基于系統視角的項目框架模型探索

付偉江 李旭輝

(1.中國銀行，北京 100094；2.中國工商銀行，北京 100140)

0 引言

當前，關于項目邏輯的認識更多地停留在“經驗”層面。被譽為項目管理“圣經”的PMI《項目管理知識體系指南》也是扎根于“良好做法”進行的探索，并稱其為非方法論[1]。國內呼之未出的“項目學”，目前還停留在“科學學”定位階段。基于這種現狀，對項目的框架模型進行探索，為項目知識體系進一步實現系統化、科學化拋磚引玉。

1 項目概念模型

項目的定義，需包括如下要素：

(1)環境。項目所處的特定自然環境、社會環境、組織環境。

(2)行為主體。如組織、群體、個人等。

(3)目標。項目是為特定的目標而發生的，包括戰略目標、業務目標、職能目標、功能目標等。

(4)任務與資源。項目需要協調內外部資源，通過特定的任務實現目標。

(5)實現路線。項目須按照一定的技術路線、管理路線完成特定任務。

(6)周期。項目須按照預定的時間周期落實、完成任務。

(7)交付。項目須交付特定的交付物，包括工程、產品、服務、成果等。

(8)獨特性。以上諸點的綜合體現出項目的不可重復性。

(9)參照性。項目概念可以為非明確定義為“項目”的任務定位提供參照。

(10)開放性。項目概念可適應歸納性、演繹性地改進，在增加其普適性的同時，滿足具體項目的定義。

2 項目分類模型

將項目類別(類型)分成4個層次(如圖1所示)。

(1)層次1：按照行業劃分，如建筑、機械、電子、軟件等行業。

(2)層次2：按照實現的業務內容劃分，如軟件行業中的金融項目、物流項目、企業資源規劃項目等。

(3)層次3：按照交付形式可劃分為工程項目、產品項目、服務項目、成果項目，或者以上幾者的混合類別項目。

(4)層次4：按照項目細化的屬性、特性范疇劃分，如大規模項目、中規模項目、小規模項目，超復雜項目、高復雜項目等。

該模型是開放的模型，如可以對層次1、層次2進行細化，形成行業細化的層次、實現內容細化的層次。比如，對金融軟件行業的項目進行實現內容細化，可以形成核心業務、投資理財業務、中間業務、決策分析業務等類別的項目。

圖1 項目分類層次模型圖

3 項目屬性(特性)模型

項目分類層次模型只要具體化，就可以轉化為項目的屬性(特性)模型。該模型也是開放型的，可以對各個層次進行細化。然而，并不是所有的屬性(特性)都用到項目的分類上去，這樣會使分類過于繁復，達不到高效管理的目的。基于此，本文再提供一些視角，以豐富屬性(特性)模型。

(1)環境。可以從項目相關的自然環境、社會環境識別其屬性(特性)，如地震多發地帶項目、國際化項目、跨文化項目等。自然環境、社會環境也可以細化，如對于社會環境可以從政治、經濟、科技、文化等方面細化。

(2)融資形式。可以從項目的出資主體識別其屬性(特性)，如國際融資、國家全資、個人全資、國內社會眾籌、PPP等。

(3)經營管理范式。可以從項目籌資、采購、施工、運行、回報等角度識別出熟知的屬性(特性)，如DB、EPC、BT等。

(4)物理性質。可以從項目的物理性質，如范圍確定程度、規模、新穎程度、項目技術難度、項目系統復雜度等方面識別其屬性(特性)。

(5)管理性質。可以從項目的管理視角，如合同類型、外包比例、質量等級、緊迫程度、資源供給程度、優先級、利益相關者類型、受支持程度、行為復雜性、溝通繁雜程度、問題風險等級等方面識別其屬性(特性)[2]。

4 項目過程模型

項目過程可分為項目構建類過程和項目管理類過程。項目構建類過程是指項目的構想、設計、實現、運行，以及對此進行技術性支撐的項目作業類過程，是項目的結構化過程。項目管理類過程是指項目的組織、計劃、指揮、協調、監控等類過程，是項目的非結構化過程。參照霍爾的三維系統工程工作模型[3]，對兩類過程分別建立模型。

4.1 構建類過程模型

構建類過程模型，如圖2所示。模型具備如下內容和特性：

(1)按照活動階段定義了構建類活動的主線過程(從目標定義到交付運營與維護)，同時定義了設備、工具、工藝等技術支撐類過程。

(2)主線過程可以進行衍生，形成多個主線過程迭代；這些迭代的主線過程，又可以拆分和整合。

(3)主線過程分成多個階段，每個階段按照啟動、規程、執行、監控、收尾的規則運作，在階段內，這個規則是可以迭代的。

(4)主線過程的階段，可以優化重組(包括位置調整、增加、減少、合并等)，階段間可集成，與項目外過程可以協同。

(5)定義了知識、技術要素，滿足主線及支撐類過程的需求。

(6)定義了系統化處理問題的邏輯，該邏輯過程也是可迭代的。

4.2 管理類過程模型

管理類過程模型，如圖3所示。模型具備如下內容和特性：

(1)定義了基礎職能、服務與保障、支持等管理領域過程。

(2)所定義的領域可增加、可減少、可合并。

(3)基礎職能領域的每個過程按照啟動、規程、執行、監控、收尾的規則運作，這個規則是可以迭代的。

(4)定義了知識、技術要素，滿足各管理領域過程的需求。

(5)定義了系統化處理問題的邏輯，該邏輯過程也是可迭代的。

圖2 項目構建類過程模型圖

圖3 項目管理類過程模型圖

5 項目能力模型

5.1 能力定義

能力，是指項目的輸入能力、處理能力、輸出能力。

(1)輸入能力，如投入能力，包括資金、人力、設備等。

(2)處理能力，如機器性能、人力技術等級、現金流、庫存能力等。

(3)輸出能力，如市場投放能力、客戶群體數量、客戶滿意度等。

5.2 能力模型內容

(1)過程性能目標。組織層面，有組織級的過程性能目標。項目級可裁剪組織級過程性能目標定制項目的過程性能目標。

(2)基線。過程性能目標，是通過統計學建立目標值，用數學期望表達過程能力的均值，用方差倍數表達過程能力的波動范圍。圖4所示為據全年項目的工期偏差率建立工期偏差率的基線。

(3)數學模型。通過數學邏輯建立的模型，對于過程性能目標進行數據點估計、范圍估計、趨勢估計等，以預測項目的能力以及達成基線的程度和概率。

6 項目過程組織模型

具體項目過程的組織方式可參照如下規則。

6.1 按照項目分類模型組織

(1)行業分類。識別項目所屬的行業，可能涉及不止一個行業。絕大多數行業有系統工程，如電子工程、軟件工程、機械工程、紡織工程等，根據這些系行業統工程特性定制構建類過程。

(2)實現內容分類。結合行業類別，按照實現的業務內容，確定項目工藝，包括工藝流程、工藝路線、工藝參數，進一步規范上述定制的構建類過程。

根據分類模型的高層次分類，基本確定構建類過程，也可選擇性地根據稍低層次的分類標準細化規范構建類過程。

6.2 按照交付物組織

項目的交付物為項目過程的輸出，項目過程直接影響交付的達成，根據交付物目標核準構建類過程。

(1)最終交付物。按照最終交付物要求，調整構建類過程。

(2)中間交付物。按照中間交付物要求，調整構建類過程。

圖4 工期偏差率基線估計圖

6.3 按照屬性模型組織

明確屬性模型中的關鍵屬性，定義屬性的管理權變值，根據屬性值識別構建類過程及其細化的過程、管理類過程及細化過程，根據權變值裁減過程，具體操作見表1。

表1 項目過程權變裝配表

6.4 定義過程目標

結合項目目標以及識別的過程，確定項目關鍵過程的目標，或稱關鍵(子)過程性能目標。

組織級一般會有關鍵(子)過程性能目標的基線基準，項目可根據實際情況采納并調整這個基準。

6.5 目標與過程集成

項目各過程及目標確定后，可分解細化成作業、工作包及其目標，進而形成項目子計劃，這些子計劃可整合成項目集成計劃。

項目集成計劃通過“啟動-規劃-執行-監控-收尾”整合各過程和目標，達成子計劃整合為集成計劃的過程，這個過程也是可迭代的。

6.6 項目變更

項目變更，在眾多文獻中較為翔實，不再贅述。

7 項目評價模型

按照時間維度，項目評價可以分為期前評價、期中評價、期后評價，3種評價的體系模式基本一致。

評價模型主要包括如下要素：

(1)目的。須明確評價意圖，即評價的意義所在、比如期前評價主要是項目的可行性評價，包括項目的經濟可行性、技術可行性、可操作性。

(2)原則。須明確評價的規則導向，比如“科學、客觀、公開、公正”等。

(3)范圍。須明確評價對象的選擇范圍。

(4)評價人及數量。評價人員必須具備一定的評價勝任能力，評價人員數量須滿足評價原則要求。

(5)指標。需要建立評價指標體系。評價的視角可以從社會、組織、項目等方面評價。評價指標可以是靜態的，可以是動態的，可以是瞬時的，可以是階段性的，可以是項目收尾的。指標的設計形式見表2。

表2 項目評價指標體系表

(6)模型。需要對評價指標評價得分、評價權值進行數學加工，形成最后項目評價的數學值，可以是單一值，也可以是多個值，對于不同項目有可比性。

(7)項目評級。建立組織的品級表，為項目評定等級提供依據。

(8)項目評價分析，對項目按照分類、視角、時期、指標、綜合評價值等維度進行評價分析。

(9)評價報告。根據上述部分撰寫組織級綜合評價報告、項目級評價報告，反映組織級項目、具體項目的狀況。

(10)評價過程。上述部分的明確、建立、形成即構成評價過程。

8 項目層次模型

項目在組織中的位置層次模型，如圖5所示。項目作為愿景、使命、總體戰略的落實方式，通常置于業務戰略層次下，依托職能戰略的支撐，以項目組合的組件、項目集的組件、單獨項目的形式運作。

圖5 組織中項目層次圖

9 組織治理模型

項目在組織中的治理模型，如圖6所示。

圖6 項目的組織治理模型圖

9.1 組織治理

明確了組織的產權關系、高層的責權利、高級管理人員、戰略規劃與監控等。

9.2 組織管理

通常是指組織運行方面的組織、規劃、指揮、協調、控制等。

9.3 組織治理與組織管理

組織治理與組織管理可通過戰略、高級管理人員、效益、范疇相容性融合在一起，利用自上而下、自下而上的戰略互動方式，使組織治理與組織管理實現高層次目標與決策的融合；高級管理人員通常既是組織的治理參與人，又是組織的高級運行人員，使組織治理與組織管理實現角色上的貫通；組織治理與組織管理在組織效益上的認同上是一致的；廣義的組織治理范疇涵蓋組織管理。

9.4 組織級項目治理與項目管理

組織級項目治理和項目管理，是在組織治理和組織管理范疇下，建立的組織級的項目秩序、項目運行體系、組織結構配置(如項目管理辦公室)。

9.5 項目級治理與項目管理

組織級項目治理、項目管理建立了組織、制度、設施環境。在此框架之下，建立項目級治理與管理體系。

(1)項目級治理。包括項目目標的衡量標準；項目級組織架構及角色、流程模板、工具設施、決策方式；管理項目的重要利益相關者方式；協調項目治理與戰略的關系規則；項目的重要里程碑審查流程。

(2)項目級管理。項目級管理，就是通常提到的項目層面的“項目管理”。項目級管理，有時直接通過項目級治理機制與組織治理層面溝通，特別在一些PPP項目中，這種機制非常重要。

10 項目管理組織結構模型

通常指職能型、矩陣型、項目型等結構方式，在眾多的文獻資料中有體現，不再贅述。

11 項目經理管理模型

項目經理是項目治理和項目管理中的關鍵角色，是組織的重要戰略資源，建立完善的項目經理管理模型非常必要。

項目經理管理模型通常包括項目經理勝任力模型、項目經理培養模型、項目經理評估模型、項目經理任用模型、項目經理激勵模型。

項目經理管理模型的建立，可參考《軟件項目經理勝任力模型探索》《基于戰略管理的項目經理培養體系模型探索》《基于戰略框架的項目經理激勵模型探索》。

12 項目系統工程模型

基于通用的系統工程視角，結合項目本身的工程特性，建立項目系統工程模型(簡稱“項目系統模型)，包括如下要素：

12.1 系統邊界

項目系統需要具有明確的邊界來界定系統。通常情況下，項目可以看作孤立封閉系統或者類孤立封閉系統。孤立封閉系統是完全與邊界外部隔絕的、沒有資源交換的系統。類孤立封閉系統，是系統外部對系統的作用達成平衡的系統，對系統的狀態沒有影響，這種系統事實上是開發性系統，只是在邊界穩定性和外部環境對系統作用平衡性上體現的和孤立封閉系統一樣。

12.2 整體性與結構性

項目系統在運行和處理問題方面，要考慮項目是作為一個整體運行的，同時項目系統又是由不同層次的子系統構成，這種結構上的整合，除了體現各子系統的特性，同時體現出新的整合特性。如投資組合軟件系統項目，除了體現各金融產品的特性，又體現出金融組合產品的特性。

12.3 預期性

項目系統的目標達成，在很大程度上取決于各利益相關者對項目的預期，這個預期是項目發展的一個重要方向性要素。該要素在利益相關者的期望管理中非常重要。

12.4 系統狀態

項目系統需要一組指標來唯一確定項目在某一時刻的狀態和行為。這些指標可以是項目過程性能目標。

12.5 熱力學特性

項目系統在正常情況下處于一定的平衡態，合理的項目平衡態是項目狀態指標處在基線范圍內。

12.6 漲落與突變

項目系統狀態特性通常并不是絕對穩定的，呈現出一定的漲落特性，表現為系統狀態指標在基線范圍內波動，且這種波動在數學期望值的上下波動的概率差距不大。當項目系統異常時，項目的狀態可能突破基線范圍，呈現出突變特性，如海外項目由于當地政府意圖的改變而異常停止。

12.7 熵、序、耗散

熵是項目系統混亂程度的度量，相應的序就是有序程度的度量。項目系統自身有向混亂程度增大發展的趨勢，當這種混亂導致系統突變時，項目系統將向下一個平衡狀態發展，這個平衡狀態明顯比上一個平衡狀態要混亂，是低一個層次的有序。比如，項目的管理狀態如果是CMMI4，如果不按照CMMI4的要求管理，項目系統的管理狀態可能蛻變到CMMI2。如果是外力作用使項目系統失衡，項目系統就會向低層次的有序平衡發展，這種行為稱為耗散。

12.8 混沌

項目系統由于自身原因或者耗散原因導致系統的熵值非常大，系統非常混亂，呈現出混沌狀態。這時，項目系統邊界可能會發生變化，項目的可控性變得很差，系統狀態可能會發生突變。可借鑒以往項目的資料，尋找“同形性”以及當時的解決方案，同時發現混亂狀況核心處“吸引子”，抓住解決問題的關鍵。

12.9 自組織特性

項目系統是和“人”相關的系統，是有自組織特性的系統。這種自組織行為可對系統的混亂趨勢形成一定的阻尼作用，使系統回到原來的平衡狀態，但這種阻尼的力量并不是很強，容易被突破。

13 項目系統創新模型

識別以上項目系統的要素，明確創新模型因素。

13.1 突破系統邊界創新

通常需要跨越項目系統邊界、組織邊界、交付物邊界，實現跨界創新。如在國家的“一帶一路”項目中，組織層面引導項目組突破項目系統邊界，在業主項目國家進行公益宣傳和投資，擴大項目在其國內的影響力。當項目遭遇當地政府政治上的阻礙時，當地一些社會力量會積極影響當地政府，解除該風險。

13.2 系統的整體性與結構性

可推動自下而上的由部分到整體的創新，又要推動自上而下的由整體到部分的創新，乃至實現跨界創新。比如，識別出項目關鍵產品和其他項目關鍵產品存在強依賴關系，可以突破項目系統邊界，將兩個項目打包成項目集管理，可達成“1+1>2”的效果。

13.3 預期性

科學合理地預期，同時有效地管理預期，對項目的成功非常重要。如2017年，中國非典病毒宿體發現取得重大突破，很大程度上在于，當在某種蝙蝠身上發現同類病原體時，科學地預測非典病毒可能源自蝙蝠，結果最終得到驗證。

13.4 系統狀態與系統動力學

分析項目系統狀態和外部作用力的關系，通過外力推動系統狀態向好發展，發揮系統動力學特性的作用，最好使這種作用力影響若干關聯要素，提高組織創新的整體能力。彼得·圣吉的《第五項修煉》，關于組織學習和創新的原理就是系統動力學特性的體現。

13.5 系統漲落、突變、熱力學特性

分析系統的漲落特性，識別系統狀態指標基線的微小變更。事實上，基線的范圍并沒有發生改變(通過假設檢驗驗證的)，但是通過數學分析又確實可以識別項目狀態指標有向好的微小變更，確定變更的原因，推動這種原因，使項目系統經過量的積累后實現突變，使系統的有序程度上升一個明顯的階梯，達成新的平衡。

13.6 混沌

項目處于混沌狀態時，通過其他項目類似情形發現“吸引子”，利用吸引子改變系統的混亂局面，實現破局創新。比如病理系統項目，疑難雜癥不容易確診，這時候醫生可能會在全球范圍內尋找類似癥狀，研究其治療方案及其效果，識別“同形性”，并確定“吸引子”，找到研究的

切入點和解決問題的關鍵。

13.7 自組織特性

在項目系統中充分利用人的自組織特性，通過政治、經濟、文化手段激勵員工，提高自組織創新能力。比如2003年國人抗擊非典的成功，很大程度上就是由于發動全民防御、全民協作提高自組織能力。

14 結語

從系統視角勾勒項目的概念、分類、屬性、行為、評價、激勵、治理、管理等要素，在整合這些要素的同時，不斷提高模型邏輯的抽象層次，形成項目框架模型，以期對“項目學”的研究者和實踐者有所啟迪。

[1]項目管理學會.項目管理知識體系指南[M].王勇，張斌，譯.4版.北京：電子工業出版社，2009.

[2]付偉江，李旭輝.國有商業銀行軟件開發項目分類探索[J].項目管理技術，2017，15(3)：113-116.

[3]楊家本，林綿國，黎明森，等.系統工程概論[M].2版.武漢：武漢理工大學出版社，2007.

[4]付偉江，程菲菲.軟件項目經理勝任力模型探索[J].人力資源管理，2014(5)：38.

[5]付偉江，牛維棟.基于戰略管理的項目經理培養體系模型探索[J].項目管理技術，2017，15(1)：88-94.

[6]付偉江，程菲菲.基于戰略框架的項目經理激勵模型探索[J].項目管理技術，2015，13(12)：34-42.