關于萬達集團商業(yè)地產核心競爭力的淺析

彭蛟

經過近20年的發(fā)展，我國的商業(yè)地產目前正處于快速增長的階段。2011年以來，住宅地產行業(yè)出臺了一系列緊縮性宏觀調控政策，包括“新國十條”、“限購限貸”、及“房產稅”等，這些政策的推出在一定程度上抑制了住宅地產行業(yè)的快速發(fā)展。此外，在中國經濟結構轉型、城市化進程加速及消費結構優(yōu)化升級的多重效應下，商業(yè)地產成為諸多住宅地產開發(fā)企業(yè)競相轉型的領域。尤其是商業(yè)地產的領軍企業(yè)萬達集團，目前已經成為全球第一大不動產企業(yè)，萬達集團商業(yè)地產之所以取得如此大的成就，與其強大的核心競爭力建設之間存在不可分割的關系。本文通過運用SWOT模型對萬達集團商業(yè)地產核心競爭力進行分析。

1.萬達集團商業(yè)地產核心競爭力的SWOT分析

萬達商業(yè)地產在經過自身的摸索、實踐、總結、科學規(guī)劃等一系列動作之后，在資源整合、經營模式、資金流管理模式、制度建設、體系建設等方面都形成了自身獨特的競爭力。最為重要的是萬達能夠將這些方面協調系統的運轉起來，進行系統優(yōu)化，形成整體高效運轉的能力。這種能力使它在融資、規(guī)劃設計、拿地、項目運營管理等方面的能力都較同類型商業(yè)地產企業(yè)更為突出這就是它的核心競爭力。但近一年來，關于萬達集團的負面流言也是暗流涌動，這些流言一方面是萬達集團高速開發(fā)擴張所帶來的資金流方面的壓力，一方面是來自全球經濟大環(huán)境和國家的政策性調控壓力，第三方面是萬達商業(yè)地產自身的銷售業(yè)務受到電商的擠壓，優(yōu)勢在不斷縮小。在這樣的壓力之下，提升萬達商業(yè)地產的核心競爭力就顯得非常必要了。

2萬達集團商業(yè)地產核心競每力提升策略

2.1高度占位，契合城市發(fā)展方向

筆者分析了萬達商業(yè)地產在全國各城市的選址位置，其中相當一部分的萬達商業(yè)地產并沒有占位在所在城市的最繁華地段，相對來說還比較偏僻，但依舊取得不錯業(yè)績，這就體現了萬達商業(yè)地產在選址規(guī)劃上與城市發(fā)展的契合度高，萬達以“萬達廣場，就是城市的中心”為開發(fā)和經營理念，將萬達廣場和城市的發(fā)展結合在一起，為所在地市民創(chuàng)造了集高品質休閑、娛樂、購物、住宿為一體的大型商業(yè)中心，取得良好發(fā)展。城市發(fā)展的方向是不斷變化的，需求也是日新月異的，因此，萬達集團商業(yè)要長久保持在商業(yè)地產領域內的領先地位，保持健康持續(xù)發(fā)展勢頭，就需要不斷創(chuàng)新、不斷滿足日益增長的需求，迎合城市發(fā)展的方向，高度契合城市規(guī)劃布局、區(qū)域經濟格局、消費者需求、城市交通布局，做好高度占位。

2.2優(yōu)化經營模式

2.2.1差異化經營，強化體驗式業(yè)態(tài)

電商行業(yè)有其快捷、高效的特點，而實體商業(yè)有其真實、可體驗等特點，兩者的特點是對方短時間內無法復制和超越的，既然如此，進行差異化經營，發(fā)揮自身的優(yōu)勢特點，將是解決問題的出路。對于商業(yè)地產而言，增加享受體驗類業(yè)態(tài)將有效擴大自身的競爭力，這種業(yè)態(tài)注重用戶的參與度、直觀感受等親身體驗，例如餐飲、電影、文化、KTV等業(yè)態(tài)，這些業(yè)態(tài)通過電商無法完成或是完成度、體驗感都較差，是無法被電商企業(yè)取代的業(yè)態(tài)。這種業(yè)態(tài)只可以通過實體來進行運營，還要通過商業(yè)廣場作為承載體，此種項目能在其策劃、直接參與等各個方面達到這種業(yè)態(tài)的運營實際所需。此外，這種業(yè)態(tài)運營供給了多種多樣的運營生態(tài)環(huán)境和眾多的消費人群。

2.2.2實體經營與電子商務相結合

萬達商業(yè)地產雖然沒有電商的快捷優(yōu)勢，但它卻擁有大量的線下商戶資源和購買者資源，如果能夠將實體商鋪同購買者結合起來，創(chuàng)造一種商戶對購買者的快捷通道，讓購買者既能夠購買到萬達實體商鋪里面的貨物，又省去了親自到實體店的繁瑣，這樣不僅能夠大幅度增加客流量，而且能夠帶動多次消費，將是實體商鋪面對電子商務夾擊的一次漂亮反擊，打造電商經營，電商的020亦可成為購物中心提升客流的方式之一，其不僅僅是簡單的商鋪020。同樣也是社交互聯網的020，把網絡上的用戶群體轉移到實體經濟中的客戶流量?？梢园奄徺I者喜愛的各種產品盡量通過實體的形式體現出來，并不斷增加，加大購物實際所需的粘合度，不過要重視與電商的交流與溝通，在運營方面要進行改革和創(chuàng)新。

2.3高度重視人才培養(yǎng)，支撐戰(zhàn)略擴張

人力資源對各家公司來說都是最為重要的戰(zhàn)略資源，因此各家公司對于人才的拼搶與廝殺自然激烈，對于萬達來說亦是如此，就目前而言，專業(yè)性的商業(yè)管理人才稀少，公司自身培養(yǎng)花費的時間和成本都相對較高，并且一旦培養(yǎng)出來很容易被獵頭公司頂上，大到高管，小到普通員工，都有可能成為圍獵的目標。萬達集團董事長王健林曾說，他不擔心萬達的商業(yè)模式難以發(fā)展，最擔心的是人才儲備無法跟上，可見其對人才儲備的重視和擔憂。就目前萬達的高速擴張而言，人才的儲備至關重要，只有擁有足夠的人才才能夠支撐萬達如此快速的戰(zhàn)略擴張。從以下三個方面做起：1.建立自身人才輸送和儲備人才梯隊：2.在實際工作中育人，強化員工. 工作能力和責任意識；3.整合領導力發(fā)展和管理體系建設。