企業(yè)國(guó)際化人才培養(yǎng)模式研究

曹有生

摘要：二十一世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才競(jìng)爭(zhēng)力才是構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最核心部分。 但是目前我國(guó)的企業(yè)國(guó)際化人才培養(yǎng)的模式存在著很多的問(wèn)題，因此根據(jù)國(guó)際上較為成熟的國(guó)際人才培養(yǎng)模式我們總結(jié)出了一些切實(shí)可行的建議，從而不斷地完善我國(guó)的企業(yè)國(guó)際化人才培養(yǎng)模式的應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；國(guó)際化人才；培養(yǎng)模式

隨著我國(guó)綜合國(guó)力的提升，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r也實(shí)現(xiàn)了空前的發(fā)展。“一帶一路戰(zhàn)略”是習(xí)近平總書記提出了一條我國(guó)貿(mào)易發(fā)展的先進(jìn)思想和戰(zhàn)略。是促進(jìn)各國(guó)之間共同發(fā)展、實(shí)現(xiàn)共同繁榮的合作共贏之路。我國(guó)的很多大型企業(yè)在這樣的發(fā)展背景下也開始邁出腳步，走向世界的舞臺(tái)。而在這艱難的邁步過(guò)程中，企業(yè)國(guó)際性人才才是我們達(dá)到這一目的的最有效手段。那么面對(duì)企業(yè)國(guó)際化人才的缺失我們?cè)撊绾稳プ霾攀瞧髽I(yè)在發(fā)展的過(guò)程中值得深思的一件事。

一、目前我國(guó)企業(yè)國(guó)際化人才培養(yǎng)的主要方式及問(wèn)題

如今，國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，我們國(guó)家的企業(yè)也已經(jīng)意識(shí)到了人才才是在這激烈的競(jìng)爭(zhēng)中能賴以生存的重要保障。培養(yǎng)國(guó)際化人才在當(dāng)今世界的發(fā)展過(guò)程對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展具有相當(dāng)重要的作用。那目前我國(guó)在培養(yǎng)國(guó)際化人才方面都有什么樣的培養(yǎng)方式呢，下面我們就來(lái)分別探討一下。

1、被動(dòng)式培養(yǎng)

比如設(shè)立職業(yè)資格證的考試，參與國(guó)資委培訓(xùn)中心等機(jī)構(gòu)組織的出國(guó)考察、學(xué)習(xí)、管理培訓(xùn)項(xiàng)目等，這些學(xué)習(xí)的方式看似是在培養(yǎng)國(guó)際化人才，其實(shí)都是為了應(yīng)付上級(jí)交代的任務(wù)、或者是為了應(yīng)付一些制度的約束而已。這種培養(yǎng)方式并不能達(dá)到我們對(duì)于國(guó)際化人才培養(yǎng)最基本的要求，缺乏了主動(dòng)性和針對(duì)性。

2、內(nèi)部分散培養(yǎng)模式

比如說(shuō)在很多企業(yè)他們會(huì)邀請(qǐng)或者外聘有國(guó)際工作能力的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)為員工們傳授海外的工作經(jīng)驗(yàn)及相關(guān)的合作中遇到的問(wèn)題等、同時(shí)也會(huì)對(duì)員工進(jìn)行外語(yǔ)培訓(xùn)、或者安排一些員工去外國(guó)的公司出差學(xué)習(xí)等方式來(lái)進(jìn)行國(guó)際化人才的培養(yǎng)。這種方式的培養(yǎng)要比被動(dòng)式的培養(yǎng)方式好得多，最起碼這種方式能夠讓公司具備國(guó)際化人才的培養(yǎng)意識(shí)，其中不足的就是這種培養(yǎng)沒(méi)有一個(gè)確切的培養(yǎng)人才的目標(biāo)和規(guī)劃，管理制度和教學(xué)內(nèi)容也相對(duì)來(lái)說(shuō)并不完善。

3、崗位培養(yǎng)模式

企業(yè)會(huì)在有這方面的意識(shí)的過(guò)程中，去面向廣大的人才市場(chǎng)進(jìn)行招聘。具體的要求就是招聘的員工必須具備一定的資質(zhì)和能力，通過(guò)崗位的設(shè)定來(lái)進(jìn)行快速的培養(yǎng)公司急需的人才。這種模式下培養(yǎng)的人才，雖然能夠在短時(shí)間內(nèi)勝任工作，但也具有公司需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)性，員工如果不能再短時(shí)間內(nèi)勝任而離職這將會(huì)對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展造成嚴(yán)重的損失。

4、企業(yè)和學(xué)校聯(lián)合培養(yǎng)模式

企業(yè)根據(jù)國(guó)際化的發(fā)展形勢(shì)和對(duì)自己公司未來(lái)的發(fā)展進(jìn)行了深刻的思考，并一致認(rèn)為與學(xué)校合作培養(yǎng)國(guó)際化人才是一種有效的培養(yǎng)方式，有利于企業(yè)人力資源的不斷提升，但是尋找合作的對(duì)象卻不是一件容易的事。

5、專設(shè)機(jī)構(gòu)培養(yǎng)模式

這是企業(yè)在國(guó)際化人才培養(yǎng)的過(guò)程中專門設(shè)立的一種培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，通過(guò)系統(tǒng)、專業(yè)以及針對(duì)性的進(jìn)行國(guó)際化人才的培養(yǎng)。這種培養(yǎng)方式與其他的培訓(xùn)模式相比，形成了一種比較成熟的教學(xué)培養(yǎng)體系。但是在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)會(huì)在人力、物力、財(cái)力等方面耗費(fèi)大量的資金。影響公司的資金發(fā)展?fàn)顩r。

二、知名企業(yè)國(guó)際化人才培養(yǎng)的經(jīng)驗(yàn)及啟示

（1）加大對(duì)國(guó)際化人才的培養(yǎng)力度，成為全球知名跨國(guó)企業(yè)的共識(shí)。

我們國(guó)家的人才培養(yǎng)從單一化走向了多元化，并從本土化走向了國(guó)際化的發(fā)展。由于建立了很多的專門性培養(yǎng)機(jī)構(gòu)、還有很多的企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的大量的資金支持，都表明了我們國(guó)家對(duì)培養(yǎng)國(guó)際化人才的高度重視；

（2）創(chuàng)辦專業(yè)機(jī)構(gòu)，開展系統(tǒng)化培養(yǎng)，成為國(guó)際化人才培養(yǎng)的趨勢(shì)。

世界知名跨國(guó)公司也都認(rèn)識(shí)到了對(duì)國(guó)際化人才的培養(yǎng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的，為了適應(yīng)在激烈化的人才競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中公司的發(fā)展擁有好的前景，一些大型的企業(yè)建立了專業(yè)化的人力資源培訓(xùn)開發(fā)機(jī)構(gòu)。像美國(guó)通用電氣公司建立了LG商學(xué)院。

（3）根據(jù)培養(yǎng)對(duì)象的不同進(jìn)行分類、分級(jí)、分層培養(yǎng)是提高國(guó)際化人才培養(yǎng)效果的重要途徑。

在這里我們還利用美國(guó)通用電氣公司為例，克勞頓研究所對(duì)人才是從兩方面入手的，一種是初級(jí)班，這個(gè)班致力于培養(yǎng)未擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的公司員工制定的；另一種就是高級(jí)班了，主要的培養(yǎng)對(duì)象就是董事在內(nèi)的擔(dān)任經(jīng)理以上職務(wù)的管理人員，在完成任務(wù)之后，還可以晉級(jí)。這樣的階梯式的培養(yǎng)方式非常獨(dú)特，而且有效性達(dá)到了其他培養(yǎng)模式的最高點(diǎn)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的現(xiàn)在，取得了突破性的成功。并在世界的各大公司成為了學(xué)習(xí)的范本。

（4）培養(yǎng)手段的多元化、人性化、與時(shí)俱進(jìn)是提高國(guó)際化人才培養(yǎng)效率的重要途徑。

傳統(tǒng)的培訓(xùn)及培養(yǎng)的方法早已適應(yīng)不了現(xiàn)在這發(fā)展迅速的世界潮流了，我們?cè)谂囵B(yǎng)國(guó)際化人才的時(shí)候，不要在單一的傳授知識(shí)了，要以全新的、多元化的方式來(lái)進(jìn)行培養(yǎng)。像美國(guó)通用電器就利用了分階段性培養(yǎng)的方式，當(dāng)然還有更多的培養(yǎng)方式等待我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)和挖掘。

結(jié)論：

企業(yè)要想培養(yǎng)出對(duì)自己公司有用的國(guó)際化人才，那就要從基礎(chǔ)抓起，再基于現(xiàn)代人力資源管理理論和先進(jìn)教育培訓(xùn)理念指導(dǎo)下，探索一條適合自己公司培養(yǎng)人才的模式，以便于為公司的發(fā)展發(fā)揮出有利的作用，使公司能夠在與世界各國(guó)合作的過(guò)程中應(yīng)對(duì)自如，并為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]胡志.淺談石油企業(yè)國(guó)際化人才開發(fā)對(duì)策[M]. RENCAIZIYUANKAIFA，2016.

[2]戴曼.國(guó)外知名跨國(guó)企業(yè)人才培養(yǎng)的特色和借鑒[M].洛陽(yáng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2015.

[3]朱激.“四分”培訓(xùn)模式鍛造合格的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理人才——國(guó)際石油合作骨干人員培訓(xùn)項(xiàng)目的十年風(fēng)雨[M].北京石油管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)，2017.