基于聯盟契約的工程項目組織準備精細化管理研究

柳貴濤 史謹戒

(1.中天建設集團有限公司第七建設公司，廣東 廣州 510091；2.海南富力房地產開發有限公司，海南 海口 570105)

0 引言

《建筑業發展“十三五”規劃》指出建筑業“大而不強”，表現為行業發展方式粗放[1]、建筑工人技能素質不高、勞務分包方式積弊甚深等主要問題。為了實現對項目精細化管理目標的有效管控，應做好頂層精細化設計，將企業及項目層面協同在聯盟契約的高度下，打造良好項目團隊基礎上的精準組織管理機制和欣欣向榮、固化于制度之上的不同層次的精細化管理文化，把整個項目團隊的思想、行為、文化切實統一到項目精細化管理目標上來，確保目標管理方向行進在共同愿景的軌道上[2]，實現精細化管理動作實施的“扎根效果”。

1 精細化管理的特征

精細化管理是以“精確、細致、深入、規范”為特征，以達到管理占用資源最小化和成本最低化為主要方向的管理理念。

1.1 精確

精確整合定義、分析問題和尋求問題解決方案，把復雜的事情簡單化。

1.2 細致

找出事物運行狀態中的內在規律性和聯系，形成規章制度，把簡單的事情進行制度化。

1.3 深入

將目標管理實施固化于特定的規章制度，再順而深入付諸相應的“有形或無形”的操作流程，把制度化的事情進行流程化。

1.4 規范

流程實施的精細化管理是為規范管理過程，將處于流程管理中的關鍵管理動作進行量化和細化，把流程化的事情進行標準化。

2 項目組織準備階段中的主要問題及根源分析

2.1 項目部管理機制鈍化

相比發達國家先進的建設工程項目管理體系，我國對建設工程項目管理真正意義上的系統性研究和工程項目實踐都起步較晚。項目部管理機制“換湯不換藥”地生搬硬套進行，未能真實結合具體工程項目特征、項目所屬管理環境特點、企業及項目的協同管理目標等將其量身打造；形同虛設的“項目基調”致使項目管理動作開展過程受阻，最初制度上安排的困境和悖論衍生許多后續棘手的源發性管理疾病。

2.2 工程人素質匹配度低

工程人的素質決定項目精細化管理目標執行實施的落地效果。然而，很多總承包商在對待從業人員時往往采取“只用人，不養人”的辦法，項目部也未對裝修施工第一線的員工有更好的管理引領。在管理人員方面，往往忽視管理者經濟管理素質的挖掘及培訓，過度依賴有技術經驗的工程技術人員，造成組織結構失衡；管理人員及勞務分包人員的準入制度、隊伍規范性及培訓不健全，導致項目組織的專業素質與行業發展要求不匹配。

2.3 參與方末病預控缺失

以工程項目為核心的專業分包隊伍欠發達，項目組織實施管理方式不合理。且當前的勞務市場管理不規范，勞務分包隊伍未能適應新形勢下的建筑市場的高度需求，特別是專業素質和管理基礎薄弱的一些包工隊形式的勞務隊伍，往往導致生產第一線的作業行為粗劣化；疏于準入考核制度和建設引領臨時性勞務班組組合的用工現象，以及與其他參與方接洽關系的滯后步調，都將嚴重影響后續施工管理動作的執行實施和企業品牌的對外彰顯。

3 項目組織準備精細化管理

3.1 精準組織管理機制

工程項目精準組織管理機制的確立，要以作業流程化、標準化、信息化為生產理念基礎，通過科學合理分工與規劃，使組織各單元功能有機整合并高效運轉，這對于既定的“項目精細化管理目標”的實現至關重要。

3.1.1 部門職能設計步驟

部門職能設計步驟如圖1所示。

圖1 設計步驟

3.1.2 管理層級及職能劃分要求

(1)管理層級劃分。管理層級劃分要以促成當下項目環境中傳統式的“個人領袖”人治方式向“制度方式”轉型為目的，為適應項目在不同進展階段的需要，避免項目組織層級管理呈現臃腫狀態，其架構見圖2。

(2)職能劃分。職能劃分應從實際項目組織設計和管理工作著眼，讓作業管理流程執行專業、執行到位、執行有效，提高相關崗位人員協同組織管理的整體運作效率。

1)明確執行主體。通過“界面矛盾”來分析及降低各執行主體之間的合作協調成本，將不相容職務進行界定分離，互相制約、監督；針對項目環境實際特點，建立能夠真正積極帶動關鍵作業環節中管理動作開展有效的落地組織形式，避免臃腫式的執行層次，提升工作效率；確保在作業流程中涉及的授權、執行、檢驗等工作內容有獨立的執行主體，可再結合工程實際特點進一步細化分層、實務化。

2)精細權責描述。在權責描述制定中，結合工程實際特點，與精細化管理可執行實施內容相關聯，做到與組織結構設計、崗位主體分解的銜接性，同時要避免職責交叉的情況；要側重強調執行主體應承擔的責任和所需達到量化的工作目標，規范管理動作標準化，如有施工任務需要，可進一步細化分層、實務化。

3.2 “聯盟”團隊及文化創造

精細化管理是建立在良好團隊基礎上的運營管理活動。將“聯盟契約”引入建筑用工制度，創建學習型組織“聯盟”團隊模型，引導由“人力成本”定式轉型到“人力資本”的跨越。

3.2.1 “聯盟”團隊

(1)“聯盟”契約。管理的核心是“人”，粗放型的施工管理人才很多，但能做標桿項目的人才甚少，建筑領域的項目團隊組建思想未能更多體現“以人為本”，導致項目管理人員及帶班不能窮盡潛能為項目創造更大價值，甚至脫軌或跳槽團隊，這在很大程度上是基于雙方雇傭契約決定的雙方貢獻走勢。因此，將打造以“聯盟”為核心思想的工程項目組織與團隊組建理念，讓員工回到最本原、最美好的需求和動機上[3]，拋棄功利化的視角；協調雇主、管理者、班組人員與項目的目標和價值觀[2]，構建雇主、管理者和班組彼此承諾并可以真正保持的互信、互惠的新型雇傭關系框架，在團隊組建原則上，本著“只要你對項目有價值，我們就會讓你有價值”的幸福感契約進行項目團隊組建，承認員工的主觀能動性，讓被選擇者有“如果雇主幫助我的事業成長，我就會幫助雇主發展壯大”的發聲，互相投資，致力于開發彼此的市場價值，將“開創型”員工的責任心、潛能發揮得淋漓盡致，最大限度地發揮人的作用，最大化地實現企業價值、項目價值和個人價值。“聯盟契約”雇傭框架見表1。

表1 項目組織“聯盟契約”雇傭框架

(2)學習型“聯盟”團隊。學習型組織——“聯盟”團隊的建設，讓項目團隊成員能夠在一個多元反饋的和開放的共享學習組織內部系統中激發個人工作潛能，并升華轉化為組織良好的對外適應能力；為快速響應項目組織的精細化管理目標執行落地提供保障，盡量縮短單一的精細化改善活動時間，提升項目各組織單元功能機制高效運行，建立學習型項目“聯盟”團隊模型，見圖3。

圖3 學習型項目“聯盟”團隊模型

1)辦公室精細化之伍。辦公室精細化之伍由高層管理者組成，是精細化管理活動的決策發起者。因此，在選拔成員時需考慮三大因素：第一，精細化改善的帶領能力。即對項目各階層管理者工作內容、問題改善引導、創造項目管理精細化價值的統籌引領能力。第二，培訓及輔導能力。即能夠將示范案例的精細化改善舉措，以現場操作或研討會PPT形式呈獻給團隊成員。第三，技術能力。即掌握基本的精細化管理方法，并能夠具備解決實質性問題的能力。

2)現場安全生產精細化之伍。現場安全生產精細化之伍由中層管理者和基層管理者組成，是精細化管理活動執行落地的保航者。因此，在選拔成員時需考慮兩大因素：第一，推進能力。即明確項目目標，嚴格貫徹執行落地能力。第二，技術及輔導能力。即能夠掌握精細化管理方法，對精細化改善舉措以現場操作形式呈遞給施工第一線人員。

3)材料供應及控制精細化之伍。材料供應及控制精細化之伍由中層管理者和基層管理者組成，是精細化管理活動的材料資源的供給及控制者。因此，在選拔成員需考慮兩大因素：第一，專業能力。即做到對當下建筑市場新舊型材料相關信息的熟知和推薦使用。第二，響應能力。即做到對精細化管理活動所需材料的及時供應執行能力。

4)改善執行督察精細化之伍。改善執行督察精細化之伍由高層管理者和基層管理者組成，是精細化管理活動是否真正落地實施的見證者，并起到檢查和督導作用。因此，要嚴格、公正地評估精細化管理活動實施狀態，做到絲毫不打折扣，并給予協助。

3.2.2 文化創造

項目精細化管理實施要想真正獲得成功，必須營造固化于制的文化，保證項目精細化改善擁有持久、強勁的前進動力。打造以公司戰略發展為導向，到項目組織管理目標執行落地的不同層次的精細化管理文化貫穿，真正讓精細化管理理念在施工生產現場落地生根，達到人造環境，環境育人。

(1)精細化培訓，建立共識。精細化團隊組成后，公司及項目管理高層要為精細化培訓提供所需的資源，通過精細化培訓建立“精細化管理理念”共識，從大環境到小環境講述由粗放管理到精細化管理迫切轉型的重要性，讓項目現場管理層乃至工人帶班具備精細化管理客觀性意識，了解公司的精細化管理文化，以及項目相關精細化管理機制，為項目精細化管理文化打好基調，讓員工意識到精細化管理的轉型不僅是企業面臨的挑戰，也是員工將來就業的需要。要給予入職員工精細化管理知識和實用性技能的培訓，幫助員工成長。讓管理人員明白如何通過PDCF及10S精細化管理工具實現對改善活動的持續、復制、標準化以及塑造良好的現場環境和工作氛圍。

(2)企業檢查督導。項目精細化管理文化的打造離不開集團、區域公司的支持、帶頭，高層領隊要定期和不定期巡查、指導改善，示范帶頭進行精細化管理活動宣傳報道，把精細化管理理念遞延到施工項目上來，為工程管理精細化水平的提升提供必要的管理資源與強化督導。例如，集團、區域公司要制定“工程管理大檢查手冊”，遵循相關精細化考核規則，按季度、月份對在建工程項目管理水平進行精細化檢查，對施工現場檢查內容匯總，提出重要亮點及關鍵問題，形成檢查講評PPT，會議室以PPT形式進行點評，評估考核成績，優秀的精細化管理動作要褒揚并推廣分享，不合格的管理動作做到零缺陷整改，并嚴格做到整改期限后復查督導；公司統一改善建議以PPT形式傳遞給項目部，由項目部組織管理人員學習。

(3)標桿項目改善活動分享。公司要組織項目經理等高層管理者進行標桿項目實地觀摩學習或其他培訓，將所學中可借鑒的精細化管理動作以PPT形式整理匯總，項目部會議室借助投影儀給予管理人員、帶班分享講解最佳實踐案例知識并宣貫，并結合工程實際概況開展此類精細化管理動作。

(4)項目精細化理念主題改善培訓。開展項目精細化理念主題改善培訓，是為了讓某些好的管理動作通過主題活動得到員工的廣泛認同和參與，強化整個項目團隊的精細化改善認知，為提升施工管理的精細化水平奠定良好文化基礎，見表2。

表2 項目精細化理念主題活動流程

(5)小團隊現場精細化改善活動。激發管理層和員工自我發展的積極性，鼓勵小團隊自發進行現場精細化改善活動，進一步建設員工自我表現、展現精細精神的精細文化。中層管理人員作為項目管理團隊中推行精細化管理的中堅力量和先鋒隊，要積極參與精細化管理活動，現場展示自己的精細化管理活動成果，并由辦公室精細化之伍中的核心成員點評，組織推廣學習較好的精細化改善舉措，并推薦到公司層面。精細化改善舉措成果評估標準是：①對項目安全生產效率的影響程度；②改善舉措的可操作性、推廣度；③對企業戰略目標和項目精細化管理目標的貢獻度。

3.2.3 分包協同管理

在總承包模式下，要建立總包管理有力、專業分包發達的項目組織實施方式。尤其下屬的勞務分包隊伍的專業素質和管理基礎將嚴重影響工程項目精細化管理目標的執行落地以及企業榮譽的對外彰顯。因此，對于勞務分包隊伍的建設要引起高度重視，需做到以下幾點：

(1)嚴格履行選拔審批程序。當前的勞務市場管理混亂，特別是專業素質和管理基礎薄弱的一些包工隊形式的勞務隊伍，其一般規模較小、履約能力受限。再加上企業在選擇門檻上未能做到嚴格履行審批程序或開綠燈，都將會為后續工程施工埋下管理隱患，甚至影響企業的發展戰略高度和企業對外榮譽。因此，在項目準備前期，要嚴格履行對勞務隊伍選拔審批程序，優先選擇公司供方名錄中的合格勞務隊伍，嚴禁聘用被列入黑名單的成員，爭取降低該階段的經營風險。

(2)全過程合同跟蹤管理。在確定勞務協作合作關系后，要依據工程項目特征，明確合同內容范圍，強化合同條款審核，及時依法簽訂《建筑工程勞務分包合同》，不得隨意采取先施工后談價格的逆向做法，建議采取“集體簽署”形式簽訂合同；實行“勞動合同制”，明確與所有進場工人的工作約束及激勵內容；運用系統化的合同動態管理手段，實現對勞務分包主體合同內容履約情況的激勵和監察。合同動態管理主要包含以下幾點：

1)經營運作。依據工程項目實際特征，合同內容要對雙方主體“經營運作”予以明確，全面掌握勞務分包的管理動態，確保勞務隊伍的管理狀態在項目不同進展階段與項目精細化管理目標一致，規避勞務分包主體安全生產管理失控帶來的經營風險。

2)勞務績效考核結算。針對工程項目實施計劃，合同內容要對“進度計劃、質量目標”梯度考核予以明確，做到與組織驗收結算相掛鉤，建立較為完善的預付款及結算的合同管理機制，嚴控結算，達到嚴控勞務分包主體執行項目管理目標落地的實施效果。

3)協同質量控制。按照實際工程項目質量方針、目標，合同內容要明確項目不同進展階段的關鍵質量控制環節，監控勞務分包主體對工程質量保證是否履行合同約定，并采取相應手段，實現項目質量管理目標。

4)合作關系激勵。在當下“僧多粥少”的建筑市場，維持長期的合作伙伴關系是合同雙方主體的初衷。合同內容要明確“伙伴關系評估”激勵機制內容，督促勞務分包主體接受企業的主動管理引導，提升勞務隊伍的專業素質和管理水平，實現共贏。

4 結語

實施精細化管理要做到“先生骨骼后長肉”，即“頂層精細化設計”。通過項目組織準備階段的精細化管理，讓整個聯盟團隊的思想、行為、文化切實地統一到“共同愿景”的軌道，使組織各單元功能有機整合并高效運轉。本文對“人力成本”定式轉型到“人力資本”跨越的應用研究，對解決當下的建筑行業用工問題具有一定的參考價值和現實意義。

[1]中華人民共和國住房和城鄉建設部.建筑業發展“十三五”規劃[R].住房和城鄉建設部信息中心：中華人民共和國住房和城鄉建設部，2017.

[2]柳貴濤，吳斌.精細化管理在批量住宅精裝修施工進度控制中的應用研究[J].項目管理技術，2017，15(11)：111-116.

[3]Reid Hoffman，Ben Casnocha，Chris Yeh.The alliance:managing talent in he networked age[M].路蒙佳，譯.北京：中信出版社，2015.