我國科技企業面向創新戰略的管理變革研究
——基于項目管理的方法*

顧靜 戚安邦

(1.南京曉莊學院商學院，江蘇 南京 211171；2.南開大學商學院，天津 300071)

0 引言

隨著商業競爭環境的加劇和顧客需求的變化，科技企業產品生命周期不斷縮短，技術升級、更新換代和新品發布速度正在不斷突破極限。美國市場研究機構的調查報告顯示，新興國家和地區對新技術、新功能產品的渴望尤其強烈。一份關于電視機消費的全球調研報告表明，電視機換代速度已經從8.4年下降至6.9年，新技術出現、尺寸需求多樣化及價格下降是導致這一趨勢的主要原因[1]。智能終端類的電子產品更新速度甚至達到以季度、月為單位，例如三星Galaxy Gear智能手表曾在半年內就發布了Gear 2、Gear 2 Neo和Gear Fit 3款新產品。在這樣的全球產業競爭態勢下，我國科技企業只有調整自身戰略，構建面向創新活動的管理模式、組織結構和文化，才能建立核心競爭力，獲得可持續性發展。目前，我國不少科技企業具有原始創新的目標、愿景，但由于缺乏戰略實施的有效工具以及適宜的組織環境而創新績效低下。現有研究多關注于企業創新的宏觀層面[2-6]，忽略了從戰略制定到實施需要企業宏觀、微觀雙重層面上的一致性變革。而項目管理，是企業應對機遇挑戰、提高內部效率、進行技術創新、實現戰略目標的重要工具。本文指出科技企業可以采用項目管理來實施創新戰略，不僅涵蓋管理方法的改變，還包括項目導向型組織結構、文化、人員管理方式的轉換，是自上而下面向創新戰略實施的系統性變革。

1 項目管理方式與企業創新戰略的關聯性

項目是面向創新的活動，項目管理是基于變化的管理，是實現企業創新戰略的有效工具。但對很多科技企業來說，項目管理仍沒有成為通行的、得到廣泛運用的技術，導致企業從組織結構和文化上沒有為項目活動做好準備。再則，項目活動的有效實施又依賴于良好的組織環境，企業戰略是重要因素，決定著項目的選擇、人員配置、匯報關系、管理規則等。下文從若干角度分析項目、項目管理與企業創新戰略的關聯性。

1.1 項目是企業戰略元素的重要組成成分

根據戰略金字塔理論[7]，位于戰略體系最高層的是企業的使命、愿景，然后是更具體的一些量化或細化的整體目標，再后是具體的策略、步驟目標，而實現策略和步驟目標則需要更具體的企業活動。對期望實施創新戰略的科技企業來說，則需要通過一系列的項目來完成。這些項目可通過項目群或項目組合管理的方法來保證各戰略要素自下而上地逐步實施。

1.2 項目管理是企業戰略變革的工具

項目是企業突破傳統，進行產品/服務創新、改進內部流程的有效工具。建立創新戰略對于很多科技企業意味著面臨戰略變革，而產生戰略新認知僅是戰略變革的第一步，項目管理為變革的實施提供了實際方法和策略。例如，無論是蘋果公司開發新的iPhone手機，還是豐田公司研究混合動力汽車，他們均會通過用戶調研分析變革方向，但只有通過成功實現項目，才能證實其創新和變革能力。

1.3 項目與戰略管理均需要跨越職能或組織邊界

企業進行創新戰略變革具有一定的風險性，需要內部跨職能甚至跨組織邊界的一致性努力，而項目是跨界合作的最佳場所。在企業內部項目執行中，需要集中設計、工程、市場、財務等不同部門人員的智慧。在全球競爭環境下，為了抓住機遇、降低風險、提高效率，很多公司建立合作關系形成多元項目主體，跨組織協作則成為此類項目和成員企業實現創新戰略的必要手段。

2 我國科技企業面向創新戰略的項目管理變革路徑

全面采用項目管理方法是我國科技企業實施創新戰略的系統性手段，涵蓋了管理機制、組織體制、企業文化等一系列調整。

2.1 面向創新戰略的項目“四全”管理方法

項目“四全”管理方法指項目的全要素、全過程、全生命周期和全團隊管理。項目的全要素包括PMBOK中提到的九大領域，既包括項目范圍、質量、時間和成本管理等硬要素，也包括項目人力資源、溝通、采購管理等軟要素，還有對于創新戰略實施尤為重要的項目風險和集成管理。基于上文的討論，位于戰略金字塔底部的是一系列支持創新戰略的項目，以項目群和項目組合的方式存在，它們實際上通過逐步細化的方式縮小了創新不確定性帶來的信息缺口，進而達到降低風險的目的，如圖1所示。

圖1 項目組合管理戰略分解的學習曲線比較

項目全過程和全生命周期管理強調統籌考慮項目建設期、運營期和拆除期3個階段。在項目建設期的定義與決策階段，只有符合創新戰略、總體目標的項目或項目群，才能入選特定項目組合支持具體策略的執行。在項目實施過程中，注意項目組合中的項目群和項目存在一定的競爭關系，單個項目(群)的眾多目標也存在矛盾沖突，資源優先權的確定和多目標權衡將取決于企業的整體戰略和目標。同一項目群中，各項目一般存在依賴關系，尤其需要加強質量和進度的監控，因為一旦出現問題可能造成系統連鎖反應，構建組織級的質量管理體系和整個項目組合的重要里程碑是可以考慮的技術手段。在項目運營過程中，需加強和完善售后、服務跟蹤反饋體系，由于創新類產品或技術服務有存在缺陷的可能性，嚴重時甚至涉及產品召回，由此引發的二次研發項目將加入整個項目組合，為后期研發項目提供經驗、借鑒。在項目的拆除期，應重點做好項目的審計和歸檔工作。事實上，項目組合具有動態發展性，其中某些項目在實施過程中由于宏觀環境變化或內部經營問題可能提前終止或暫停，此時項目成本的核算和技術文檔、執行文件的立卷尤為重要。總之，將所有項目相關資料合理轉化為組織資產是企業提高整體創新能力和項目管理成熟度的有效途徑。

項目全團隊管理是指對所有項目利益相關者(外部包括供應商、客戶、承(分)包商、合作伙伴、政府機構、行業組織；內部包括公司高層、職能經理、項目成員等)進行管理，使其對項目目標的達成產生積極影響。目前我國倡導的產學研相結合正是要求科技企業利用科研院所的專家智力資源提高創新產出，此外合理利用政府科技孵化政策也有助于創新成果的商業轉化。在項目整個生命周期中，融入客戶全程參與的閉合反饋機制、加強與供應鏈上下游的協作及風險控制、構建開放的創新平臺和項目內外部溝通機制均是全團隊管理的重點。

2.2 基于創新環境的項目管理組織變革

目前，我國大部分科技企業仍采用傳統的職能式組織結構，存在組織架構不清晰、職責模糊等問題，這就造成項目責任不明確、跨部門溝通效率低、項目任務優先度差等問題。總體而言，職能式是最不適合開展項目活動的企業組織形式，不利于項目團隊凝聚力形成，缺乏行政權力保障，尤其妨礙開放式創新活動的開展。因此，面向項目組織結構的調整是保證企業項目管理成熟度提升和創新戰略實施的必要環境保障和組織支撐。組織變革的過程是循序漸進的，不可能一蹴而就，由職能式向弱矩陣、平衡矩陣再向強矩陣、純項目式過渡。其中，由職能式向弱矩陣、平衡矩陣的過渡是整個組織接受項目管理方式、展開項目管理技能專業培訓、形成一致性方法的階段，容易產生組織震蕩。企業高層管理者需要建立方向、提供指導、授予權限，為項目成功創造一切可能性，進而加強變革信心和形成最佳管理實踐。從矩陣式向純項目式組織轉變時，項目已經成為企業戰略調整、變革的有效工具，公平的項目競爭環境、權力向項目單元轉移、強有力的激勵機制成為項目競爭發展的必要前提。此時，組織結構趨于扁平化、團隊化，企業內部各層級之間溝通鏈路縮短、團隊目標性增強，與外部反饋溝通加速，為產品和服務創新提供了更有效的組織環境。

2.3 支持項目管理成熟度提升的創新組織文化

企業文化是組織環境的一大重要因素，影響員工行為、價值導向和奉獻程度。創新型企業需要一種鼓勵創新、積極應對變化的組織文化來支持項目活動的開展。創新組織文化的形成將改變部門間溝通方式、合作程度，以及項目的被重視程度和資源分配。培育支持項目管理成熟度提升的組織文化可以通過重塑管理流程、改革績效評價體系、體現關鍵人物、創造職業發展路徑實現。管理流程的改變意味著打破原先偏重職能的溝通方式和管理體制，平衡項目與職能關系，使用現代項目管理方法，建立標準程序和培養專職項目工作人員。建立基于項目績效的評價和分配體系體現企業重視項目、創新的真實意圖，有助于增強項目成員對項目目標的貢獻度。關鍵人物在項目活動中的參與能在組織內形成項目價值導向，有利于關鍵資源的獲取和權力傾斜，對于企業戰略型項目執行尤為重要。對職能與項目工作人員建立不同的職業發展路徑，滿足項目員工的職業發展和權力訴求。事實上，可以在組織結構中增加項目管理辦公室或項目管理部等部門，這將有利于項目的集中化管理、匯聚人才和積累項目管理實踐，提升項目在組織體系中的地位和重要性。

3 結語

本文基于科技企業創新戰略與項目管理的關聯性，從管理機制、組織體制、企業文化三方面探討了如何采用項目管理方法來實施組織戰略。面向創新戰略的項目“四全”管理方法包括項目的全要素、全過程、全生命周期和全團隊管理，基于創新環境的項目管理組織變革是指企業組織結構逐漸由職能式向弱矩陣、平衡矩陣再向強矩陣、純項目式過渡，支持項目管理成熟度提升的創新組織文化可以通過重塑管理流程、改革績效評價體系、體現關鍵人物、創造職業發展路徑實現。

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