“中國制造”向上攀升

文/邢海洋

苦活累活

自2012年經濟進入“新常態”，也就是增速降低后，反思中國制造的聲音變強了。

“中國制造”大而不強的癥結，最好的注解來自于郎咸平的“U形曲線”，他走到哪兒說到哪兒，不遺余力地宣傳，于是中國人都知道了每一個行業都是“6+1”的產業鏈：產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營、終端零售，加上制造。而在這些環節里，中國只控制“2+1”，包括原料采購、倉儲運輸和制造;而美國控制4個環節，包括產品設計、訂單處理、批發和零售。

這個“微笑曲線”，美國壟斷的上游，包括產品設計、訂單處理、批發，加上零售。其利潤在20%到50%之間，甚至更多。中國控制部分的利潤最多5%，比如說富士康大約4%，小企業也就大約2%。

中國用自己廉價的土地資源、廉價的勞動力資源、廉價的資源破壞成本，默默地干著累活、臟活、苦力活，給“白富美”打著工。而當勞動力紅利枯竭，公民的環境意識覺醒后，中國制造的困境變得越來越大。

手機是這個時代最耀眼的明星產品，可謂制造業王冠上的寶石。拆解一臺蘋果，細數其中的零部件來源，就能大致體會到各國制造業在全球電子產業中的位置。2011年4月底，白色iPhone 4開始在中國內地發售，這已經是蘋果手機在美國上市后的第四個年頭，據美國首位華裔國會議員趙美心透露，一部售價260美元的iPhone，在中國組裝，中國只能從中賺取4美元，其他的錢都由蘋果公司賺去了。此話一出，國人震驚，均以此為中國制造之痛點。

可到了去年蘋果上市10周年的時候，一臺美國市場上售價999美元的入門級iPhone X，中國能賺到多少錢呢？中間又流向了哪些國家？根據公開信息，iPhone X的 BOM（Bill of Material）也就是物料清單，其成本是412美元。其中內地企業通過供應零部件和組裝賺走了75美元。以臺積電為代表的臺灣企業，作為iPhone X的核心供應商能夠賺取82美元。韓國是iPhone X供應鏈中獲利最大的國家，三星、LG、海力士等巨頭幾乎壟斷了iPhone X 的屏幕、DRAM、攝像頭，共計129美元。

一部蘋果手機，毛利潤通常在60%左右，當然蘋果的總成本除了硬件物料的成本，在實際銷售當中還需要對開發、銷售、物流等一系列成本進行追加，但總體而言，一個蘋果賺取了智能手機90%的利潤卻非虛言。

7年時間，智能手機越來越全能，也因此變得昂貴，從4美元到75美元，中國企業享受到了移動應用類產品大發展的紅利。但對于中國企業，最值得欣喜的還是份額從2%上升到18%的飛躍式成長。而中國的整機生產商的利潤也在迅速上升著，據測算，蘋果在2016年的利潤還占據了全行業約85%的市場份額，到了2017年其利潤則降到了全行業約65%。蘋果讓出來約20%的利潤市場份額，大部分被三星、華為、OPPO、vivo、小米給瓜分了。

華為是國產手機的驕傲。5G標準、石墨烯快充電池以及AI芯片，華為的一舉一動都牽動人心。去年底華為Mate 10手機即將面市之際，有自媒體爆料稱華為Mate 10系列使用了京東方的LCD屏以及OLED屏，網友一片期許。在此之前，高端LCD屏幕主要以日系廠商為主，OLED屏幕則以三星為龍頭。對此華為不得不澄清“雖然很希望使用中國品牌屏幕，但這兩款產品使用的都是日韓的屏幕”。

作為追求高質量的產品，在全球化時代里，產品的配件構成肯定是在全世界范圍內進行擇優組合，必然難以做到純國產。芯片制造方面日本、韓國和臺灣地區都有幾十年的積累，歐洲企業都難以染指，中國制造雖在努力布局，要實現在最先進的手機機型中應用還得循序漸進。不過，在 Mate 10中，很多中國制造已經加入其中，如，武漢凡谷的射頻器件、銀寶山新科技的手機模具、立訊精密的連接器等。

“干中學”

那么，中國企業是怎么做到的呢？當然，你可以說這是一個奇跡，一項了不起的成就，但在經濟增長理論的經濟學家們看來，這不過是西方技術和知識傳播、西學東漸的又一個例證。這一過程已經被日本和亞洲四小龍等追趕型經濟體多次重復了。如今輪到中國學習先進的技術和技能，通過“干中學”從低端制造業向高端制造升級。

經濟增長利率曾有一個形象的比喻，工業革命后全球各國的經濟發展就像一個養馬場，隔一段時間就放出幾匹馬，首批放出來的馬要在叢林中自己找路向前跑，要跨越障礙，要在雜草叢生的荒野中踩出一條路。所以這些馬的速度不可能很快，他們以一個中低速的穩定的速度向前行進。

后面的馬則可以借鑒前面的馬趟出來的道路快速地跑，追上前面的馬。于是這個世界的經濟版圖就形成了這樣一個圖景：最初放出來的馬，如美國和歐洲國家一直以一定的速度，其實是以不緊不慢的低速度在前面趟路，這是先發國家。后面的國家借鑒著發達國家的經驗，引進消化先進國家的技術和管理經驗，邊干邊學。因為學習的成本比創新要低得多，那些“干中學”的經濟體因此以更高的速度追趕，直至靠模仿和學習提升效率的紅利消失。一件尖端的產品出現了，總是在發達國家首先投產，再隨著收益遞減而轉入次一級的經濟體直至向著落后國家擴散。

當今的世界，科學知識的擴散幾乎是即時的。但只有在實干中的學習才具有經濟增長的意義，美國人很早就發現，沒有明顯革新的情況下，一種特定型號飛機的累積產量每增加一倍，它的單位勞動成本就下降20%。隨著技術的積累，單位產品成本隨生產總量遞減，也就是說積累的技術具有遞增的生產力。而中國制造，正是因為我們不挑肥揀瘦，先撿了臟活累活干，雖然所獲不多，利潤微薄，可持續的實干使我們有了沿著產業鏈向上攀爬的機會。

記得筆者在2014年寫過一篇名為《尋訪十倍股》的文章，引述了2013年年中美國股市的一個統計，LED照明巨頭革命照明（Revolution Lighting）股價半年累計暴漲5倍，成為最耀眼的明星股。這只牛股當時還處在虧損狀態，因為推出了超級節能燈泡，重寫了整個LED行業的節能規則。

此時LED行業正處于黃金發展期，在美國，未來5年—7年內，LED市場規模將保持每年50%—70%的增速，而LED照明占整體市場的份額尚不到15%，到2020年LED滲透率將大幅增長至75%，潛在市場規模超過1000億美元。在中國的燈具市場，幾年前還因為價格昂貴只見于手機、家電等高附加值電器里的LED已經開始普及，價格直追節能燈，因為強大的節能優勢，性價比則大大超出。

5年后當我再回訪這只當年的大牛股的時候，卻不幸地發現，當時最高價達到52美元的行業明星，如今股價只有3美元了。這家企業雖然有了不起的技術，卻無法把先進的照明技術變現，去年每股還虧損了2美元多。而此期間國內照明行業的巨頭如三安光電、佛山照明等的股價雖然沒有10倍的漲幅，但三四倍總是有的。彼時剛剛登陸創業板的華燦光電股價幾乎就晉身到了十倍股。業界家居照明處于領先地位的歐普照明則于2016年在上交所上市。

很多被西方企業壟斷了技術的產品價格都非常貴。人工成本、環保成本乃至企業的研發成本都高居不下。雖然科技變革不斷，提高了降價空間，可企業的定價策略總是擠牙膏似的。這就給中國企業提供了進入市場并站穩腳跟的機會。隨著LED的普及、技術路線的改變，傳統巨頭專利技術瓦解，中國廠商憑借產業鏈和成本優勢迅速崛起，飛利浦和西門子歐司朗照明業務收入急劇下滑，利潤變薄。

中國企業咄咄逼人，在國內市場上高歌猛進，國際照明巨頭已開始調整市場策略，出售或分拆LED照明業務，與中國企業做差異化競爭。

但在國際化的過程中中國企業卻只能從亞非拉做起，因為傳統的海外巨頭在本土及發達國家擁有數量可觀的專利。為了突破專利壁壘，中國企業開始海外收購，如果不是美國和德國的政府部門阻攔，飛利浦和歐司朗都已經成為中國人的了。

說到中國LED生產企業的長足進步，一個繞不開的功臣是一家位于上海的高科技公司——中微半導體，創立這家公司的人叫尹志堯，是美國應用材料公司的副總裁，他于2004年回國創業。此前，海外壟斷了LED的生產環節中的關鍵設備，以致價格高高在上。中微成功制作出了設備，國外再也沒有機會壟斷市場了，LED燈等照明產品的價格也因此每年下降約30%。這顯然又是一個技術擴散的完美例證。之所以“完美”，是因為尹志堯和20多位海歸沒有帶回來一張圖紙，全憑知識和經驗回國創業。

苦盡甜來為哪般

2017年國家統計局的報告中，很多中國制造2025年行動綱領中的重點產業突飛猛進，工業機器人、民用無人機、新能源汽車、城市軌道車輛、鋰離子電池、太陽能電池等新興工業產品產量分別增長68.1% 、67% 、51.1% 、40.1% 、31.3%和30.6%，呈現高速增長態勢。

上市年報即將出爐之際，傳統的中國制造業的代表美的、格力和海爾等的盈利無疑將突破200億元大關，邁入世界最賺錢企業的行列。中國制造從“U形曲線”的苦力端正向著微笑端攀升，這苦盡甜來又是如何獲得的呢？回顧一下海爾當年的“大錘砸冰箱”不無裨益。那是1985年，張瑞敏和員工們含淚砸了40多臺不合格的冰箱，一臺就值工人幾年工資了。這一砸砸出中國企業經理人登上這輛快速奔跑著的經濟列車的一段佳話。3年后海爾拿到了中國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。又過了5年，1993年海爾登陸了上交所。

海爾集團在創業初期，面臨著提高效率、提升經濟效益的問題。在領悟了科學管理思想的精髓后，張瑞敏在創業伊始就在車間流水線上分解操作環節，減少不必要的、贅余的環節，使每條流水線、每道工序上工人的動作都做到最簡化、最優化。這就是著名的海爾“OEC”管理模式，強調將公司的工作落實到每個人每一天的每一項工作上，并及時檢查調整。“OEC”“市場鏈管理 ”及“人單合一”發展模式當時還引起國際管理界高度關注，哈佛大學等多所大學商學院專門對此進行案例研究。

可上市十幾年的時間，海爾股價幾乎原地踏步。復盤那一時段海爾公司內部的變化，或可找到部分理由。那一時期，正是海爾的多元化戰略階段，此時的企業正從單一的冰箱向多個產品發展，從白色家電進入黑色家電領域。張瑞敏提出以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。接下來，海爾又進入了國際化戰略階段，此時不僅產品大批量銷往全球主要經濟區域市場，并且嘗試著海外設廠。

不用說，“吃休克魚”，并購沒落中的老國企，海爾獲得了產能，可也背上了包袱。國際化戰略初期企業無論在市場進入還是品牌宣傳上都面臨著海量的投入，尤其以國內獲得的微薄的人民幣利潤面對當時海外的市場鋪展費用，無疑是天價的。

這一切都做完之后，海爾其實已經不再像過去那樣光芒四射了，中國的明星企業取而代之的變成了聯想和華為，如今則是光芒四射的BATJ，可海爾的股價卻在2006年后穩步上漲，表面看海爾股票從2006年的4元左右漲到了現在的20余元，似乎不多，但若計算上它每年的分紅派息，股價等于漲了30倍。

不得不佩服企業家們的吃苦耐勞，佩服他們長遠的眼光。中國制造從賣苦力中起步，臥薪嘗膽，終于迎來了苦盡甜來的時光。