怎樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格才能激發(fā)員工創(chuàng)新性

李秀娟

在當(dāng)今快速變化的環(huán)境中，創(chuàng)新被普遍視為組織競(jìng)爭(zhēng)力和生存的關(guān)鍵要素。因此，創(chuàng)造力與創(chuàng)新對(duì)組織績(jī)效具有潛在的支配性影響，因而成為很多組織的核心目標(biāo)。隨著社會(huì)和技術(shù)變革的不斷發(fā)展，雷德蒙德（Redmond）、芒福德（Mumford）和蒂奇（Teach）提出，個(gè)體在工作場(chǎng)所中做出的創(chuàng)新努力對(duì)組織績(jī)效具有重要影響。他們進(jìn)一步指出，設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、掌控關(guān)鍵資源的領(lǐng)導(dǎo)者能夠創(chuàng)造出因地制宜的環(huán)境和條件，從而鼓勵(lì)員工為完成目標(biāo)而做出創(chuàng)造性努力。

全球化趨勢(shì)不斷增強(qiáng)和技術(shù)的快速發(fā)展，進(jìn)一步加劇了客戶偏好的復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期的需求愈加迫切。市場(chǎng)中的這些變化給研發(fā)和創(chuàng)新帶來(lái)與日俱增的壓力。此外，日新月異的技術(shù)變革伴隨著風(fēng)險(xiǎn)的增加，也使創(chuàng)新和研發(fā)任務(wù)充滿了不確定性和不明確性。

在變化多端的背景之下，嚴(yán)加管控、自上而下的科層制環(huán)境并不利于研發(fā)和創(chuàng)新活動(dòng)的開(kāi)展，只有倡導(dǎo)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神的環(huán)境才能推動(dòng)研發(fā)工作取得成功。因此，研發(fā)和創(chuàng)新型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于創(chuàng)新以及知識(shí)和人力資本等資源的有效利用。為了保持與時(shí)俱進(jìn)并打造此類競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)迫切需要以變革和發(fā)展為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍。

許多員工具備了創(chuàng)造性思維技能和專業(yè)知識(shí)，但卻未在企業(yè)里得到充分的認(rèn)可和栽培，致使其才能無(wú)用武之地。組織需要藉由領(lǐng)導(dǎo)的力量，才能創(chuàng)造出益于發(fā)揮員工創(chuàng)新性和創(chuàng)造力的氛圍。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于員工達(dá)成目標(biāo)的方式起著重大的影響。雷德蒙德等人發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的行為能夠幫助員工采用建設(shè)性方式解決問(wèn)題，并提升他們的自我效能，繼而激發(fā)創(chuàng)新性。

領(lǐng)導(dǎo)力被認(rèn)為是影響專業(yè)員工動(dòng)機(jī)和承諾的必要因素，但在相關(guān)研究中大多局限于領(lǐng)導(dǎo)力的某一方面，有的只針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，有的只針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)-成員關(guān)系，將兩者結(jié)合起來(lái)的研究相對(duì)較少。在領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格方面，重點(diǎn)關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)和行為，這些行為與個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或組織的表現(xiàn)直接相關(guān)。轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)力（Transformational Leadership）和魅力型領(lǐng)導(dǎo)力（Charismatic Leadership）理論都是此類研究的常見(jiàn)示例。轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)力普遍用于形容那些有能力引導(dǎo)和激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)超預(yù)期績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)者。轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)者將追隨者的價(jià)值觀與其自身和組織的價(jià)值觀相統(tǒng)一，其對(duì)追隨者起到的內(nèi)在激勵(lì)作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他領(lǐng)導(dǎo)力類型。

在領(lǐng)導(dǎo)-成員關(guān)系方面，關(guān)注重點(diǎn)則是領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之間的互動(dòng)關(guān)系，其中最經(jīng)典的范例莫過(guò)于格雷恩及其同事提出的領(lǐng)導(dǎo)-下屬交換理論（Leader-Member Exchange）。該理論關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間形成的關(guān)系。該研究流派認(rèn)為，下屬的績(jī)效與他和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系的質(zhì)量、相互間的信任、尊重和影響存在直接關(guān)聯(lián)。有研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者和成員間的高質(zhì)量交流與創(chuàng)新性行為之間呈正相關(guān)關(guān)系。低質(zhì)量關(guān)系的特點(diǎn)是單向下行性影響和經(jīng)濟(jì)交換行為，而高質(zhì)量關(guān)系則以互相信任、尊重、好感和互惠性影響為標(biāo)志。

那么，如何綜合領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)-下屬關(guān)系兩個(gè)方面，尋找到激發(fā)員工創(chuàng)新性的領(lǐng)導(dǎo)方法？

何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能提升員工創(chuàng)新性

我們的研究發(fā)現(xiàn)，交易型領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)對(duì)創(chuàng)新性產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響。這一發(fā)現(xiàn)突出表明了交易型領(lǐng)導(dǎo)力無(wú)法有效激發(fā)追隨者的創(chuàng)新性。因此，交易型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者一般不會(huì)采取創(chuàng)新性方式來(lái)應(yīng)對(duì)問(wèn)題，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者并未激勵(lì)他們嘗試新方法來(lái)將問(wèn)題概念化并加以解決。此外，交易型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)錯(cuò)誤的消極應(yīng)對(duì)傾向，使得追隨者因懼怕達(dá)不到預(yù)期和標(biāo)準(zhǔn)而不愿意跳出思維定式。由此帶來(lái)的后果是追隨者對(duì)經(jīng)過(guò)反復(fù)驗(yàn)證的工作方式產(chǎn)生依賴而不愿冒險(xiǎn)。

從理論上來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)力與提倡創(chuàng)新與冒險(xiǎn)的組織氛圍和文化之間存在關(guān)聯(lián)。通過(guò)才智激發(fā)并展現(xiàn)個(gè)性化關(guān)懷，轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)者能夠打造鼓勵(lì)創(chuàng)新、發(fā)揮創(chuàng)造力的組織文化，從而削弱結(jié)構(gòu)和人員自身的惰性。這項(xiàng)研究成果進(jìn)一步支持了阿馬比爾（Amabile）和格瑞斯格威斯基（Gryskiewicz）的觀點(diǎn)。他們認(rèn)為，管理者對(duì)于下屬自我效能信念的塑造具有不可或缺的作用，這種樹(shù)立信心的行為對(duì)于下屬創(chuàng)新性的管理十分有效。巴斯、阿沃利奧和博比（Bebb）提出的領(lǐng)導(dǎo)力下行傳遞效應(yīng)也可以解釋變革型領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新性之間的正相關(guān)關(guān)系。這種效應(yīng)是指下屬會(huì)采取與轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)者相似的行為。

研發(fā)部門運(yùn)作環(huán)境的結(jié)構(gòu)相對(duì)松散，很多工作模式都十分靈活。這樣的環(huán)境為管理者創(chuàng)造了良好的機(jī)會(huì)，以通過(guò)轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)方式來(lái)影響追隨者的創(chuàng)新性。交易型領(lǐng)導(dǎo)力通常與組織內(nèi)的官僚權(quán)威和正統(tǒng)性相關(guān)聯(lián)，對(duì)于促進(jìn)下屬的創(chuàng)新性并不起作用，因?yàn)檫@類領(lǐng)導(dǎo)看重的往往是工作標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)分配和任務(wù)導(dǎo)向型目標(biāo)。此外，他們主要依賴組織獎(jiǎng)懲對(duì)績(jī)效施加影響，總是關(guān)注任務(wù)的完成情況和下屬的合規(guī)情況。因此，所有這些因素都有助于解釋交易型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)追隨者創(chuàng)新性造成的負(fù)面影響。

何種領(lǐng)導(dǎo)-下屬關(guān)系能提升員工創(chuàng)新性

我們的研究發(fā)現(xiàn)，在領(lǐng)導(dǎo)-下屬關(guān)系的所有維度中，只有忠誠(chéng)維度與創(chuàng)新性呈現(xiàn)出顯著的正相關(guān)關(guān)系，其他維度對(duì)于追隨者下屬創(chuàng)新性的解釋都沒(méi)有重大意義。出現(xiàn)這種情況的原因可能在于研發(fā)員工面對(duì)工作任務(wù)時(shí)所展現(xiàn)出來(lái)的專業(yè)素養(yǎng)，且他們未來(lái)仍會(huì)繼續(xù)為組織所托付的職責(zé)盡心盡力。但是，如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此無(wú)以為報(bào)，未能貢獻(xiàn)自己的意見(jiàn)和建議，就無(wú)法激發(fā)員工的創(chuàng)新性。

忠誠(chéng)度高的交換是以信任為基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)者更可能為追隨者提供支持，進(jìn)而激發(fā)更高程度的創(chuàng)新。這與提爾尼和法默的研究成果不謀而合。他們發(fā)現(xiàn)了上級(jí)支持和追隨者創(chuàng)造力自我效能之間關(guān)系的證據(jù)。在以信任和忠誠(chéng)為特點(diǎn)的交換中，領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)將更具挑戰(zhàn)性和相關(guān)性的責(zé)任或風(fēng)險(xiǎn)性更高的任務(wù)委派給他們信任的下屬。這些挑戰(zhàn)可能會(huì)給忠誠(chéng)的下屬帶來(lái)更多創(chuàng)新機(jī)會(huì)。除此之外，以忠誠(chéng)為特點(diǎn)的交換可以讓領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的關(guān)系更融洽、信任度更高，從而有助于下屬發(fā)揮創(chuàng)新性。

與斯科特和布魯斯在研發(fā)工作環(huán)境中的研究發(fā)現(xiàn)相反，本研究并未顯示出領(lǐng)導(dǎo)-下屬關(guān)系與創(chuàng)新性之間存在關(guān)聯(lián)。出現(xiàn)這種情況的原因可能在于專業(yè)研發(fā)人員大多“不合群”，對(duì)建立關(guān)系并沒(méi)有什么興趣。他們中大多數(shù)人的受教育水平很高，認(rèn)為自己具備了專業(yè)技能與信心。他們一般都喜歡獨(dú)立工作。因此，高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)-下屬關(guān)系對(duì)于創(chuàng)新性并無(wú)助益。

我們所處的科技時(shí)代瞬息萬(wàn)變，企業(yè)發(fā)展需要?jiǎng)?chuàng)新源源不斷輸送活力。要想保持活力，其根源是需要?jiǎng)?chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才在企業(yè)內(nèi)部施展抱負(fù)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新行為。

實(shí)踐啟示

我們的研究結(jié)果也顯示，鑒于領(lǐng)導(dǎo)-下屬關(guān)系質(zhì)量不會(huì)對(duì)追隨者的創(chuàng)新性產(chǎn)生顯著影響，領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)創(chuàng)新性的直接作用并不受關(guān)系質(zhì)量這一中介變量的干擾。這一發(fā)現(xiàn)意味著，單憑轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)力即可有效達(dá)到激發(fā)追隨者創(chuàng)新性的目的。這一結(jié)果使得我們應(yīng)該更加關(guān)注轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于影響員工創(chuàng)新性的重要作用

對(duì)研發(fā)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的啟示

我們所處的科技時(shí)代瞬息萬(wàn)變，企業(yè)發(fā)展需要?jiǎng)?chuàng)新源源不斷輸送活力。企業(yè)發(fā)展不管是從行業(yè)技術(shù)層面、企業(yè)管理層面和其他層面，要想保持活力，其根源是需要?jiǎng)?chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才在企業(yè)內(nèi)部施展抱負(fù)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新行為。

許多企業(yè)內(nèi)部都設(shè)有創(chuàng)新部門或采用創(chuàng)新激勵(lì)體制，期寄通過(guò)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)公司業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)新的增長(zhǎng)極，但往往收效甚微。我們研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理層領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)創(chuàng)新有直接性影響，轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)力可以有效達(dá)到激發(fā)員工追隨者創(chuàng)新性的目的。

轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)行為體現(xiàn)在四個(gè)維度，即個(gè)性化關(guān)懷（individualized consideration）、才智激發(fā)（intellectual stimulation）、鼓舞性激勵(lì)（inspirational motivation）和理想化影響力（idealized influence）。

個(gè)性化關(guān)懷 轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)力的管理者關(guān)懷下屬員工，重視員工的個(gè)人需求、能力和愿望，特別是根據(jù)員工個(gè)人特質(zhì)和未來(lái)需求區(qū)別性培養(yǎng)和指導(dǎo)下屬。成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)鼓勵(lì)員工做自己，讓員工感覺(jué)自己是獨(dú)特的，有價(jià)值的。在日常工作中領(lǐng)導(dǎo)就像是員工的教練和工作成長(zhǎng)的伙伴，幫助員工在應(yīng)付挑戰(zhàn)中成長(zhǎng)，激發(fā)員工更優(yōu)異的表現(xiàn)和更高的創(chuàng)造性。

才智激發(fā) 在激發(fā)下屬員工創(chuàng)新過(guò)程中，轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者常向下屬員工灌輸新理念，挖掘員工潛能，授權(quán)更多的空間進(jìn)行思考與創(chuàng)新，啟發(fā)他們敢于發(fā)表新的見(jiàn)解，挑戰(zhàn)自我，利用新的手段和方法解決工作中遇到的難題。通過(guò)才智激發(fā)，轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)者使員工在意識(shí)、信念以及價(jià)值觀的形成上產(chǎn)生激發(fā)作用并使之發(fā)生變化，給予員工足夠的信息和支持，激發(fā)員工創(chuàng)新行為。

鼓舞性激勵(lì) 合理鼓舞性激勵(lì)是給予員工一定的獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)，不一定必須是金錢上的回報(bào)。領(lǐng)導(dǎo)向下屬表達(dá)高期望值，讓員工認(rèn)識(shí)到整個(gè)企業(yè)所處市場(chǎng)狀況和大環(huán)境、公司的發(fā)展計(jì)劃及未來(lái)的前景，給予員工一個(gè)可以值得期待和為之工作的企業(yè)發(fā)展愿景，并意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)愿意去與他們分享。領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用團(tuán)隊(duì)精神和情感訴求來(lái)凝聚員工的精氣神，喚醒個(gè)體的歸宿感和成就感，增強(qiáng)他們的自尊和自我價(jià)值意識(shí)，從而使獲得的工作績(jī)效遠(yuǎn)高于員工為自我利益奮斗所產(chǎn)生的績(jī)效。

理想化影響力 理想化影響力是指變革型領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)出能夠讓員工產(chǎn)生信任、崇拜和跟隨的一些行為。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者具備公認(rèn)較高的倫理道德標(biāo)準(zhǔn)和獨(dú)特的個(gè)人魅力，能夠得到下屬的認(rèn)同、尊重和信任，成為領(lǐng)導(dǎo)下屬行為和思想的追尋典范。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)的威嚴(yán)和魅力并不建立在隱藏信息和故作高深，而是最為開(kāi)放和誠(chéng)懇的，愿意傾聽(tīng)員工的想法，明智的篩選出對(duì)員工、對(duì)公司最有利的策略，極大釋放員工的潛能。員工才會(huì)認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)的未來(lái)愿景和規(guī)劃，并對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作和愿景寄予期望。

管理者和領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)努力確保他們所建立的環(huán)境能夠激發(fā)員工的創(chuàng)新性。領(lǐng)導(dǎo)者可以采取基于愿景的領(lǐng)導(dǎo)方式，并利用才智激發(fā)和個(gè)性化關(guān)懷等多種手段來(lái)鼓勵(lì)創(chuàng)意的產(chǎn)生、刺激員工的創(chuàng)新能力。因此，研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該讓其追隨者參與到?jīng)Q策制定的流程中來(lái)，根據(jù)下屬有信心達(dá)成的工作目標(biāo)，制訂切合實(shí)際、以工作為核心的愿景。具備了雙方認(rèn)同的共同愿景后，研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者便可以確保員工積極參與創(chuàng)新流程。因此，如果研發(fā)組織有意提高員工的創(chuàng)新性，則開(kāi)展有關(guān)賦權(quán)授能、鼓舞性激勵(lì)、才智激發(fā)和個(gè)性化關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)必不可少。

企業(yè)發(fā)展要求領(lǐng)導(dǎo)和員工有創(chuàng)新行為，但在多數(shù)企業(yè)組織中員工固守標(biāo)準(zhǔn)、慣常的思維和行為方式，加上從眾的社會(huì)壓力，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和下屬們安于現(xiàn)狀，忽略那些可能促進(jìn)積極改變的事情，員工們的敬業(yè)度和效率降低，企業(yè)創(chuàng)新活力減退。 管理者和領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力確保他們所建立的環(huán)境能夠激發(fā)員工追隨者的創(chuàng)新性。領(lǐng)導(dǎo)者采取基于愿景的領(lǐng)導(dǎo)方式，并利用才智激發(fā)和個(gè)性化關(guān)懷等多種方式來(lái)激勵(lì)員工創(chuàng)意的產(chǎn)生，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力。

1.領(lǐng)導(dǎo)者要賦予員工自信，提供個(gè)人學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，按照員工的優(yōu)勢(shì)設(shè)置職位，發(fā)揮員工的招牌優(yōu)勢(shì)。告訴員工做什么，別規(guī)定怎么做，鼓勵(lì)員工定義自己的工作角色，獨(dú)立解決問(wèn)題，讓員工承擔(dān)責(zé)任并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

2. 領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)員工從多重角度思考問(wèn)題，克服使用自利偏見(jiàn)的觀點(diǎn)和語(yǔ)言，引入不同視角的人才，設(shè)計(jì)激發(fā)異見(jiàn)的制度，鼓勵(lì)員工各抒己見(jiàn)，確保團(tuán)隊(duì)有勇于表達(dá)自己觀點(diǎn)的人才。領(lǐng)導(dǎo)者站在管理者角度聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，讓員工參與到?jīng)Q策制定的流程中，制定切合實(shí)際以工作為核心的工作愿景，與員工分享任務(wù)背景并基于此提供任務(wù)之間的關(guān)系，預(yù)見(jiàn)障礙以保證發(fā)展，讓員工建立更廣闊的企業(yè)發(fā)展視野和驅(qū)動(dòng)力。

3.鼓勵(lì)員工質(zhì)疑企業(yè)現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)公司的不完美，在員工工作中不斷注入新鮮感，引入外部刺激因子激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情，為員工創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的體驗(yàn)，讓員工在工作中最大化參與，承認(rèn)員工的貢獻(xiàn)并表達(dá)感謝，賦予員工具有企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光和手段，讓員工摒除把工作當(dāng)作賺錢的方式，將為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展前景而努力。

4.在激發(fā)員工的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者樹(shù)立個(gè)人角色榜樣，體現(xiàn)和強(qiáng)化與下屬員工所信奉一致的價(jià)值觀念，喚醒員工的創(chuàng)新動(dòng)力，鼓勵(lì)員工從工具理性取向轉(zhuǎn)為道德取向，從關(guān)注個(gè)人所得轉(zhuǎn)向關(guān)注為集體所作的貢獻(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者注重采用誠(chéng)實(shí)的溝通，與自己的工作動(dòng)機(jī)相聯(lián)系，并與團(tuán)隊(duì)自由的分享，在具備了雙方認(rèn)同的共同愿景后，領(lǐng)導(dǎo)者便可以確保員工追隨者積極參與創(chuàng)新流程，培育創(chuàng)新精神，推動(dòng)變革。

對(duì)人力資源管理者的啟示

鑒于本項(xiàng)研究已發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)領(lǐng)導(dǎo)-成員關(guān)系和創(chuàng)新性有直接影響，人力資源管理者可以據(jù)此在甄選研發(fā)工作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的面試過(guò)程中采取適當(dāng)措施。除了注重學(xué)歷條件或根據(jù)專業(yè)技術(shù)能力對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行評(píng)估以外，面試工作還應(yīng)當(dāng)包含有關(guān)才智激發(fā)和個(gè)性化關(guān)懷等變革型領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷的情境式提問(wèn)，因?yàn)檫@些“軟”技能與專業(yè)知識(shí)結(jié)合起來(lái)才能更準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作效能。同樣，研發(fā)人員的晉升和績(jī)效評(píng)估也應(yīng)該與領(lǐng)導(dǎo)能力等決定性因素相關(guān)聯(lián)。

在科技數(shù)字化的時(shí)代，企業(yè)對(duì)于創(chuàng)新的需求更加強(qiáng)烈，轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)力提升員工的創(chuàng)新性，要求企業(yè)人力資源管理者在甄選和晉升企業(yè)管理者，特別是企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者中，除了注重管理領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)歷條件或者根據(jù)專業(yè)技術(shù)能力進(jìn)行評(píng)估以外，還需要評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者是否擁有才智激發(fā)、個(gè)性化關(guān)懷、鼓舞性激勵(lì)和理想化影響力的轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)。開(kāi)展關(guān)于轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)活動(dòng)，采用更加積極主動(dòng)、系統(tǒng)化及結(jié)構(gòu)化的方式培養(yǎng)未來(lái)變革型領(lǐng)導(dǎo)力，讓激活員工創(chuàng)新通過(guò)人才培養(yǎng)載體，在企業(yè)組織中舞動(dòng)。

一個(gè)卓越的創(chuàng)新性企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新文化的形成，并不只由人力資源部門承擔(dān)，而是要由每個(gè)推動(dòng)創(chuàng)新能力建設(shè)的部門負(fù)責(zé)人共同承擔(dān)，從根本上要求企業(yè)高管或董事會(huì)成員意識(shí)到，在更高層的制度設(shè)計(jì)打造一個(gè)組織架構(gòu)，激發(fā)員工的創(chuàng)造力。

首先建立“建議創(chuàng)新管理系統(tǒng)”，作為組織獲得建議的方式和制度，挖掘員工想法中的真正閃光點(diǎn)，提供相應(yīng)的資源和管理支撐落地，為激發(fā)企業(yè)員工創(chuàng)新提供啟動(dòng)能量。

當(dāng)員工的想法不僅獲得贊揚(yáng)或獎(jiǎng)勵(lì)，而且這種表達(dá)方式得到組織的準(zhǔn)許，在實(shí)際工作中做出創(chuàng)新的貢獻(xiàn)會(huì)激發(fā)這位員工類似行為的發(fā)生，進(jìn)而從單個(gè)體影響小團(tuán)體，蔓延至整個(gè)大組織。在激發(fā)員工們的創(chuàng)新熱情后，需建立一個(gè)促使員工創(chuàng)新勢(shì)頭持續(xù)高漲的基礎(chǔ)制度系統(tǒng)，以能動(dòng)地加強(qiáng)創(chuàng)新動(dòng)力運(yùn)行，直到形成員工創(chuàng)新自信與企業(yè)創(chuàng)新成果的良性循環(huán)。

公司的高層需要真正理解創(chuàng)新的連續(xù)性，把握創(chuàng)新的沖刺階段，在公司內(nèi)部創(chuàng)建共享創(chuàng)新理念，增強(qiáng)創(chuàng)新項(xiàng)目多樣性，并應(yīng)用現(xiàn)代技術(shù)創(chuàng)建創(chuàng)新競(jìng)賽體系，在中高級(jí)管理層建立授權(quán)制度，構(gòu)建企業(yè)組織創(chuàng)建能力，從根源上推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新，以應(yīng)對(duì)更多多元化、開(kāi)放化的行業(yè)組織環(huán)境。