樂山商業(yè)銀行戰(zhàn)略問題研究

辛凱

【摘要】銀行戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為各家商業(yè)銀行提高競爭力、謀求全球化發(fā)展的重要手段，研究銀行戰(zhàn)略管理對國內(nèi)中小商業(yè)銀行的生存與發(fā)展具有重要意義。本文選取樂山商業(yè)銀行進行案例分析，研究其在管理戰(zhàn)略方面存在的問題，并提出相應措施對其戰(zhàn)略進行優(yōu)化，進而加深對銀行戰(zhàn)略管理的認識和研究。

【關鍵詞】商業(yè)銀行 戰(zhàn)略管理 風險管理

1樂山商業(yè)銀行及其發(fā)展現(xiàn)狀

樂山商業(yè)銀行最開始是在城市信用社基礎上發(fā)展起來的一個國有資本為主的銀行。白2012年以來，樂山商業(yè)銀行全面快速發(fā)展，進入了一個新的發(fā)展時期。

樂山商業(yè)銀行一直以來執(zhí)行以樂山大本營為一身，村鎮(zhèn)機構(gòu)和異地分支機構(gòu)為兩翼的“一身兩翼”的管理戰(zhàn)略：執(zhí)行培養(yǎng)金融市場和國際市場兩個新興業(yè)務的“兩起步”的經(jīng)營戰(zhàn)略：專注發(fā)展樂山商行原有特色產(chǎn)品與服務的“以專業(yè)為特色”的文化戰(zhàn)略。

目前國內(nèi)銀行市場競爭日益激烈，金融市場創(chuàng)新方興未艾，樂山商行所處金融環(huán)境變化快速：地方經(jīng)濟的持續(xù)下行，企業(yè)經(jīng)營狀況惡化，影響相關公司存款規(guī)模的增長；同時，受利率市場化、理財產(chǎn)品分流等因素的影響，個人存款規(guī)模面臨較大的增長壓力，因此樂山商行整體客戶存款規(guī)模增長速度明顯放緩。過去的戰(zhàn)略已經(jīng)不再適用，在發(fā)展現(xiàn)狀與發(fā)展戰(zhàn)略錯位運行的情況下，樂山行業(yè)銀行的發(fā)展遭遇瓶頸.，

2樂山商業(yè)銀行戰(zhàn)略存在問題

2.1缺乏獨具特色的產(chǎn)品和服務。樂山商業(yè)銀行產(chǎn)品面臨的主要問題有：產(chǎn)品種類稀少，創(chuàng)新意識薄弱和產(chǎn)品同質(zhì)化問題嚴重。樂山商行主要從事傳統(tǒng)的銀行業(yè)務，業(yè)務種類少，無法滿足客戶多樣的需求。首先，樂山商業(yè)銀行非貸款類業(yè)務品種較少，做不到精細管理，傾向從事技術(shù)含量低、操作簡單，跟其他銀行大同小異的產(chǎn)品。投資業(yè)務和理財業(yè)務起步較晚，沒有得到應有的發(fā)展，既不能體現(xiàn)銀行的綜合發(fā)展實力，也失去了高技術(shù)含量業(yè)務帶來的高投資回報。其次，在產(chǎn)品開發(fā)方面缺乏規(guī)劃，且缺乏負責產(chǎn)品開發(fā)的職能部門，造成產(chǎn)品分散，缺乏整合，使產(chǎn)品對戰(zhàn)略的支持力度不足，導致樂山商業(yè)銀行缺乏獨特的產(chǎn)品和服務。再次，樂山商業(yè)銀行在開發(fā)新產(chǎn)品的時候具有盲目性，開發(fā)的產(chǎn)品只能契合部分客戶的要求，大部分客戶認為樂山商業(yè)銀行開發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量不佳，很難給樂山商業(yè)銀行帶來真正的效益。此外，樂山商業(yè)銀行非貸款類業(yè)務種類少、占比低，問題比較嚴重。其貸款類業(yè)務占比逐年增高，依賴性逐年增強。在越來越激烈的銀行業(yè)競爭中，樂山商業(yè)銀行如果不加緊開拓新的業(yè)務種類，盈利點就會慢慢減少，最終使自己在同業(yè)銀行的競爭中處于不利地位。

最后，在銀行服務方面，樂山商業(yè)銀行雖然注重提高服務質(zhì)量，但理解服務的概念普遍過于狹窄，以客戶為中心的產(chǎn)品、服務、人員管理理念不能持續(xù)的貫徹與執(zhí)行。

2.2缺乏客戶細分管理系統(tǒng)

客戶細分管理越來越受到銀行業(yè)的重視，以往銀行傳統(tǒng)的無差異化客戶管理越來越不能適應市場的需要，因此進行差異化經(jīng)營和客戶的細分變得尤為重要。

當前樂山市商業(yè)銀行客戶管控依然表現(xiàn)為初級的狀態(tài)，具體如下：

第一，客戶細分有效性極差，樂山商業(yè)銀行客戶劃分只是從企業(yè)與零售兩個角度進行，并沒有詳細的劃分。

第二，客戶管控體系存在不足，客戶信息在不同的產(chǎn)品體系之中分布，可有關客戶關系與管控的信息體系無法同步，導致信息散亂，最直接的就是銀行不能進行客戶分析。

2.3風險管理控制體系不足

現(xiàn)階段，樂山商行主要業(yè)務為傳統(tǒng)存貸業(yè)務，主要風險為信用風險，金融市場業(yè)務尚在萌芽階段，管控能力薄弱。隨著T作持續(xù)開展，風險管理工作的復雜度和難度還會逐步提升。

樂山商業(yè)銀行在風險管理方面沒有顯示出足夠的控制能力，主要體現(xiàn)在兩個方面：

（1）不良資產(chǎn)控制能力不足。不良資產(chǎn)率雖然低于同行業(yè)平均水平，但是不良資產(chǎn)的總額逐年增加，增幅逐年變大。

（2）應收款項類投資的控制能力不足。樂山商業(yè)銀行應收款項類投資總額今年來雖有波動，但其大體呈上漲趨勢，并且在15 -16年度有大幅的增長，說明樂山商業(yè)銀行對此類投資控制意識不足，控制能力不強。

2.4高層次管理人才落后

樂山商行前身為城市信用社，人員素質(zhì)與管理理念等方面存在一定“先天不足”。從樂山商業(yè)銀行的T資薪酬分配來分析，并沒有看出樂山商業(yè)銀行表現(xiàn)出對高層管理人員的重視的態(tài)度。2016年和2015年年度支付董事、監(jiān)管、高級管理人員等關鍵管理人員的薪酬總額為人民幣1362.9萬元和1491.2萬元，相比其他商業(yè)銀行并沒有明顯提高高層管理人員的待遇。

2.5業(yè)務結(jié)構(gòu)不合理

利率市場化的步伐不斷加快，利差進一步收窄，樂山商行主要靠利差的盈利模式在競爭中已處于不利地位。樂山商行主要以傳統(tǒng)的利息收入為主，非利息收入占比不大。根據(jù)各家銀行2016年年報統(tǒng)計，16家上市銀行中，非利息收入占比超過300的數(shù)量已經(jīng)達到4家，非利息收入占比超過20%的則有8家。

樂山商業(yè)銀行的貸款業(yè)務劃分出現(xiàn)兩極分化問題嚴重，其貸款業(yè)務嚴重依賴個別行業(yè)，當有這兩方面的客戶流失的時候，會造成大幅度的業(yè)務波動，不利于樂山商業(yè)銀行的穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，更不利于樂山商業(yè)銀行建立對各個行業(yè)業(yè)務的完整流程。

3戰(zhàn)略優(yōu)化措施

3.1產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

樂山商業(yè)銀行要積極參與市場發(fā)展，必須以過去十余年來積累的經(jīng)驗去制定適應中國市場經(jīng)濟體制的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標來應對目前國內(nèi)金融市場快速變革。開發(fā)能夠立足市場的新產(chǎn)品：以客戶為主、市場為輔來迎合市場需求，滿足設計需求和戰(zhàn)略管理需求。新產(chǎn)品要以提高市場占有率，達到預期利潤目標和增強銀行自身競爭力為目標，還應該滿足有效性和標準化的基本要求。

3.2客戶開發(fā)戰(zhàn)略

要求樂山商業(yè)銀行對處于不同收入水平和業(yè)務規(guī)模范圍的客戶進行差異化的資本管理并提供不同的服務需求。對客戶進行需求分析，打造特色性的金融產(chǎn)品和高品質(zhì)的服務，能夠形成吸引中小型客戶的獨有優(yōu)勢。為高端個人客戶提供特色化的產(chǎn)品和高品質(zhì)的服務，提升用戶業(yè)務體驗和營銷工作水平。通過差異化的客戶管理系統(tǒng)形成屬于自己的競爭優(yōu)勢。

3.3風險管控戰(zhàn)略

在風險管控戰(zhàn)略方面，樂山商業(yè)銀行要把把防控風險擺在更加突出的位置，一手防新增，一手化存量，努力向風控要效益，確保實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展，實現(xiàn)又好又快發(fā)展。基于目前情況，樂山商業(yè)銀行金融業(yè)務尚處于萌芽階段的狀況，在進行風險管理時應著重注意流動性風險的防范，需要識別并掌控影響銀行經(jīng)營和發(fā)展的不確定因素，針對性的對不利因素進行控制或消除，增強有利因素的作用，使得其最終經(jīng)營產(chǎn)出與經(jīng)營目標相一致，甚至高出既定的經(jīng)營水平，增強其經(jīng)營的穩(wěn)定性。

3.4人才發(fā)展戰(zhàn)略

樂山商業(yè)銀行應致力于加快打造人才發(fā)展高地，資源匯聚洼地，完善公司治理架構(gòu)。在人才的選拔和任用上，樂山商業(yè)銀行應堅持專業(yè)性強，知識豐富，年輕化的原則，充分發(fā)揮人才優(yōu)勢，深挖人才價值。制定科學完善的人才培養(yǎng)和發(fā)展規(guī)劃，不僅要做到管好人才，用好人才，還要做到尊重人才，愛情人才，關注人才的個人成長和長遠發(fā)展。

3.5業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略

在業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略方面，探索多元化經(jīng)營將是未來發(fā)展必然選擇，樂山商業(yè)銀行需要抓住金融市場機遇，開發(fā)金融市場業(yè)務，加快向零售業(yè)務轉(zhuǎn)型、向綜合化經(jīng)營轉(zhuǎn)型，向金融互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、向輕資本低消耗業(yè)務轉(zhuǎn)型。業(yè)務開發(fā)要跟隨供求和客戶需求來變化，能夠以供求為導向，客戶為基本點，靈活變化。

4結(jié)論

目前，樂山商業(yè)銀行在原有戰(zhàn)略與發(fā)展現(xiàn)狀錯位運行的情況下，出現(xiàn)一系列問題，包括缺乏差異化優(yōu)勢、客戶管理細分化不足、對于風險管理控制體系能力不足、缺乏高層次管理人才的各種激勵機制，業(yè)務結(jié)構(gòu)不適合目前的發(fā)展現(xiàn)狀等一系列問題。

筆者對目前存在的問題進行充分的分析，提出對戰(zhàn)略進行優(yōu)化的措施，有助于樂山商業(yè)銀行重新整合資源，進而激發(fā)樂山商業(yè)銀行的發(fā)展?jié)摿Γ铀賹崿F(xiàn)“融入成都、立足全川、布局西南、面向全國”的美好愿景。