TOPSIS法和平衡積分卡在臨床科室績效考核中的應用研究

胡偉科 鄭基華

[摘要] 目的 綜合應用TOPSIS法和平衡積分卡對四川省某三級甲等綜合醫院，2017年度各臨床科室運營結果進行績效考核評價。方法 通過文獻研究法、專家咨詢法和平衡積分卡設置一級指標和二級指標建立指標體系。收集臨床科室運營年度指標，采用SAS8.1 軟件進行TOPSIS法運營成效的綜合評價。結果 經過兩輪專家咨詢，建立一級指標5個，二級指標22個。對科室運營結果進行綜合排名。結論 該研究構建的指標體系符合臨床科室運營規律，有利于公立醫院推進績效改革工作。該方法符合醫藥衛生體制改革規律，利于促進醫院高質量發展和醫院戰略價值導向的實現。

[關鍵詞] 平衡積分卡；TOPSIS法；綜合評價；績效考核

[中圖分類號] R197.32 [文獻標識碼] A [文章編號] 1672-5654（2018）12（b）-0017-04

[Abstract] Objective To examine and evaluate various clinical department operation results in 2017 by comprehensively applying the TOPSIS method and balanced score card in some class AAA hospitals. Methods The establishment system of first-class indicators and second-class indicators were set by the literature study method， expert consultation method and balanced score card， and various annual indicators in clinical department were collected， and the TOPSIS method operation efficacy was comprehensively evaluated by the SAS8.1 software. Results 5 first-class indicators and 22 second-class indicators were established， and the department operation results were comprehensively ranked after two rounds of expert consultation. Conclusion The constructed indicator system in our study meets the clinical department operation law， which is conductive to promoting the performance reform work of the public hospitals， and it meets the reform law of medical health system， and it is beneficial to promoting the high-quality development and realization of hospital strategic value guidance.

[Key words] Balanced score card； TOPSIS method； Comprehensive evaluation； Performance examination

2017年7月國務院辦公廳印發關于《關于建立現代醫院管理制度的指導意見》，指出：“建立健全績效考核指標體系，圍繞辦院方向、社會效益、醫療服務、經濟管理、人才培養培訓、可持續發展等方面，突出崗位職責履行、工作量、服務質量、醫療質量安全、醫療費用控制等指標[1]。

該研究通過TOPSIS法和平衡積分卡的綜合應用，首先建立臨床科室績效考核體系；其次，應用TOPSIS法選擇科室運營過程中的核心指標進行綜合評價。該研究旨在為醫院管理者發現臨床科室發展過程中的不足和做戰略規劃時提供有效的數據支撐。

1 資料與方法

1.1 資料來源

研究對象是一所集醫教研協同發展的三級甲等綜合性醫院。編制床位1 800張，開放床位2 300張，在職職工2 353人，門急診量為112萬，出院人數8.4萬。績效考核數據來源于臨床數據倉庫和2017年度醫院統計年報表。

1.2 研究方法

1.2.1 平衡計分卡 （Balanced Score Card，BSC），是羅伯特·卡普蘭與諾朗頓研究院執行長戴維·諾頓在1992年在《哈佛商業評價》首次以文章形式發表相關平衡積分卡的研究信息。該方法的主要衡量維度：財務維度、客戶維度、內部流程和學習與成長。

1.2.2 TOPSIS法 （Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution ，TOPSIS）是從評價對象歸一化后的原始數據矩陣，找出有限方案中的最優方案和最劣方案，然后通過評價對象與最優方案和最劣方案之間的距離，求出評價對象與最優方案和最劣方案的相對接近程度，作為綜合評價的依據[2-3]。

1.3 統計方法

利用SAS 8.1統計學軟件進行數據處理。對進行TOPSIS法分析的原始數據，低優指標以倒數法轉化為高優指標，然后建立同趨勢化后的原始數據表。計算公式：

2 結果

2.1 考核指標體系的構建

通過中國知網和萬方數據庫以平衡積分卡、醫院績效考核和TOPSIS法為關鍵詞收集2014—2016年間發表的期刊文章，結合醫院發展規劃和歷史績效考核經驗初步確定指標體系。

為保證該研究的可靠性，所有納入評價的咨詢專家需具備5年及以上工作經歷。該次咨詢專家類別：院領導、財務專家、臨床專家、護理專家、政府醫保專員、統計員和大學教授共計21名。分別以郵件形式發送調查問卷，進行2輪專家咨詢。

2.2 專家基本情況

院領導占19.05%（4/21），財務專家占14.29%（3/21），臨床專家占28.57%（6/21），護理專家占9.52%（2/21），政府醫保專員占14.29%（3/21），統計員占4.76%（1/21），大學教授占9.52%（2/21）。專家小組成員平均年齡38.6歲。高級職稱占62.34%。

2.3 專家積極系數

專家積極系數即參與每次問卷調查的人數占全部人數的比例，等同于每次問卷的回收率。經計算兩輪專家咨詢積極系數都為100%，表明所有專家對該次研究非常重視，關心程度高[4]。

2.4 專家權威程度的測定

專家權威程度是依據對研究指標的判斷依據和熟悉程度確定。專家共識當權威程度≥0.7時，表明專家做出的最終結果可信。研究表明第一輪和第二輪專家咨詢權威程度分別為0.81和0.83，說明結果可信，指標穩定性較好。

2.5 專家協調系數

是指咨詢專家對指標評價的分歧情況，協調系數取值0～1，一般在0.5左右浮動。經計算一級指標的協調系數為0.508，二級指標的協調系數為0.452。說明專家意見較為集中，結果可信度高。

2.6 指標體系內容

經過兩輪專家咨詢，結合研究對象歷史績效考核依據和醫院發展功能性定位，確定績效考核指標體系構成，一級指標5個，二級指標21個，見表1。

2.7 TOPSIS法分析

選取核心評價指標：平均住院日、床位使用率、DRG組數、CMI值、病床周轉次數、出院人數。通過計算得出最優方案A+和最劣方案A-，結果見表2。

A+=（0.206 8，0.469 4， 0.357 7，0.408 9，0.592 2，0.389 8）

A-=（0.063 1，0.017 9，0.069 1，0.017 3，0.018 9，0.019 5）

3 討論

3.1 構建基于平衡計分卡法的評價體系具有較強的實用性

該研究利用文獻研究法、專家咨詢法和關鍵績效指標法構建的考核體系能適應臨床科室特點。邀請不同專業專家參與并對其進行嚴格的遴選和專業性評估，保障研究結果的可靠性和穩定性。該研究建立一級指標5個，二級指標22個；指標體系嚴格結合國家醫療衛生體制改革要求、體現公立醫院發展方向和醫院戰略發展定位[5-7]。

3.2 利用TOPSIS法對臨床科室運營結果進行多元化的績效評價

表2中可看出外科系統和內科系統綜合績效評價順位情況。外科系統W9科室因積極開展日間手術、新技術、平均住院日低和床位周轉次數高等特點，所以綜合績效評價為第一。反之，W2科室處于末位，因收治病種多為急危重癥、腦外傷、復雜性腦部腫瘤等病種，平均住院日長達20 d左右、床位周轉次數也處于外科系統末尾。但是，需要特別注意W2科室的CMI值長期是全院最高，一般在2.56左右，是最低CMI科室的4.11倍。

其次，內科系統N9科室處于第一，在DRG組數、平均住院日和出院病人數等指標表現優異。反之，N8科室處在評價的末尾，該科室病種結構以慢性傳染性疾病為主、患者來院前伴隨合并癥和并發癥、平均住院日長和DRG組數少。因此，在綜合績效評價時排在最后。

3.3 以分類指導和科學化的原則應用績效評價結果提高醫院管理效能

該研究依托綜合評價結果的應用，突破原單一維度或定性評價科室運營績效弊端[8]，納入現代化醫院管理制度思路，動態關注科室運營風險、技術難度、病種結構、崗位價值和勞動投入等核心要素。績效主管部門對考核結果實施分類管理（1～4等），參照年終績效核算基數的12%、10%、8%和6%予以兌現并結合榮譽獎勵。

3.4 對綜合評價末尾的科室導入“知識螺旋”模型，促進科室快速成長

在科室年度綜合目標管理內容中著重強調“病人滿意度、醫務人員成長速度和醫療技術創新能力”三大要素的考核。用“知識螺旋”（通過醫院綜合實策將他人的知識變為考核科室醫務人員的知識的過程。即隱性知識向顯性知識轉變，顯性知識通過知識管理工具進行提煉、整理、總結，變為另一種更加容易獲取的顯性知識，從而提高持續性的提高醫務人員的知識與技能）。模型促進新醫療技術的引進和開展（著重于國內高水平醫院技術的引進、國外針對性的新技術研修等）。將知識螺旋模型的執行制度化和流程化并加以考核；以此為支撐不斷降低外轉患者比例、提高三四級手術開展數量和提高急危重癥的救治水平。因此結合年度綜合目標管理的三大要素的考核，穩步提高低績效水平科室的快速成長。

[參考文獻]

[1] 國務院辦公廳.關于建立現代醫院管理制度的指導意見.國辦發〔2017〕67號[Z].2017-07-25.

[2] 吳美娜.基于平衡計分卡和TOPSIS法的福建省縣級公立醫院績效考核指標體系的構建和應用研究[D].福州：福建醫科大學，2016.

[3] 于露露，張孝科，李燕.運用平衡計分卡和加權TOPSIS法對醫院臨床科室績效考核評價的實踐[J].江蘇衛生事業管理，2014，25（4）：108-110.

[4] 孫振球.醫學統計學[M].第3版.北京：人民衛生出版社，2010（8）：422-423.

[5] 郭嬙，周琪，陳家亮，等.大型綜合醫院科研績效評價指標體系的構建研究[J].中國醫院管理，2016，36（9）：60-62.

[6] 鄭基華，吳正一，崔迎慧，等.基于RBRVS的臨床醫師績效分配模式指標體系構建研究[J].中國醫院管理，2017，37（12）：15-18.

[7] 宋微，劉朗，韓玉珍，等.我院建立新型崗位管理模式的實踐與探索[J].中國醫院管理，2018，38（4）：70-71.

[8] 劉利，武愛文，王楠，等.DRGs視角下胃癌手術住院患者專科服務績效評價分析[J].中國醫院管理，2017，37（12）：39-41.

（收稿日期：2018-00-00）