國有供熱燃氣公司績效考核體系的優化設計

胡日查，王瑞永

（內蒙古財經大學 工商管理學院，呼和浩特 010071）

1 案例背景及問題診斷

T供熱燃氣集團有限公司是康區一家以供熱供氣為主的生產服務型國有企業，公司成立于2005年10月，由康區管委會出資成立。公司經營范圍包括：集中供熱、供熱管網維護、供熱設備安裝；天然氣銷售、管理、燃氣管網維護、燃氣設備安裝；供熱供氣技術咨詢服務；土地項目開發；電子商務、市場營銷；廣告制作、代理、發布；負責康巴什區供熱供氣項目的建設與管理、應急保障和整體服務。根據公司運營需要，目前集團公司下設六個部門，三個非法人獨立分公司，六個全資子公司，一個參股子公司和兩個二級子公司。截至2017年3月底，集團公司在冊員工366人。其中，高層管理人員12人，中層管理人員31人，主管（中心主任）45人，基層人員278人。公司自成立以來已初步形成了“團結奮進、開拓創新”的企業精神，“誠通天下，惠及民生”的經營理念和“辛苦我一人，溫暖千萬家”的服務理念。

隨著公司多元化的進一步發展，企業管理不能適應公司發展需求，這就需要借助外部力量進行咨詢診斷，把握公司發展的優劣勢。我們通過高管面談（6次）、員工面談（45次）、會議溝通（3次）及問卷調研（128份）等方式，運用統計分析法與因素分析法等方法對該公司進行咨詢診斷，發現公司發展具有很多優勢與機會。如該公司發展速度快，具有國有企業壟斷優勢，公司的市場份額較大；高層領導者眼界寬、思路寬、胸襟寬，公司形成了團結奮進的良好局面；成員年輕化，員工富有創新力、激情飽滿、干勁十足，為公司持續、靈活地發展提供了保證；人們之間等級觀念較弱，人與人之間地位和人格平等。

但由于公司體制、企業文化、歷史等國有企業自身的原因，人力資源管理仍存在著用人機制與競爭機制不能發揮作用，管理觀念滯后、功能不到位、職能未充分發揮等問題，且已影響和制約著公司進一步發展，特別是平均主義“大鍋飯”及激勵性差問題突出，需要急切解決。

1.1 考核主體單一

公司員工的考核主體只是直線領導，容易出現人情因素及一個人說了算的考核結果，因此導致的考核不公平也容易引發上、下級關系的緊張和矛盾。調研顯示，超過70%的員工對這樣的考核不滿意。

1.2 績效考核指標與考核環節不合理

訪談中發現，原有的績效考核更多的是依據出勤、參與活動情況、報送信息數量及時性等作為考核的依據與標準，與崗位職責和績效關聯的指標不密切，考核主觀性強，考核結果趨同，不能體現考核的意義和價值。部門間的考核也存在類似的問題，考核缺乏針對性，以偏概全。同時考核量化指標少，考核沒有反饋環節。

1.3 員工對績效工資滿意度低

公司原有考核制度是從總工資中提出20%作為績效工資，而且績效考核獎罰力度小，并且以罰為主。訪談中發現，有一半職工對目前的績效工資感到不滿意。34%的員工認為績效工資發放方式也不合理，不應該按年度發放。

1.4 績效考核結果未被很好利用

24.9 %的員工認為當前公司的考核結果缺乏價值。在訪談過程中也發現，公司忽視了對績效考核結果的分析與反饋，且績效考核的結果并未對員工起到相應的激勵作用。

1.5 績效管理過程不完善

調研結果顯示，80%的員工對績效改進的主要訴求是：考核評分的公平、公正、公開，增加考核的激勵因素，增加績效考核結果的獎懲機制。

總之，從績效考核體系角度分析：考核主體與考核方法單一，考核內容沒有突出重點，考核標準不夠明確，考核周期不分管理層次而均為月度考核，考核缺乏溝通與反饋。

2 T供熱燃氣公司績效考核方案的優化設計

2.1 優化設計的思路

以績效管理基本原理為依據，以問題導向為出發點，以提升企業績效為目的，優化構建考核主體明確、內容與標準清晰、方法得當、考核周期符合規律的分層次的績效考核體系方案。

2.2 優化設計的過程

我們按照績效考核體系建設的“五步法”進行優化設計。

第一步：動員。召開全體員工大會，講解績效考核在企業整個科學管理平臺中的位置及重要性，明確國企績效管理改革之必要性。

第二步：明確考核前提條件。明確企業的發展戰略與目標，梳理企業原有考核存在的問題，詳盡進行工作分析，編寫工作說明書，確定部門職責與崗位職責，并應用目標管理的思想將企業目標層層分解，落實到部門及各崗位。

第三步：考核體系的設計。基于調動所有員工及團隊的工作積極性，設計考核體系時包括高層管理者考核、普通員工考核及各部門考核。

第四步：做好考核實施。為了提升考核實施效果，考核前召開講座一次、意見征求會與方案討論會二次、方案公示、培訓會、答疑、開通服務電話等方式進行溝通；考核中依據科學的方法及時化解矛盾；考核后進行溝通改進工作行為。

第五步：考核的持續完善。一方面堅定各層級考核人員堅持考核的態度，另一方面定期評估考核方案，不斷完善。

2.3 優化方案的內容

T供熱燃氣公司的績效考核分為員工考核、部門考核及高層管理者考核三個層面。

一是確立考核主體。員工考核主體由部門負責人、人力資源部考評員及關聯部門負責人構成；部門考核主體由人力資源部、黨政綜合部、監察審計部及財務管理部負責人構成；高層管理者考核主體由公司人力資源部牽頭、聯合各部門負責人構成。這樣確保了不同考核對象有不同的考核小組，改變了考核主體單一的局面。

二是確定考核指標及權重。員工考核項目包括工作態度（10%）、工作能力（20%）、工作業績（70%）三個方面，滿分 100分。對公司各個崗位的員工都要確定績效項目、關鍵績效指標與評價標準，根據員工表現予以打分，見表1。

表1 人力資源管理部員工考核表

部門考核內容包括綜合考核（25%）、督查考核（25%）、人事考核（25%）、財務考核（25%）四個方面，每個方面細化關鍵績效指標并給出評價標準，根據部門表現予以打分。

高層管理者考核內容包括年度經營目標書完成情況考核（80%）與日常管理及表現考核（20%）兩個方面。年度經營目標書的內容是公司上一年確定的經營指標，主要包括利潤、產值、成本控制、進度控制、工程質量、安全生產等指標（從略）。日常管理及表現考核細化成五個方面，見表2。

表2 高層管理者日常管理及表現考核表

三是確定考核方法與考核周期。員工個人考核主要采用量表法、強制分布法、因素評價法進行考核。被考核人員最終考核得分＝工作態度評分（10%）＋工作能力評分（20%）＋工作業績評分（70%）。個人考核周期為月度考核。部門考核主要采用量表法、因素評價法進行考核，最終考核得分＝綜合考核（25%）＋督查考核（25%）＋人事考核（25%）＋財務考核（25%）。部門考核周期為季度考核。高層管理者考核主要采用目標管理法、量表法、因素評價法進行考核。最終考核得分＝經營目標考核（80%）＋日常管理與表現考核（20%）。高層管理者考核周期為年度考核。

四是績效考核工資發放標準。

（1）個人績效工資發放標準。根據員工考核評分結果，分為A（95 分及以上）、B（85—94 分）、C（70—84 分）、D（70 分以下）四個檔次，A檔比例為10%，B檔比例為80%，C檔比例為10%。每個人的績效工資按考核檔次對應發放。A檔為110%，B檔為100%，C檔為80%，D檔為0，扣發全部績效工資留于公司，用于年終優秀員工的獎勵。

（2）部門績效工資發放標準。部門考核實行獎金池制度，由公司對部門崗位的工資總量及部門費用總量進行核定打包，形成部門的獎金池。獎勵或處罰金額按獎金池總額的相應百分比計算。每次罰金從獎金池總額中按相應比例扣除，罰金由部門經理確定受罰對象及罰款金額。獎金直接發放給部門經理，再由部門經理依據成員平時表現進行自主發放。具體標準見表3。

表3 部門績效工資發放標準

（3）高層管理者績效年薪發放標準。根據考核得分對應發放績效年薪，具體標準見表4。

表4 高層管理者績效年薪發放標準表

五是績效考核反饋與溝通。績效考核實施過程中，考核主體應該對高層、部門、員工的相關績效指標完成情況進行監督指導，并就績效指標及績效達成情況做充分溝通，讓考核對象明確哪里存在問題并如何改進。

3 管理啟示

績效考核是人力資源管理中的難點，直接涉及薪酬分配的效能，公平有效的績效考核體系決定薪酬分配的公平合理性。建立公平有效的考核體系和薪酬體系并將二者緊密結合產生聯動效應是現代人力資源管理一直追求的方向。留給管理的啟示是：

（1）分層管理。分層次管理的本質在于能精細識別管理對象的發展層次，設計相應的層次管理手段、方法，實施層次對應的有效管理，實現優化管理，提高管理的效率，減少管理手段、方法層次與管理對象發展層次的不對稱而導致的管理資源浪費。這一管理思路與方法應用到績效體系構建時，分別考慮高、中、基層特點，針對性進行績效體系設計，對糾正和改進“一刀切”管理，具有重要的實踐意義。

（2）細化管理。細化管理是深入到每一個細微環節的管理，包括管理思維的縝密、管理內容的精細設計，管理過程的精細操作。細化管理既是工作態度，又是工作方法和工作作風。這一思路與方法應用到績效體系構建時，將戰略目標細化到部門，部門目標細化到個人，將考核項目細化成考核指標，指標細化成具體考核要點，增強了考核的針對性與實用性。

（3）過程管理。過程管理的內涵是使用一組實踐方法、技術和工具來策劃、控制和改進過程的效果、效率和適應性，包括過程策劃、過程實施、過程監測（檢查）和過程改進（處置）四個部分，即PDCA循環四階段。這一思路與方法應用到績效體系構建時，全過程考慮績效計劃、績效組織、績效控制與績效反饋。

（4）系統管理。就是運用系統理論，對管理活動做系統分析，實施系統化的管理，以達到優化目標的一項管理體系。這一思路與方法應用到績效體系構建時，強調績效體系建設是一個系統工程，既要注重各職能分工建設，又要統籌兼顧，達到整體利益的優化。

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