芻議如何有效提升企業(yè)集團的管控能力

房秋彬

【摘要】企業(yè)集團管理與控制的加強，使企業(yè)能夠有效整合內(nèi)部資源，實現(xiàn)自身的經(jīng)營戰(zhàn)略，防控在經(jīng)營過程中的各種風(fēng)險。當(dāng)前，企業(yè)集團管控在戰(zhàn)略引領(lǐng)方面，以及管控模式和邊界方面，均存在一定不足，需要給予一定完善，本文著重對如何有效提升企業(yè)集團管控能力進行研究，希望能夠取得些許借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 集團管控 模式選擇

企業(yè)在發(fā)展過程中，其規(guī)模會逐漸擴大，勢必會呈現(xiàn)出多元化的發(fā)展趨勢，而隨著企業(yè)多元化程度的提升，企業(yè)如何實現(xiàn)對企業(yè)集團的有效控制便成為企業(yè)經(jīng)營管理中的重大問題。當(dāng)前，我企業(yè)集團同樣面臨這樣的現(xiàn)狀，囚歷史原因，不論是在體制方面還是機制方面，皆存在一些不足之處，在當(dāng)前市場經(jīng)濟的主導(dǎo)之下，這些問題日益突出。

一、實施企業(yè)集團管控的必要性

（一）集團管控是企業(yè)集團整合內(nèi)部資源的需要

我國企業(yè)集團的發(fā)展，都是通過公司化改制發(fā)展而來，在這一過程中，大多數(shù)企業(yè)集團都實施了多家企業(yè)資產(chǎn)、股權(quán)重組和整合，并在此基礎(chǔ)上，隨著自身經(jīng)營規(guī)模的不斷壯大，其業(yè)務(wù)板塊也呈現(xiàn)出多元化的態(tài)勢。企業(yè)內(nèi)部的資金、人才、技術(shù)等資源被分散到各個業(yè)務(wù)板塊之中，只有通過集團管控，使各個板塊之間能夠相互聯(lián)系，在集團范圍內(nèi)對各類資源進行優(yōu)化配置，才能夠真正發(fā)揮出企業(yè)的資源優(yōu)勢，以及協(xié)同效應(yīng)[1]。

（二）集團管控是企業(yè)集團實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要

企業(yè)集團戰(zhàn)略的有效實現(xiàn)，是由集團各個業(yè)務(wù)板塊是否按照集團戰(zhàn)略部署執(zhí)行而決定的，如果是在缺少集團管控的情況之下，各個業(yè)務(wù)板塊的子戰(zhàn)略會失去與集團戰(zhàn)略的銜接，各個版塊之間的獨立性便會被凸顯出來，形成無序發(fā)展的狀態(tài)，甚至可能出現(xiàn)子版塊之間相互競爭的現(xiàn)象，如此一來，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略便很難實現(xiàn)。企業(yè)集團內(nèi)部的組成具有一定復(fù)雜性，不僅有改制而來的，而且還有重組而來的老企業(yè)，同時內(nèi)部也有自主發(fā)展而來的新企業(yè)，子企業(yè)貫徹落實集團戰(zhàn)略的能力相對較弱，由此便可以看出利用集團管控實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是非常重要的。

（三）集團管控是企業(yè)集團防控經(jīng)營風(fēng)險的需要

在企業(yè)集團內(nèi)部，各個業(yè)務(wù)板塊較多，所涉及到層級也比較多，其經(jīng)營范圍非常廣，加之各個子版塊，特別是一些三、四級子機構(gòu)風(fēng)險防控意識和應(yīng)對風(fēng)險的能力較低，造成企業(yè)集團預(yù)防與控制經(jīng)營風(fēng)險的壓力增大。若在內(nèi)部實行集團管控，便能夠使整個集團經(jīng)營風(fēng)險得到準確識別，并進行有效應(yīng)對[2]。

三、加強企業(yè)集團管控的建議

（一）戰(zhàn)略先行，突出主業(yè)

企業(yè)健康、科學(xué)的發(fā)展，以及可持續(xù)發(fā)展的重要前提是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)集團而言，應(yīng)對行業(yè)發(fā)展的趨勢進行合理分析，并在合理分析自身資源與競爭優(yōu)勢的前提下，制定出符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。首先，依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和市場需求，確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，以及企業(yè)的發(fā)展定位；其次，依據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，確定子版塊細分戰(zhàn)略，在其中可以實施業(yè)務(wù)版塊的重組與整合，突出主業(yè)，業(yè)務(wù)版塊清晰；再次，若企業(yè)自身的盈利能力較弱，企業(yè)應(yīng)合理集中自身資源，突出發(fā)展主業(yè)：最后，在企業(yè)內(nèi)部進行扁平化管理，相應(yīng)的減少一些下屬企業(yè)的層級，控制在三級以內(nèi)便可。

（二）分類選擇集團管控模式

企業(yè)管理模式的選擇，應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略進行，根據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)板塊的具體業(yè)務(wù)以及業(yè)務(wù)特點進行，同時，還需要將自身的經(jīng)營風(fēng)險，以及與集團總部的關(guān)聯(lián)度考慮其中。如果是與總部業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高的，或是行業(yè)風(fēng)險較低的，或是內(nèi)部管理較為完善的，可以采用財務(wù)管控型。子公司在集團旗下，集團對其管控的主要方式是財務(wù)手段，并不會干涉子公司的戰(zhàn)略發(fā)展，同時也不會干涉子公司的經(jīng)營管理，集團主要關(guān)注的是財務(wù)目標的實現(xiàn)，然后依據(jù)具體的發(fā)展情況做出正確的選擇。如果是在集團內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略中具有一定地位的，同時在內(nèi)部管理方面較為完善，內(nèi)部風(fēng)險較低的，可以采用戰(zhàn)略管控型。集團主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制、服務(wù)對子公司進行管控，對于子公司的日常經(jīng)營活動是不會進行干涉的。如果是具有一定戰(zhàn)略地位，且內(nèi)部管理還有待完善，同時經(jīng)營風(fēng)險也相對較高的，與總部具有一定關(guān)聯(lián)性，總部對其的管控能力較強，可以采用操作管控型[3]。

（三）合理確定母子公司功能與權(quán)責(zé)

首先，明確功能定位，集團總部需要從服務(wù)和管理控制方面確定集團總部的功能，管控方面主要包括三項事宜，一制定戰(zhàn)略規(guī)劃，二建立制度體系，三投資與融資。其次，對集團總部與下屬公司的權(quán)限進行合理規(guī)劃，一保證職責(zé)明確、清晰，二完善內(nèi)部的監(jiān)督與管理機制，以及后續(xù)的評價機制，保汪下屬公司的權(quán)利能夠在集團總部的授權(quán)范圍之內(nèi)運用，并根據(jù)具體的情況做出相應(yīng)的優(yōu)化調(diào)整[4]。

結(jié)束語：綜上所述，企業(yè)集團若想在這種大趨勢之下有所發(fā)展，其內(nèi)部的管控是極其重要的，同時也是企業(yè)集團發(fā)展的關(guān)鍵所在，在實行管理與控制的過程中，必先將企業(yè)的主業(yè)凸顯出來，科學(xué)制定發(fā)展戰(zhàn)略，針對子公司的不同，分類選擇不同的管控模式，最后，針對母子公司的功能與權(quán)責(zé)進行合理制定，如此才能夠真正實現(xiàn)企業(yè)集團的管理與控制，維護企業(yè)集團的發(fā)展。

參考文獻：

[1]李雯霞.推行全面預(yù)算管理提升企業(yè)集團管控能力[J].經(jīng)營者，2015 （1）：49 -49.

[2]王輝.企業(yè)集團財務(wù)管控能力提升研究[J].財經(jīng)界，2014（2）：201.

[3]張克慧，牟博佼.ERP系統(tǒng)在集團管控中的價值創(chuàng)造——基于會計核算視角[J].財務(wù)與會計，2012（9）：33-35.

[4]張春波.關(guān)于提升國有企業(yè)集團管控能力的探討[J].財經(jīng)界，2017（10）：107 -108.