去產能背景下國有煤炭企業人力資源管理工作探究

曹志銘

[摘 要]人力資源管理的質量直接影響著企業管理的質量。在目前去產能的特殊背景下，怎樣做好人力資源管理工作，幫助煤炭企業從傳統粗獷管理下的產能過剩平穩過渡到新常態化的去產能管理，已經成了煤炭企業亟待解決的重要問題，同時也是制約煤炭企業將來發展的重要因素。文章分析人力資源管理當前現狀及工作中的困難，探索一些解決和改善人力資源管理現狀的措施。

[關鍵詞]煤炭企業；人力資源；企業管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.16.090

1 煤炭企業人力資源管理現狀

1.1 人力資源規劃難度增大

企業管理中的人力資源規劃主要涉及人力資源需求預測、人力資源供給預測和供求平衡三方面。煤炭去產能不是一年半載能解決的產業結構調整問題，無論是處置僵尸企業或對其進行兼并重組，必將打破原有的發展戰略規劃，使外部環境和內部環境發生較大變化。企業對未來發展的形勢難以準確判斷，不確定因素增多，人力資源供需預測的困難便不斷增大。為了滿足企業新的發展戰略需要，企業必須及時調整人力資源規劃，而在當前企業內外環境存在較大變動的情境下，制定新的人力資源規范的風險和難度也大大增加。

1.2 招聘與配置困難重重

招聘與配置，簡單說就是為企業尋到合適的人才并使其與崗位進行最佳匹配。首先，煤炭企業屬于艱苦行業，同時也是高危行業，隨著社會的不斷進步，人們生活水平和質量的提高，許多年輕人都不愿來煤礦工作，煤炭產能過剩進行去產能調整，讓整個煤炭行業形勢動蕩不安，新員工招聘難度也隨之增大。這種根本性的招工難已經在一定程度上制約著煤炭企業發展。其次，在去產能的大背景之下，許多煤炭企業出現地面生產、機關、后勤服務等輔助崗位人員冗余，但同時專業技術人才短缺。最后，煤炭企業兼并重組后，不同企業員工，擁有不同的企業文化，員工的有效融合和高效配置成了人力資源管理的一大難題。

1.3 培訓與開發面臨考驗

培訓與開發，主要是企業為了豐富員工知識、提高工作技能，從而更快、更好地完成工作任務。一方面要對精減后的人力資源進行技能優化和提升的培訓，拓寬他們的工作能力，最大化滿足工作需要，逐漸培養一專多能型人才；另一方面要積極開展有利于冗余人員的轉崗安置、再就業的職業培訓。煤礦工人學歷低、勞動技能單一，離開企業后能從事的工作并不多。因此，培訓工作開展得好壞，直接決定員工的工作技能是否提升并且滿足企業發展需要，也決定著冗余人員是否可以妥善安置。

1.4 績效與薪酬管理問題層出

首先，就目前來說，國有煤炭企業的薪酬仍然是根據職級來定，績效也僅僅停留在各部門隨意制定單項考核的層面，這種績效薪酬管理無法真實地反映員工的技能或業務水平，也就無法準確衡量員工的真實價值。在煤炭行業的寒冬時期，工資水平普遍下降，一大批核心員工迫于高強度工作和低收入的不平等，最終選擇離開企業。其次，企業合并重組，勢必要整合原有各企業績效薪酬策略，重新制定滿足當前企業實際情況和發展需要的績效薪酬戰略方案。

1.5 勞動關系風險突出

勞資雙方的矛盾和沖突本來就是普遍存在的，也是每個企業必須要面對的敏感問題。尤其在煤炭企業去產能的特殊時期，由于前期的產能過剩嚴重，導致煤炭企業虧損嚴重，大部分企業存在拖欠工資、拖欠社會保險費用的情況，勞資雙方的矛盾變得異常尖銳。在這種情況下企業削減員工數量，清理冗雜人員，落實員工安置的各項政策便非常困難。同時，也是對各項人力資源工作的合理合法及規范性提出了更高的要求，否則會帶來頻繁的信訪或者仲裁訴訟事件。

2 改善人力資源管理的建議

2.1 關注企業內外部環境，合理規劃

2018年，國家政策指出，堅持用市場化法治手段，嚴格執行環保、質量、安全等法規標準，化解過剩產能、淘汰落后產能，退出煤炭產能1.5億噸左右。在供給側改革的大背景下，破除無效供給、調整優化行業結構、推進企業兼并重組、做好職工安置和債務處置是煤炭企業需要重點做好的四件事。因此，人力資源規劃要在全面收集企業內外部人力資源信息的基礎上，準確分析人力資源的供需平衡問題，做好人力資源戰略規劃。

2.2 提高招聘質量，優化人力資源結構

人力資源是企業發展的“第一資源”，人力資源必須在數量和質量兩方面同時滿足企業的發展需求。一方面，煤炭企業要借助去產能這個契機，動態優化和有效配置人力資源。煤炭是勞動密集型產業，從業人員隊伍龐大且整體素質偏低，在當前形勢下，煤炭企業必須果斷裁減冗余人員，調整和改善自身的人力資源結構。另一方面，必須加大核心技術人才的引進和招聘，煤炭企業要轉型升級，就必須有配套的高技術人才幫助企業快速、穩定地成長和發展。當然在招聘工作中要做好崗位的有效分析，做好招聘評估，選擇個人與企業發展相匹配的優秀人才。還必須對技術人員進行動態的優化與配置，做到高效的人崗匹配，減少優質人力資源的浪費和流失。

2.3 加強培訓工作，強化育人機制

培訓首要工作就是培訓需求分析，即所謂的對癥下藥，就是要清楚培訓誰、為何培訓、培訓什么以及怎樣培訓等。在當前去產能的形勢下，國有煤炭企業面臨人員冗余與技術人員短缺并存的困境。首先，長時間從事井下工作，繁重的體力勞動提前透支礦工身體，造成職工工作技能單一、技術性工作適應力差等問題，一旦不從事煤礦工作，就業轉崗困難特別大。針對這種現狀，煤炭企業要從長遠角度考慮職工未來的發展方向，多組織富余人員進行有利于職業發展的技能和素質培訓，并且要學習“走出去”的拓展培訓，增加富余人員的職業適應力，促進員工再就業和創業。其次，由于專業人員的成長周期較長，煤炭企業要建立內部“育人”機制，開展聘請專業教師進行專業技術培訓與老員工“帶徒”培養相結合的長效機制。最后，煤炭企業的培訓不僅僅要注重技能的提升，更要注重文化思想的傳承。要員工們多溝通、多交流，增強員工的組織承諾。

2.4 建立公平、激勵的績效薪酬制度

國有煤炭企業應該以先進合理的勞動定員和勞動效率為基礎，統籌考慮企業發展規劃、生產經營情況、實際人均工資水平，參考物價指數變化及地域因素，建立對外具有競爭性，對內具有公平性的薪酬體系，吸引和留住企業需要的人才。一方面，企業在建立薪酬體系不能只停留在理論層面，要積極地進行薪酬調查和工作崗位分析，這樣才能形成在本行業、本地區有競爭性，在內部體現公平的人本理念的薪酬機制。要敢于打破國有煤炭企業按職級大小拿工資的老模式，要創新根據效益、效率、貢獻度大小定薪酬。另一方面，要切實處理好績效和薪酬的關系。要明確崗位價值，確定薪酬標準，建立科學有效的績效考核體系，進一步規范化、定量化考核指標，減少定性化的單項考核對薪酬結構的充斥。

3 結 論

在去產能、調結構的背景下，國有煤炭企業人力資源管理工作面臨巨大挑戰和困難。關注國家政策，分析企業戰略規劃，做好人力資源規劃；提高招聘質量，優化人力資源結構，高效配置；創新薪酬制度改革，改善績效管理。這樣國有煤炭企業才能在國家政策的指導下，不忘初心地走完這條任重而道遠的改革創新之路。

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