“互聯網+政務服務”門戶網站項目管理經驗

李軼南

(公安部第一研究所，北京 100044)

0 引言

2016年，政府工作報告提出“互聯網+政務服務”概念，其內涵是實現部門間數據共享，優化政府服務，方便企業和群眾，為大眾創業、萬眾創新營造良好環境[1]。2016年12月20日，國務院辦公廳發布《“互聯網+政務服務”技術體系建設指南》，從頂層設計的高度，對各地區各部門網上政務服務平臺建設進行規范，加快了國務院“互聯網+政務服務”工作的部署。某部委以開發門戶網站作為積極響應國務院“互聯網+政務服務”要求的工作舉措。

通過與該部委就門戶網站開發需求的溝通，發現用戶對于該項目的具體需求并不明確，且又要求在2個月內上線成功，時間進度很緊張，預算要符合各項國家政策，額度有限。也就是說，這是一個“需求模糊，預算有限，時間緊迫”的項目。為了保證項目的執行，采用一系列項目管理方法，現將該項目短期內成功的項目管理經驗總結如下。

1 項目整合管理

該部委于2017年9月28日完成該項目的部署安排，要求項目于12月15日正式上線，即在2個月時間內完成大型門戶網站的調研、開發、測試等工作。為保證門戶網站上線后的穩定性和安全性，項目組內部制定了12月10日上線的目標，并根據此目標制定項目管理計劃，主要包含范圍管理計劃、進度管理計劃、質量管理計劃、風險管理計劃和利益相關者管理計劃等。

2 范圍管理計劃及進度管理計劃

考慮到本項目時間緊、任務重、影響大，以及“需求模糊，預算有限，時間緊迫”的特點，項目范圍管理在保障項目按時交付方面起到重要作用，是項目組關注的重點。項目范圍管理是指保證項目做且只做所需的全部工作，以便成功完成項目的各個過程。管理項目范圍主要在于識別和定義哪些工作應該包括在項目內，哪些不應該包括在項目內。實施范圍管理的意義在于將有限的人力物力資源投入到在項目運轉過程中起關鍵作用的工作上去，從而保證項目保質保量按期完成并得到用戶的最終認可。不斷擴大門戶網站功能的“貼金”行為最終會導致項目的完全失控，在本項目中是受嚴格控制的。

2.1 規劃范圍管理

范圍管理需要清楚地界定項目的范圍。在本項目中，項目范圍被定義為“互聯網+政務服務”門戶網站必須實現的功能。首先，與該部委相關業務局反復溝通，明確該部委對門戶網站功能的預期。然后，查找已在線運行的其他政府服務門戶網站，通過“標桿對照”的方法，借鑒并完善該門戶網站實現的功能。為防止重要功能缺失，項目組編制了調查問卷，發放給首批需要連接門戶網站上線運行的四省四局，梳理并形成功能需求分析報告。最后，項目組建議并協助該部委組織所有需要連接上線運行的省廳及其他業務局召開信息研討會，就項目目標和項目限制達成跨部門共識，最終形成明確的項目范圍。

2.2 創建工作分解結構

根據確定的項目范圍，項目組開始創建工作分解結構。創建工作分解結構WBS(Work Breakdown Structure)是指把項目將取得的成果和圍繞項目成果開展的項目工作分解成更小的、更易于管理的部分的過程。構成WBS的最小的組成部分被稱為工作包。

創建WBS可以更準確地對成本及持續時間進行估算和管理，是實現對整個項目的高效管理的重要組成部分。

2.3 分析關鍵路徑

關鍵路徑法是一種估算項目最短工期的方法。這一方法可以確定邏輯網絡路徑的進度靈活性。

圖1是本項目輸出的WBS分析，其中顏色最深的部分是本項目的關鍵路徑。關鍵路徑是項目中時間占用最長的活動順序，決定著項目的最短工期。通過關鍵路徑法得到的最早和最晚的開始和結束日期雖然不一定是項目進度計劃，但卻是影響整個項目進度的關鍵因素，因此需要重點對待。

針對整個項目進度，尤其是處在關鍵路徑的工作包，項目組采用趕工和快速跟進兩種加快進度方法。趕工，通俗地講就是投入更多的人力資源和加班。快速跟進在本項目中，采用微服務架構搭建整體框架的策略。微服務架構即將整個項目的所有功能模塊化。各模塊完成各自的開發和測試，最終統一調試。各模塊之間各自為政、互不干涉，但是互相聯系，形成業務。微服務架構的意義在于將一個大的、控制難度大的工程拆分成若干小的、容易控制的小工程，這些小工程可以并行開發，既節省時間，又降低管理難度。

圖1 項目WBS分析圖

3 質量管理計劃及風險管理計劃

3.1 規范流程，統一標準

在梳理項目范圍時，發現該部委各省市業務及不同業務局之間的業務存在業務復雜、規范性差的問題，具體包括網絡結構復雜、技術框架復雜、業務流程復雜等方面。按照該部委部署要求，本門戶網站作為全國性的政務服務平臺，是該部委各業務的統一入口。業務復雜、規范性差的問題造成門戶網站對接工作混亂，無法實現“單點登錄、全網漫游”的目標，且無法制定統一的質量標準。為此，項目組對所有業務進行了業務整合和統一標準。業務整合就是將門戶網站分為“問、辦、查、評”4個方面。“問”即咨詢業務流程、業務辦理等；“辦”即辦理業務；“查”即查詢業務辦理狀態；“評”即評價業務辦理情況。統一標準即研究一套行之有效的平臺對接接口規范，減少已有平臺對接工作量，快速有效地與各已有系統進行對接，通過標準化解決信息孤島、數據共享、業務流轉等問題。同時，規范的流程、統一的標準有助于制定可執行的質量標準，保證項目的整體質量和實施成功率。

3.2 制定質量標準

本項目是一個迭代性很強的互聯網項目，具有不斷更新的特點。針對這一特點，本項目質量管理采用“質量目標彈性化”的策略。質量目標彈性化并不是降低質量標準，而是隨著實際使用情況的變化，不斷更新質量目標。比如，在門戶網站發行初期，實際使用量比較小，因此對整個系統的處理量要求不高。隨著與各業務局對接功能的增多，以及公眾知名度的擴大，訪問量和實際業務處理量逐漸增多，對系統的抗壓能力逐漸增高，相應的質量目標也會不斷變化。質量目標彈性化是一個質量目標不斷更新的過程，如圖2所示。

圖2 質量目標彈性化示意圖

質量目標彈性化一方面有助于項目在較短時間內滿足上線要求，及時上線；另一方面，可以將有限的資源投入到更迫切的需求中去，有助于資源的有效利用。在每一個質量目標階段，項目組又分別制定了剛性質量、魅力質量、可選/必選質量4個不同的質量等級，并針對不同的質量等級制定了不同的測試方案和應急方案。每一次的質量目標、質量等級的制定都需要項目組與該部委及其他利益相關者充分溝通，確保該部委及其他利益相關者完全了解并接受才可以實施。

3.2.1 剛性質量

剛性質量是指影響項目成功實施的重大質量，是必須要達到的硬性質量目標。剛性質量的制定需要項目組預測和評估實際使用情況，并根據該預測制定相對應的剛性質量目標。剛性質量需要根據實際情況不斷調整。比如，在項目實施初期，項目組設定的目標是系統設計滿足支撐1億用戶規模，5000人次日訪問量、數據庫支持5000G的數據容量，日志數據保存6個月，對千萬級的數據簡單查詢速度小于10s。到了項目實施中期，這一目標被調整為系統設計滿足支撐3億用戶規模，20 000人次日訪問量、數據庫支持1TK的數據容量，日志數據保存6個月，對千萬級的數據簡單查詢速度小于15s。每一次剛性質量制定后，項目組會和該部委、相關業務局以及其他利益相關者就剛性質量目標進行討論和溝通，確保相關利益相關者完全理解并支持刷新剛性質量目標。

3.2.2 魅力質量

魅力質量是在剛性質量目標基礎之上制定的。顧名思義，指達到該質量標準可以增加項目的魅力。比如，項目初期，如果系統設計滿足支撐3億用戶規模，20 000人次日訪問量，數據庫支持1TK的數據容量，日志數據保存6個月，對千萬級的數據簡單查詢速度小于15s，則達到了魅力質量目標。魅力質量目標是在資源、進度有盈余的情況下設定的質量目標。魅力質量目標有時會轉換成剛性質量目標，比如，在項目初期，可實現系統設計滿足支撐3億用戶規模，20 000人次日訪問量，數據庫支持1TK的數據容量，日志數據保存6個月，對千萬級的數據簡單查詢速度小于15s，則認為是達到了魅力質量標準。但是在項目實施中期，該目標則成了剛性質量標準。

3.2.3 可選/必選質量

可選/必選質量目標指可以實現或必須實現的質量目標，是項目組對所有的質量目標進行梳理后得出的分類標準。此類質量目標將項目所要達成的目標進行分類，設定不同的等級，并針對不同等級劃分質量目標。需要強調的是，等級低并不意味著質量低。《項目管理知識體系指南》(PMBOK指南)提出“質量與等級不是相同的概念。質量作為實現的性能或成果，是‘一系列內在特性滿足要求的程度(ISO 9000)’。等級作為設計意圖，是對用途相同但技術特性不同的可交付成果的級別分類。項目經理及項目管理團隊負責權衡，以便同時達到所要求的質量與等級水平。質量水平未達到質量要求肯定是個問題，而低等級不一定是個問題。”可選/必選質量目標就是為了劃分項目質量等級制定的。可選/必選質量非常適合應用于此類預算有限型項目。

3.3 風險管理

所有項目在實施過程中都存在一定比例的風險。本項目的風險管理主要包括識別風險、分析風險、控制風險幾個部分。首先，識別風險是一個反復的過程，反復識別的頻率要根據具體情況而定，每次識別風險的參與者也需要根據具體情況而定；然后，項目組會對識別出的風險進行分析，分析風險發生的概率、對項目影響的大小(如圖3所示)；最后，項目組根據風險分析后的結果，對每一個風險制定應對策略，從而達到控制風險的目的。

圖3 項目分析

在識別出的風險中，區分出紅線風險，區別對待、重點管理，并制定應急預案，杜絕紅線風險的發生，或減輕風險發生的嚴重后果。

4 利益相關者管理

利益相關者指影響項目或受項目影響的全部人員、群體或組織。利益相關者或多或少都會對項目產生積極或消極的影響。正確識別并恰當管理利益相關者，對項目成功具有重要的意義。

4.1 識別利益相關者

利益相關者管理的第一步是正確識別利益相關者。本項目識別出的利益相關者包含：部委相關領導、對接系統的業務局及省廳、開發團隊、現有該部委公務網站運維人員、該部委新聞宣傳部門、需對接網站的開發人員等。項目組對以上利益相關者進行了分類，如圖4所示。

圖4 利益相關者分類

隨著項目的進展，項目利益相關者可能會發生變化，因此需要項目組不斷識別新的利益相關者，并對所有利益相關者進行分類和分析。利益相關者分析有助于項目理清楚利益相關者之間的關系和這些關系人可能對項目產生的影響。項目組可以利用這些關系和影響，與利益相關者合作來提高項目成功率。

4.2 管理利益相關者參與

管理利益相關者參與的方法是與利益相關者進行溝通和協作，并根據溝通和協作的結果滿足利益相關者的需要與期望，促進利益相關者合理參與項目活動的過程，最終目的是解決項目實際出現的問題。管理利益相關者參與貫穿于整個項目生命周期中。項目組對位于權力/影響圖不同位置的利益相關者采用了不同的管理策略，對權力高/影響高的利益相關者重點管理，將項目發展的重要情況，尤其是影響項目的重大因素識別出來，請權力高/影響高的利益相關者為項目發展做出判斷和決定。同時，將所有項目變化和進度隨時告知，保證其滿意。與權力低/影響高的利益相關者(如業務對接單位開發人員)隨時溝通，及時反饋和響應。提前識別、及時溝通，使項目的發展始終朝向保證利益相關者滿意的方向發展。

管理利益相關者的參與是十分重要的，合理地引導利益相關者參與到項目中，提升利益相關者對項目的支持，將抵制降到最低，可以最大限度地提高項目成功率。在這一過程中，及時和恰當的溝通起著很重要的作用。

4.3 及時溝通

門戶網站的開發涉及的單位廣、人員多、業務復雜，需要做大量的溝通工作。溝通效果直接影響項目的成功與否。對上，項目組及時向該部委相關負責人和相關業務局匯報項目進度、執行方案等，提前識別可能遇到的問題并反映給負責業務局，第一時間尋求部委的支持和決策；對下，項目開發過程的所有進展、變更等信息都會第一時間與相關技術人員溝通，通過網絡、手機、會議等不同方式，適時召開溝通會并形成會議決議。將一線開發人員遇到的問題和困難及時反映給不同層級領導，取得支持。對需要技術對接的業務局及省廳，項目組與其技術人員反復商討技術方案，制定多種方案，并提交專家評審。成功的溝通有效促進了項目保質保量地完成。圖5為成功上線的該門戶網站首頁界面。

圖5 門戶網站首頁界面

5 結語

本文結合“互聯網+政務服務”門戶網站項目重點描述了范圍管理、進度管理、質量管理、風險管理和利益相關者管理5個方面的知識。這些管理過程互相影響，交織在一起共同構成整個項目的管理。本項目的成功實踐表明，科學地應用項目管理知識，在大型項目合作開發中具有重要意義，應對項目管理賦予足夠的重視。

[1]項目管理學會.項目管理知識體系指南[M].5版.北京：電子工業出版社，2013.

[2]徐云.手機ODM項目風險管理研究[D].上海：華東理工大學，2011.

[3]張亮.東軟SN軟件外包項目風險控制研究[D].哈爾濱：東北大學，2014.

[4]張維澤.面向計算機病毒響應項目的管理與控制[D].上海：上海交通大學，2011.