孕育員工創(chuàng)造力，讓企業(yè)立于不敗之地

蔡金峰 馮云霞

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及、企業(yè)外部競爭加劇，客戶需求變化多端，企業(yè)組織適應(yīng)環(huán)境能力變得越來越重要。企業(yè)的適應(yīng)性、靈活性的提高有賴于員工創(chuàng)造力的提高和管理。為了維持競爭能力，企業(yè)要在員工創(chuàng)造力上有投入、有管理、有創(chuàng)新，才能立于不敗之地。

更好的思考：如何理解員工創(chuàng)造力

在《中華辭海》中，“創(chuàng)造力”一詞是指進行創(chuàng)造和發(fā)明的能力，包括敏銳發(fā)現(xiàn)問題的能力、預見和評價能力、尋求解決問題方向和途徑的能力，以及完成某些操作和對設(shè)想進行檢驗的能力等。員工創(chuàng)造力指的是員工在組織中所提出的新穎、有用的想法。它既是一個過程，也是一個結(jié)果。新穎、有用是員工創(chuàng)造力的兩個基本特征。員工創(chuàng)造力有三個要素：專門領(lǐng)域技能、創(chuàng)造力技能和內(nèi)在動機。 專門領(lǐng)域技能和創(chuàng)造力技能，意味著員工是否有能力進行創(chuàng)新。內(nèi)在動機表明員工是否有意愿進行創(chuàng)新。員工創(chuàng)造力既是心理的、又是技術(shù)的，還是社會的。內(nèi)在動機理論認為，員工創(chuàng)造力是本職工作角色外行為，需要自信心、內(nèi)驅(qū)力支持才會得以外化。員工創(chuàng)造力是技術(shù)的，需要具備領(lǐng)域內(nèi)的工作技能。員工創(chuàng)造力還是社會的，與社會環(huán)境和組織環(huán)境密切相關(guān)。員工創(chuàng)造力和員工自我效能感關(guān)系密切。自我效能感是社會認知理論、社會學習理論的核心概念。員工創(chuàng)造過程中，如果自我效能感強，則能激發(fā)員工熱情飽滿地投入創(chuàng)新。即使遭遇到挫折，也能將其轉(zhuǎn)化為堅定不移的意志力。

從另外角度看，員工創(chuàng)造力和員工年齡、所從事的崗位復雜程度也有關(guān)。在組織范圍內(nèi)看，員工創(chuàng)造力不僅僅是研發(fā)部門的事情，也與整個組織和全體員工有關(guān)。

本文作者從事企業(yè)人力資源管理的教學和實踐多年。通過經(jīng)驗觀察，我們認為圖1可以幫助管理者對員工創(chuàng)造力進行結(jié)構(gòu)化思考，并在此基礎(chǔ)上進行有機的政策設(shè)計，提高組織中員工創(chuàng)造力水平。

從圖1看出，員工創(chuàng)造力與其經(jīng)驗以及崗位復雜程度有關(guān)。如果員工處理的問題較為復雜，那么其創(chuàng)造力就能得到強化；如果工齡長，對環(huán)境熟悉，那么其創(chuàng)造力的勢能可能會越高。在上述圖中，此類員工屬于A類，是企業(yè)“留、用”的重點對象。如果員工處在復雜崗位上，工齡不長，但創(chuàng)新意愿強烈，則屬于B類。他們是企業(yè)“育、留、用”的重要對象。如果工齡較短，崗位復雜度較低，具備轉(zhuǎn)崗知識儲備且轉(zhuǎn)崗意愿強烈，則屬于C類。他們是企業(yè)“轉(zhuǎn)、育”的重要對象。如果員工處在簡單崗位上，且工齡較長，工作所需技能標準化和機械化，對創(chuàng)造力要求不高，則這類員工為D類，是企業(yè)“用”的對象。

在企業(yè)組織中，還有少數(shù)員工屬于A*。他們具有極強的學習力、毅力、自我效能感，而且高度認同組織目標，善于系統(tǒng)思考。這種員工是企業(yè)中的寶貴和稀缺人才，深受企業(yè)青睞，和企業(yè)屬于“命運共同體”。

更多的價值：為何要打造員工創(chuàng)造力

提升組織研發(fā)能力。員工創(chuàng)造力有助于提升企業(yè)的研發(fā)能力。研發(fā)能力作為企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，能夠使企業(yè)保持較為堅實的后勁，能夠比對手走的更遠。華為每年研發(fā)經(jīng)費投入占營收比超10%，2016年達到14.6%，申請專利4096件，累計專利數(shù)量8.7萬件。在思科眼里，中國的競爭對手就是華為，而不是其他通信設(shè)備制造商。組織在研發(fā)人員的“選用育留”政策制定上，緊貼組織目標。其中的IPD管理更是將研發(fā)和員工創(chuàng)造力管理變得制度化、系統(tǒng)化和常態(tài)化。假以時日，這些管理措施幫助華為的創(chuàng)新了屢創(chuàng)新高，在國際競爭中處于不敗之地。

提升組織的適應(yīng)性。員工創(chuàng)造力有助于提升企業(yè)適應(yīng)力。物競天擇，適者生存。企業(yè)順應(yīng)市場需求，創(chuàng)造并滿足客戶需求是其發(fā)展的必由之路。只有以深刻的市場洞察力，預判發(fā)展走向，引導需求，才能取得超額利潤。小米進行手機行業(yè)以后，通過敏捷組織方式，有效整合資源，則改變了手機市場的競爭格局和游戲規(guī)則。華為在低端市場站穩(wěn)腳后，迅速以研發(fā)技術(shù)優(yōu)勢向高端延伸。華為以較強的員工創(chuàng)造力適應(yīng)了手機市場發(fā)展趨勢，提升了市場適應(yīng)能力，2017年二季全球市場中，華為列全球第三、中國第一，出貨量3850萬部，市場份額11.3%。

提升組織靈活性。員工創(chuàng)造力在較長一段時期內(nèi)表現(xiàn)為組織的適應(yīng)性，而在短時期內(nèi)則表現(xiàn)為企業(yè)的靈活性。靈活性與適應(yīng)性對企業(yè)來講同等重要。上海百特教育咨詢中心是一家公益組織，創(chuàng)始人王勝帶領(lǐng)團隊打造了國內(nèi)兒童、青少年財商教育第一品牌，到目前受益兒童、青少年達100萬人。在百特教育向平臺戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，百特教育在堅持公益內(nèi)核的前提下，堅持以員工內(nèi)驅(qū)力、創(chuàng)造力為抓手，以交叉補貼市場型社會企業(yè)的形式，靈活地實現(xiàn)機制創(chuàng)新，向著2020年服務(wù)1000萬兒童、青少年的戰(zhàn)略目標邁進。

提升員工士氣。創(chuàng)造力強的員工往往對本職工作表現(xiàn)出較高的興趣和熱情 。員工以工作為樂趣，對組織目標和工作投入和認同。他們活著就是為了工作，將工作作為一種“天職”（calling）。喬布斯對蘋果產(chǎn)品研發(fā)、廣告有著濃厚的興趣，要求極為嚴苛，始終強調(diào)為客戶生活方式創(chuàng)造價值，鑄就了蘋果輝煌的戰(zhàn)績。錘子科技創(chuàng)始人羅永浩極具工匠精神，以濃厚的興趣投入錘子手機制造工藝，終于在2016年底實現(xiàn)了反轉(zhuǎn)。他們這些人以極高的創(chuàng)造力、極高的熱情感染、帶動整個團隊，為企業(yè)創(chuàng)造了不可估量的價值。

企業(yè)成本領(lǐng)先。員工創(chuàng)造力對優(yōu)化生產(chǎn)流程起著關(guān)鍵作用。客戶需求的變化，催促企業(yè)不斷持續(xù)翻新產(chǎn)品以滿足市場的要求。零庫存生產(chǎn)，也就是小批量、短周期生產(chǎn)，也叫做按單生產(chǎn)或即時生產(chǎn)。豐田公司喜一郎應(yīng)父親豐田佐吉的要求創(chuàng)辦汽車公司，喜一郎在大量學習、考察基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地提出即時生產(chǎn)的概念，并付出了心血投入生產(chǎn)流程迭代改造。后人又用了近十年的時間終于優(yōu)化完成豐田即時生產(chǎn)系統(tǒng)，實現(xiàn)按客戶訂單生產(chǎn)。最重要的是，即時生產(chǎn)系統(tǒng)幫助豐田公司大大降低了生產(chǎn)成本，使其在美國能夠快速拓展汽車市場，就連福特、通用都猝不及防。ZARA是全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在87個國家內(nèi)設(shè)立超過兩千多家的服裝連鎖店。其生產(chǎn)流程就是豐田即時生產(chǎn)系統(tǒng)的翻版，能做到每周至少兩次向全球零售店供貨。

更佳的實踐：如何打造員工創(chuàng)造力

通過人力資源政策打造員工創(chuàng)造力

企業(yè)組織的分類有很多種。在本文我們將組織分為創(chuàng)新型和成本型兩大類。在創(chuàng)新型企業(yè)，一般對員工的能力、專門知識和動力水平要求較高。員工也要善于、敢于面對挑戰(zhàn)，應(yīng)付難度較大的工作。在成本型企業(yè)，則要求員工有較強的執(zhí)行力。阿里巴巴推動云數(shù)據(jù)創(chuàng)新；京東、順豐實施物流配送無人機創(chuàng)新；本田公司以精益化生產(chǎn)創(chuàng)新聞名汽車業(yè)。這些公司都是創(chuàng)新型公司，盡管也重視成本節(jié)約，但企業(yè)文化極力倡導創(chuàng)新。富士康以代工名揚天下，強調(diào)規(guī)模效應(yīng)，強力執(zhí)行，以成本優(yōu)勢獨步天下。其文化強調(diào)制度流程，對人的差異性重視較少。

在推動員工創(chuàng)造力方面，人力資源管理政策的作用很大。本文認為影響員工創(chuàng)造力的關(guān)鍵人力資源政策有績效管理政策和人崗匹配政策。在企業(yè)組織，人崗匹配政策和績效管理政策影響員工自我效能感。 自我效能則有利于員工創(chuàng)造了的孕育和提升（見圖2）。

績效管理政策和員工創(chuàng)造力

基于組織目標和組織類型，人力資源管理政策對員工創(chuàng)造力有很大的引導和調(diào)節(jié)作用，其中較為重要的是績效管理政策和人崗匹配的動態(tài)管理過程。德魯克說過：“沒有評估就沒有管理”。在創(chuàng)新型企業(yè)和成本型企業(yè)，績效標準、績效管理過程、績效成果的使用都對員工行為有較大的引導和控制作用，其中對創(chuàng)新性行為也不例外。更重要的是，績效管理對員工心理狀態(tài)有很大影響。

在創(chuàng)新型組織，低績效控制與員工創(chuàng)造力正相關(guān)；高績效控制對員工創(chuàng)造力呈非線性的S型特征。在低績效控制情境下，創(chuàng)新型組織為員工提供了較為寬松的發(fā)展空間，員工創(chuàng)造力水平呈現(xiàn)較高。在高績效控制情境下，創(chuàng)新型組織任務(wù)明晰，規(guī)則明確，員工創(chuàng)造力曲線為S型，即先抑后揚再抑，先抑的意思是員工先要完成組織下達的任務(wù)，再談創(chuàng)造力；完成任務(wù)后，員工開始干自己喜歡的有創(chuàng)造力的事情，員工創(chuàng)造力水平上揚；然而，員工過度投入，創(chuàng)造力水平則又下降，因為有的創(chuàng)造力可能與組織無關(guān)。

在成本型組織，低績效控制使得風險規(guī)避型員工不愿意挑戰(zhàn)風險，從而降低創(chuàng)造力水平，而高績效控制卻能使風險規(guī)避型員工聚焦組織目標，表現(xiàn)出相對較高的創(chuàng)造力。對于追求卓越的員工來說，無論在低績效控制，還是在高績效控制情境下，在創(chuàng)造力表現(xiàn)方面保持良好。

在管理實踐中，無論創(chuàng)新型組織或者成本型組織，要采取適度的績效管理措施，避免過度放松或者過度嚴苛。在獎勵或福利上也是一樣，既要避免發(fā)放不足，又要避免過度發(fā)放。“重賞之下，必有勇夫”講得有道理，但要注意使用的邊界和前提。同時，還要適度松綁績效控制與薪酬的關(guān)系，保持績效工資、基礎(chǔ)工資合適的比例，幫助減輕員工內(nèi)心壓力，從而有效釋放員工創(chuàng)造力。

人崗匹配和員工創(chuàng)造力

在企業(yè)人力資源管理中，選人用人的核心離不開人崗匹配。人崗匹配指的是是將合適的人放到合適的崗位上。如果員工愛崗敬業(yè)，他們就能滿腔熱情地投入工作，積極地發(fā)揮創(chuàng)造力。

根據(jù)弗洛姆的期望理論，員工動力水平和員工預期水平有關(guān)。企業(yè)要設(shè)計政策，建立員工努力和績效之間的有機連接，即“努力-績效”之間的關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，再建立“績效-獎勵（懲罰）”之間的關(guān)聯(lián)。這些關(guān)聯(lián)的建立，對影響員工預期和心理效能有很大影響。人崗匹配的政策設(shè)計，在這些環(huán)節(jié)都起到調(diào)節(jié)和干預作用。

在管理實踐中，無論創(chuàng)新型組織或者成本型組織，要采取適度的績效管理措施，避免過度放松或者過度嚴苛。

在這個過程中，員工創(chuàng)造力和企業(yè)績效標準之間的關(guān)系可以不斷被理清。員工之間的區(qū)分也能夠被較為合理的加以建立。基于內(nèi)在信念、驅(qū)動力的差異，員工付出的努力程度也不盡相同。在規(guī)定的時間內(nèi)，基于員工貢獻、努力和潛力等維度，企業(yè)能夠建立員工分類管理體系，在晉升、獎勵、培訓等方面配套相應(yīng)的政策，建立有效的組織干預系統(tǒng)，從而引導員工行為，實現(xiàn)員工創(chuàng)造力行為和組織目標一致起來。

通過組織文化和學習打造員工創(chuàng)造力

埃德加·沙因認為，文化是群體思維的加工過程。 企業(yè)文化是基于企業(yè)目標，由管理當局倡導的核心價值觀，并由此引導員工行為規(guī)范的建設(shè)過程。在企業(yè)組織中，管理者總是試圖通過文化的、結(jié)構(gòu)的和政治的方法，力圖打造組織的“共享心智模式”。因為有了共享心智模式，組織成員就會認同組織，有利于企業(yè)快速決策和高效執(zhí)行，組織行動效率也就較高。

企業(yè)文化作為一種管理策略，能夠形成激發(fā)員工創(chuàng)造力的氛圍。鼓勵員工試錯，并在此基礎(chǔ)上孕育出好的產(chǎn)品。3M公司為員工創(chuàng)造了一個自由交流、鼓勵創(chuàng)新、迭代試錯的文化。3M公司認為，有強烈創(chuàng)新意識、創(chuàng)新精神的員工是企業(yè)最寶貴的財富。在組織設(shè)計扁平化的同時，匹配強有力的激勵政策。任何一個員工有新生意，都可以在任何一個分公司申請資金。當管理人員對員工的想法說“不”時，員工心里很清楚：公司暫時不能接受這個想法，回去換個方式再來試試。一旦員工的產(chǎn)品推向市場，他的身份就變成了產(chǎn)品工程師；當產(chǎn)品銷售額達到100萬美元時，員工的職稱、薪金就會提高；當產(chǎn)品銷售額達到2000萬時，他就會被提升為產(chǎn)品系列工程經(jīng)理；當產(chǎn)品銷售額達到5000萬時，他就會成為新成立的部門經(jīng)理。

企業(yè)文化作為一種管理策略，能夠形成激發(fā)員工創(chuàng)造力的氛圍。鼓勵員工試錯，并在此基礎(chǔ)上孕育出好的產(chǎn)品。

從一定程度上來說，高層管理者就是企業(yè)文化的化身，是企業(yè)文化的代表者、傳播者。他們的言行、領(lǐng)導力風格與挖掘員工創(chuàng)造力密切相關(guān)。

騰訊公司創(chuàng)始人馬化騰1993年畢業(yè)于深圳大學計算機系計算機專業(yè)后，進入深圳潤迅通訊發(fā)展有限公司從事尋呼機軟件研發(fā)工作。在潤迅期間，馬化騰意識到軟件研發(fā)要傾向于實用。潤訊提升了馬化騰的視野，為后續(xù)創(chuàng)業(yè)奠定了堅實基礎(chǔ)。后來馬化騰與朋友合作開發(fā)了股霸卡，市場銷路良好。他還幫助身邊朋友解決軟件上的問題，自己的人生閱歷逐漸豐厚起來。1998年，馬化騰與同學張志東合資注冊了深圳騰訊計算機系統(tǒng)有限公司，之后又吸收了曾李青、許晨曄、陳一丹三位股東。歷經(jīng)重重困難，直到從國外募得一筆資金后才走上正軌。OICQ、QQ、微信拳頭產(chǎn)品的推出，使得騰訊位于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)第一梯隊。2017年4月，馬化騰繼2014年后再次入選財富雜志最新公布的“2017中國最具影響力的50位商界領(lǐng)袖”，高居第二位，僅次于華為創(chuàng)始人任正非。騰訊的產(chǎn)品深刻體現(xiàn)了馬化騰的核心價值觀。騰迅的快速崛起，與馬化騰的領(lǐng)導力風格及其對團隊的影響有著緊密的關(guān)聯(lián)。

員工創(chuàng)造力，與組織學習也有關(guān)。華潤集團富有活力，其主營業(yè)務(wù)涵蓋消費品、燃氣、電力、醫(yī)藥、地產(chǎn)、金融、水泥等。華潤集團在組織文化的指引下，以組織學習的方式，持續(xù)提升員工的創(chuàng)造力，以此實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。“成為大眾信賴和喜愛的全球化企業(yè)”，是華潤的愿景。圍繞愿景和戰(zhàn)略，華潤持續(xù)不斷地展開組織層面的行動學習，形成了“簡單、坦誠、陽光”的組織氛圍，使組織始終聚焦戰(zhàn)略，強化執(zhí)行，塑造了“務(wù)實、專業(yè)、協(xié)同、奉獻”的企業(yè)精神。原華潤集團董事長陳新華說：“行動學習是真正具有華潤特色的組織發(fā)展方式，是華潤核心競爭力的重要組成部分，對于‘再造一個新華潤一定會起到巨大的推動作用。”華潤集團高層、一級利潤中心及下屬企業(yè)的行動學習，催生了員工無窮無盡的創(chuàng)造力，實現(xiàn)了企業(yè)的長足發(fā)展。

結(jié)語

本文認為，員工創(chuàng)造力是指員工在組織中所提出的新穎、有用的想法。員工創(chuàng)造力既是心理的，又是技術(shù)的，還是社會的。員工創(chuàng)造力有三個要素：領(lǐng)域技能、創(chuàng)造力技能、內(nèi)心動機。員工領(lǐng)域技能、創(chuàng)造力技能表示員工是否有能力進行創(chuàng)新。員工創(chuàng)造力還與工齡、崗位復雜程度有關(guān)。員工創(chuàng)造力結(jié)構(gòu)圖將員工分為五類：A*、A、B、C、D，對企業(yè)人員管理實踐提供了參考借鑒作用。企業(yè)對A*員工要給予特別的關(guān)注，充分釋放其潛力價值，發(fā)揮員工創(chuàng)造力精神領(lǐng)袖作用。員工創(chuàng)造力對組織有著巨大的價值，有助于提升組織研發(fā)能力，提升組織適應(yīng)性，提升組織靈活性，提升員工士氣，實現(xiàn)成本領(lǐng)先。

本文指出，人力資源管理政策對員工創(chuàng)造力有影響。分析人力資源管理政策和員工創(chuàng)造力關(guān)系圖，績效管理、人崗匹配，能夠激發(fā)員工創(chuàng)造力自我效能感，進而體現(xiàn)為員工創(chuàng)造力成果。本文將組織分為創(chuàng)新型、成本型兩類組織。在創(chuàng)新型組織中，低績效控制情境下，員工創(chuàng)造力表現(xiàn)較高；高績效控制情境下，員工創(chuàng)造力表現(xiàn)出S型；為避免員工過度探索與組織無關(guān)的學習與創(chuàng)造，應(yīng)適度控制員工創(chuàng)造力。在成本型組織中，在低績效情境控制下，風險規(guī)避型員工處于保守的心態(tài)傾向于保守的行為；在高績效情境控制下，風險規(guī)避型員工反而打破常規(guī)，追逐創(chuàng)造力以確保完成任務(wù)目標。在企業(yè)管理實踐中，無論創(chuàng)新型還是成本型組織，企業(yè)應(yīng)該適度松綁績效與薪酬的關(guān)系，績效水平、福利水平都應(yīng)進行適度控制，特別注意“重賞之下，必有勇夫”策略使用的前提和邊界。人崗匹配動態(tài)化管理，有利于員工保持飽滿的熱情，發(fā)揮員工創(chuàng)造力。

除此以外，企業(yè)文化對員工創(chuàng)造力產(chǎn)生影響作用。企業(yè)文化是群體思維的構(gòu)建過程。管理當局通過文化的、結(jié)構(gòu)的、政治的方法，力圖打造組織的“共享心智模式”，有利于組織戰(zhàn)略與決策的快速執(zhí)行。本文引用3M公司的案例表明，鼓勵創(chuàng)新、迭代試錯的企業(yè)文化，輔以有效的激勵設(shè)計，從下到上的扁平化組織創(chuàng)新安排，能將員工創(chuàng)造力發(fā)揮到極致。3M公司產(chǎn)品之多，實用之強也就在情理之中了。本文引用騰訊公司馬化騰的案例表明，馬化騰具有實用的創(chuàng)業(yè)基因，在軟件研發(fā)上有著獨特的洞察力，以尋呼機即時通信軟件研發(fā)為導入點，實現(xiàn)了自身在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)的深厚積累。馬化騰扎實的領(lǐng)導力風格，作為企業(yè)文化的化身，對員工創(chuàng)造力產(chǎn)生了深遠影響，騰訊旗下的產(chǎn)品也受到了市場與客戶的歡迎。本文引用華潤集團的案例表明，行動學習作為企業(yè)文化、戰(zhàn)略落地的重要工具，能夠有效激活員工創(chuàng)造力，成為建設(shè)“共享心智模式組織”的載體。

總之，管理者在激發(fā)員工創(chuàng)造力的過程中，要立足組織目標，重視文化氛圍，設(shè)計政策機制，培育學習習慣。只有從系統(tǒng)層面思考問題，以終為始，才能孕育出員工創(chuàng)造力的土壤和氛圍，是企業(yè)立于不敗之地。