域的知識，通過獨創性的技術創造新業務”。

這個紀念碑上刻有“睿智、勇氣、創造、希望”這四個詞。這其中蘊含著古森的“根據睿智探求真理，勇于挑戰從而創造新價值，然后開拓未來的希望”的想法。先進研究所，在該精神思想的指導下，不斷發揮功能，將組織內的知識聚集在一起。

富士膠片，在匯聚組織外的知識方面從無怠慢。為了正確把握引導新價值的機會，提高可能性，必須與廣泛的其他領域的知識融合，也就是說，在已開拓的世界，與未知的需求或種子組合在一起，這一點必不可少，于是、在組織外成立了一個輔佐性的場所，用于推進開放式創新。為了面對面創新創造，在日本東京和美國硅谷、歐洲荷蘭創設了一個開放式創新樞紐（見圖6）。

開放式創新樞紐處，不僅可以直接接觸到富士膠片的基礎或核心技術以及應用這些技術的產品，還可以自由討論由此所得的創意想法。這里將商業合作伙伴或客戶的課題或創意、潛在的需求及技術結合在一起，創造出劃時代性的新產品、新技術、新服務，從而引發創新。目標是跨越界限，共同創造知識。

古森在推進新業務之際，也積極有效地利用M&A;。2008年收購的富山化學工業就是事例之一。因為在快速地開發新業務之際，若收購一個已經發展到“五合目”階段的企業，并與現有的知識資源組合在一起，就可以促進創造新價值，并盡快確實地創造出新產品。

富士膠片就是這樣，通過徹底的知識結構變革，將組織一直擁有的知識創造的“模型”，再創造為新的組織性知識創造的“模型”。

巴慕達：開發讓人感動的面包

家電行業被稱為已經枯萎的成熟市場，但巴慕達作為一家風險企業，卻因為劃時代的產品而大受歡迎，并繼續發展。即便是電風扇或空氣凈化器、烤箱、電飯煲等已經飽和的領域，由于功能或設計與大型廠商不同，將此作為買點而備受消費者關注。特別是能像面包店那樣烤面包的“The Toaster”烤面包機，在公開的烤箱市場上，通常只需2000日元就可以買到，但這款商品的價格高昂，超過2萬日元，然而自2015年發售以后，1年時間至少銷售了10萬臺，非常暢銷，成為巴慕達的銷售頂梁柱。

大型家電廠商被數據分析和邏輯、以往的常識所束縛，與他們本質性的不同在于，不是提供“產品”，而是提供“體驗”；并不是生產好家電，而是提供用五官體驗的“經驗”價值。

這樣做的契機還得從2014年公司內部的野外燒烤大會說起。那天不湊巧下雨了，在傾盆大雨中吃著碳烤的面包，非常美味。員工們非常感動，從第二天開始開發面包機。但是，用一般碳烤的方法并不美味。于是反復實驗，突然想起其中一個員工說過“那天下大雨”這句話。于是注意到，是因為蒸汽將面包包裹起來了，所以變得美味（見圖7）。然后，嘗試增加或減少水份量，至少烤出5000片面包，找出了最佳的水份量，并按此經驗生產出了產品。

負責開發的年輕員工，為了弄清楚需要多少蒸汽，如何烤制才能達到理想狀態，日復一日地反復進行實驗。不斷改變烤箱內的溫度、烤制時間、加熱器的種類、烤箱內的面積等幾個要素的組合，烤好后試吃，根據自己的判斷標準進行評估，按照控制程序烤出1000片土司面包，一邊吃一邊比較，這樣舌頭逐漸被鍛煉出來，知道“咬一口感覺到甜味”約是60℃，“顏色為褐色，有香味”約是160℃，“表面香脆”約是220℃。半年時間烤了4000片面包，發現了理想的烹調方法，即無論在什么條件下都能烤得很美味的方法，這是基本功能。

無論是設計方面還是促銷方法都重視“五官”。5㏄的加水杯、小窗口的尺寸、打開開關定時器啟動，在此過程中聽時間流逝的聲音，最后聽到輕快的聲音時，烹調結束。斗膽將開關變成了旋鈕。商品介紹也注重“美味的面包”這一點。

“感動的面包機”這個廣告詞非常引人注目。“The Toaster”并非單純的家電，而是傳達感動的媒介。一邊通過面包機上的小窗口查看里面的情況，一邊等待發出聲音通知烤好了。這一刻，讓吃面包時的感動放大。只有全部配合好了才會誕生愉悅感。人就是通過物品來購買體驗的。巴慕達的創業者寺尾興說，“用創意的新夢見未來，用技術的力量實現未來，為人們做貢獻”，這是公司的使命。他興高采烈地說道，“五官不能用數值來表現，但正是這些無法用數值表現的部分才是人生的絕妙之處。人不是物品，要為體驗買單。今后，希望我們企業成為體驗之處，傳遞 “快樂””。

“The Toaster”是根據“大雨天吃的面包”這個開發陣容共享的強烈體驗，堅持到最后，好不容易完成的商品。該商品將一個新的概念具體化，即將感動等自身在日常體驗中的積累，通過跳躍性構思（溯因法（abduction）：生成假設），通過物品來體驗。溯因法是在演繹法（Deduction）和歸納法（Induction）的基礎上作為第三種推論提倡的獲得新知識的有效工具。溯因法從觀察到的事實出發，根據作為目的意識的自己的信念和想法決定焦點，觀察細節并對這些進行概括總結，從而提出假設。有沒有該目的意識，是該方法與其他知識創造方法的不同所在。演繹法是從命題出發一個個地分解，歸納法是對現實中的個別現象進行總結從而找到普遍的真理，而溯因法與這兩者不同，是根據大的目的意識，觀察到現實中個別現象的細微征兆或細節，對相關的所有知識和見解進行總結，提出飛躍性的假說，一邊嘗試錯誤，一邊找到新的假說。

寺尾，高中退學后到世界各地流浪，過去的理想是成為一名音樂家。他在日常生活中直觀本質的感性就是這段經驗中培育出來的吧。直觀本質并作為概念收斂的做法存在于藝術世界，但本公司積累的控制技術，有助于將其具體實現。寺尾說“戰略是控制系統的技術積累。電風扇、空氣凈化器在使用時之所以能讓人感覺舒適，真是因為有細致地控制其運行。即便是面包機的烤制方法，也應該可以做到最佳控制”，他將藝術與科學結合在一起，旨在創造新價值。從靈光閃現的藝術到數值化科學的轉換，這就是巴慕達的開發做法。

接下來要介紹的是社會創新（social innovation）的事例，即通過徹底棲息于現場，直觀地區被埋沒的價值，實現新的創新模式，形成地區創造。

ASAZA基金：實現新型的創新模式

NPO法人ASAZA基金成立了ASAZA項目，該項目是將地區的小學和中學、農協和漁業合作社、NPO和市民、企業或行政等多樣的有關人員及組織組成一個網絡，夢想自然與人類共同繁榮100年后霞浦的樣子，致力于再生。這是一個正面事例，在公益為基礎的大框架中構建一個結構，創造新的關系性，通過知識的相互作用匯聚大眾的智慧，在形成這樣的網絡關系的同時，多發性自律性地創造價值，從而實現社會變革。

溯因法是根據大的目的意識，觀察到現實中個別現象的細微征兆或細節，對相關的所有知識和見解進行總結，提出飛躍性的假說，一邊嘗試錯誤，一邊找到新的假說。

ASAZA基金的代表飯島博在開始活動之前，霞浦的環境污染和生態系統的破壞狀況日益惡化，甚至被稱之為“死湖”。原因是，由于里山和水田減少，無法確保水源，工業用水和家庭排水流入其中，混泥土護岸工程等原因導致自然的凈化作用消失。

飯島，早從1980年代中期開始就加入自然保護團體并開展活動。即便弄清楚污染的原因，追究行政方面的責任，情況并未得到改善，活動逐漸停止。他發現，行政的縱向組織中，各組織之間存在很大的障礙，研究機構被分割為不同的專業。沒有任何人看過整體情況，沒有貫穿性的活動。

飯島認為污染的原因在于復雜的社會系統，必須形成一個網絡，用來描畫整個環境再生的整體情況，并推進其實現。飯島心里的這種想法非常強烈， 首先，深入現場。霞浦是日本的第二大湖，湖岸全長約250公里，飯島每個季節都會與幾名小學生一起從散步開始。最終共計4次，也就是總計走遍了1000公里。不管怎樣，飯島在意的是只有散步才能感覺到的空氣和空間、時間及面對面的感受。他坦率地感受到了一起散步的孩子們的感性并未被無聊的常識所玷污，還是保留原始的狀態。孩子們的視角與身高龐大的大人不同，他們每天都有自己的發現。直到有一天，飯島和孩子們發現了金蓮（ASAZA）簇生，飯島發現那里有生物豐富的跡象，于是他提出了一個假設，金蓮是不是讓霞浦的生態系統復活的關鍵所在呢？

從排水中流出的磷和氮素等營養豐富的原因物質被金蓮吸收，金蓮的葉子被鳥和蟲子吃掉，然后再回到陸地上，這正是一個水質凈化的自然網絡。飯島也得到了科學依據，為了讓金蓮繁殖，1995年成立了ASAZA基金，并開始實施養父母制度，即分發金蓮的種子，一直培育到可以移栽到湖里為止（見圖8）。于是，小學生就是移動網絡。與校長接洽，招募養父母制度。讓學校造園，在距離學區最近的地方培育生長的金蓮種子，以學校為單位的努力措施就這樣一下子蔓延開來。飯島注意到，學區單位與昆蟲的移動范圍重疊，所以將學區這個現有的框架導入環保活動中，為了維持霞浦的生物多樣性，與小學之間建立了關系。將自然網絡與社會網絡加在一起，重新建立了關系性。金蓮的養父母項目，從最初只有200人發展到2010年有200所學校、20萬人養父母的大規模。培育金蓮讓湖泊再生的故事，在自己也是當事人的小學生和養父母的宣傳下被當地廣為流傳。

種植的金蓮被波浪沖走，雖然這種失敗持續發生，但飯島在傳統的河流工法中得到了啟發，與漁協交涉。此外，資材方面使用來自利根川流域的間伐木材，從而將行政、森林工會、漁協結合在一起，并于1996年開始事業。

就這樣，一個NPO提議的霞浦的再生對策，變成了有當地居民和學校、市民團體、工會團體、行政參加的一系列活動，并不斷蔓延擴大。由于市民的提案，將多種多樣有利害關系的相關人員都卷進來了，于是也作為一個新的市民型公共事業備受矚目。

飯島看清地區的現實情況是，有機關聯，但關系性不斷發生變化，他注意到，若想配合這種變化，必須擴大視角，做到多方面、復合性應對。當初，只考慮了改進霞浦的水質及自然再生結構，但關系性的聯鎖已經擴大到了流入湖中的河流、以及源流的里山和森林的保護工作。流入霞浦的利根川流域的里山，在過去與人們的生活密切相關，但隨著生活方式的變化而被放置，便荒廢了。于是，飯島重新以森林保護活動為首，與企業協作參加對流域的里山進行修整、插秧、除草、收獲工作，與當地的造酒企業合作，將收獲的大米釀成酒并銷售。霞浦逆流而上，沿著上流的里山、森林與水循環過程，不斷推廣關系網絡。

另外，飯島也積極推進與其他領域的合作。但是，企業要求的并不是資金援助，而是參與本職工作。為了定量觀察小學建造的生物小區的狀況，與NEC成立了協作體制，搭建了無線網絡系統。NEC以與基金的合作伙伴關系為契機，從插秧到稻田收割，員工與當地的居民一起參加水田建設項目。就這樣，參加水田建設的企業，從三井物產和日本財產保險等不斷推廣，如今已經廣泛覆蓋霞浦水域。

飯島說：“重要的是像地下莖那樣，形成‘運動線持續運動。這樣就會誕生相遇的連鎖”。ASAZA項目中，大范圍內同時并行開展各種各樣的事業。另外，參加者從小學生到高齡者，各式各樣，其立場也各種各樣。ASAZA項目是基點，將人與人、人與自然、自然與自然的關系重新連接在一起。但是，飯島說，沒有中心的網絡才重要。該網絡并非有階級的金字塔，而是各部分自由度都很高，一邊自律性地活動，一邊協調活動，從而實現共同的價值觀。飯島說，實際的生態系統并沒有中心，這與任何部分都不會自己完結的道理一樣。

飯島描繪著100年后霞浦有朱鹮飛舞的宏偉故事，這也是在現實的現場中一邊直觀一邊深思熟慮，生成假說，產生新的關系性的共創價值。若使用霞浦這個大型合作項目的經驗，讓多樣的主體形成網絡，即可改變人與物、金錢的流向，從而實現社會變革（見圖9）。像ASAZA項目這樣將自然網絡與社會網絡重新連接在一起的事業，正在向秋田縣的八郎瀉等全國推廣。飯島正在全國各地對感性豐富的孩子開展環境教育。通過環境教育傳授過程，即看清地區錯過的本質，然后再轉換為價值。這樣就能提高生存的力量。