價值網絡重構理論下體育新媒體商業模式研究

翁鳳瑜，邢尊明，胡國鵬，王永順

(華僑大學體育與健康科學研究中心，福建 泉州 362021)

近年來，隨著移動互聯網、計算機、移動終端技術的飛速發展，以微博、微信、社交媒體、移動APP、在線視頻等為代表的新媒體得到高速發展。新媒體的崛起是數字化網絡技術普遍應用的結果。“新媒體”概念問世于20世紀70年代以后[1]，美國連線雜志將新媒體定義為“所有人對所有人的傳播”，國內許多學者也對新媒體進行了定義[2]。一般認為，新媒體是相對而言的概念，其包含的范圍具有時代性，是動態發展的。羅格(1998)提出新媒體3個特征：交互性、分眾化、異步性。匡文波則將 “數字化”和“互動性”作為新媒體的根本特征。許多學者如雀保國、熊澄宇、邢立雙、陳曉華分析了新媒體對傳統媒體的影響與沖擊，人們對二者關系的認識經歷了從替代到競爭再到合作、互動和融合這三個階段[3]。新媒體的日益崛起，推動了媒體市場結構與形態的變化，無論是傳統媒體，還是新興媒體在商業模式、經營策略等方面都必須進行迅速調整[4]。

體育以其獨特的魅力吸引著數以億計用戶廣泛關注，成為新媒體發展不可或缺的重要內容。而新媒體及其技術發展，則改變了用戶觀看習慣與需求，推動了體育向更高層次的娛樂性發展，增強了用戶的體驗。對新媒體而言，體育是新媒體傳播和吸引受眾的重要內容[5]。新媒體也深刻改變了體育產業產品與服務制造、傳輸和消費方式，新媒體所具有的海量、即時、互動性等優勢對傳統媒體產生巨大沖擊，對體育組織、企業經營策略和內部運營結構產生巨大的影響[6]。在許多體育賽事中，新媒體已逐漸成為重要傳播渠道，促進了體育營銷、體育賽事的變革[7]。體育媒體市場則隨著新媒體的高速發展，競爭形態和盈利方式發生了劇烈變化，傳統體育媒體的運營方式和組織結構已難以適應新時期的要求，體育媒體市場各方只有在價值網絡的重構中，不斷進行商業模式創新，加強對體育新媒體商業模式運作、價值創造與創新的研究[8]，才能實現可持續發展，建立別人難以模仿的商業模式，搶占市場先發優勢，保持市場競爭優勢與地位。

1 體育新媒體價值網絡分析

價值網絡概念最早由Brandenburgert和Nalebuff提出，認為共生網絡的本質就是價值網絡，并提出價值網絡的五個組成要素。亞德里安·斯萊沃斯基進一步認為，價值網絡的本質是圍繞客戶價值重構價值鏈以實現客戶整體價值最優。隨著知識經濟時代到來和信息技術的發展，傳統價值鏈理論向價值網絡理論發展，更能符合當前經濟活動特征，價值網絡適于分析知識結構、內部結構及商業關系等的價值轉換，而用來分析商業模式更能反映當前商業活動的新趨勢。運用價值網絡理論分析體育新媒體商業模式創新符合體育媒體市場發展的新趨勢和新特點，有助于揭示媒體市場各方的價值活動行為。

1.1 網絡主要利益相關方及其關系

董必榮認為，企業與其各類利益相關者共同構成了一個多維價值網絡系統。體育新媒體價值網絡主要包括媒體、商業組織、體育組織和用戶等利益相關方(其構成與相互關系見圖1)。在體育新媒體商業模式中，最重要的決定因素是受眾的需求，因此，整個價值網絡的建構必須圍繞顧客需求展開，這是網絡賴以存在和發展的基礎。在網絡中，體育組織、媒體企業、商業組織、用戶四方實現了互聯互通，相互作用，各方都能直接發生關系，而用戶處于核心的位置，所有的活動都是圍繞實現用戶體驗最大化而展開，實現了從(線性)價值鏈向(網狀)價值網絡轉變。

圖1 體育新媒體價值主體網絡關系

在體育新媒體價值網絡中，各方形成錯綜復雜的關系網與博弈關系。體育組織(或機構)、傳統媒體、新興媒體、贊助商、受眾等有著不同的利益訴求與需要：體育組織力求實現擴大影響、提高用戶忠誠度等目的;體育新媒體力求向用戶提供個性化、定制、傳播不受時空限制、雙向溝通的產品與服務；用戶力求實現最佳的體驗感受價值。

網絡各方通過明確自己在體育新媒體價值網絡中所處位置,展開相應活動，并獲得收益。體育組織擁有的體育內容資源一方面仍然需要通過媒體向用戶傳遞體育內容；另一方面也可以通過新媒體，直接向用戶傳遞原汁原味的體育內容，更好地與用戶雙向溝通，擴大體育項目的覆蓋面與影響面。媒體企業(包括傳統媒體、網絡媒體、運營商等)，為了增強對用戶的吸引力，迫切需要體育等具有較高吸引力的內容，并利用新媒體特點，創新傳播方式與媒介。商業組織(包括體育活動的贊助商、廣告商等)，力求通過新媒體與用戶實現直接溝通，收集用戶的需求，將商業內容更有效地傳遞給企業的目標客戶群體，使市場營銷更具針對性，取得更佳的效果。用戶通過新媒體，既可以多渠道、多平臺、隨時隨地獲取感興趣的體育內容，又可以充分享受新媒體所帶來的相互交流功能，提升體驗感，還可以上傳自己創造的內容，與其他人共享，并可創造商業價值。如用戶可以將自己創造的體育內容上傳到體育新媒體平臺上，感興趣的其他用戶通過付費的方式進行觀看，平臺所獲得的收入與用戶按一定比例分成。

1.2 體育新媒體價值網絡的構建

價值網絡的構建，首先需要對網絡中媒體企業、體育組織、贊助商(廣告商)、網絡服務商、用戶等利益相關方的價值主張進行分析，然后提取各方的價值創造能力，整合各方資源，創造差異化的核心價值，形成一個能為用戶提供最高體驗、合作共享、持續提供增值服務的價值網絡，有效實現體育新媒體商業模式的持續性盈利。其價值包括針對體育組織的市場價值、針對廣告商和贊助商的商業價值、針對媒體企業的傳播價值、針對網絡服務商的增值服務價值和針對合作伙伴的合作價值等。

1.3 體育新媒體價值網絡的客戶界面

盡管網絡各方是一種合作與共贏的伙伴關系，但想要協調好體育新媒體價值網絡各相關方的關系，必須有一個網絡“領袖”和平臺組織者保持相對強勢，負責整合網絡各方資源，協調各方利益，通過準確的價值定位，完成價值整合和價值集成，增強網絡為用戶提供的增值效應, 實現體育新媒體價值網絡的價值最大化。一般而言，網絡“領袖”負責與用戶發生關系，形成一個標準化、簡單易用的客戶界面，滿足用戶多層次的體驗需求。如阿里云將上百個電視臺所提供的體育內容整合在阿里云平臺上，用戶只需訪問阿里云平臺，就可以觀看各類體育內容，并獲得評論、交流、購物等各類增值服務。

2 體育新媒體商業模式中價值活動分析

價值網絡實質上是一個價值交換系統，網絡價值的創造與傳遞過程就是網絡各方之間復雜的動態交易過程。在體育新媒體各相關方所組成的價值網絡中，首先必須明確價值主張，然后在網絡中進行價值創造、價值傳遞、價值捕捉、價值實現等行為，各相關方在價值交換與傳遞中獲取各自收入，形成一個價值創造體系，其活動過程主要包括價值主張——價值創造——價值傳遞——價值實現四個階段。

他退出兩丈遠，落至地面，看那兩只節足，竟已被大石撞得彎曲。又見前方黑影閃現，卻是幾只骷髏頭，隨在大石之后，朝著他撲了過來。它們眶中黑芒閃動，嘴巴一開一合，發出“嗒嗒”的牙齒撞擊聲。

2.1 價值主張

在以用戶為中心的價值網絡中，體育新媒體面對用戶需求個性化變化趨勢，在資源有限的條件下，首先必須明確產品定位與服務，即體育內容提供給誰，他們的需求是什么，要創造與提供什么內容和服務滿足他們的需求。其次，體育新媒體體現差異化，確保自己與合作伙伴提供的一系列產品與服務能滿足用戶的個性化和多樣化需求，增強用戶的體驗感。

2.2 價值創造

一是要明確和形成企業的核心能力。核心能力是體育新媒體價值網絡中各方持續盈利能力、具有差異性特征的體現。體育新媒體的核心能力在于能滿足用戶對差異化、個性化、主觀能動性的要求，能隨時隨地以任何設備滿足用戶接受和傳播體育資訊的需求。體育組織的核心能力在于其體育資源的稀缺性，特別是大型體育賽事、頂尖體育聯賽、體育明星等蘊育著巨大的市場空間與價值。廣告商和贊助商等商業組織的核心能力在于其是實現體育新媒體商業價值的重要途徑與載體。網絡服務商的核心能力在于其對網絡服務與資源的支配權，以及提供平臺的能力。二是建立合作共贏的伙伴關系。體育新媒體需要處理好各方的關系，明確自身定位，突出核心優勢，整合與吸引網絡價值創造的合作者，辨析與理清各方價值交換邏輯，形成穩定、可持續的網絡價值創造方式，建立一種把用戶價值創造與網絡價值實現相融合、新型的合作與協作關系，實現網絡各方的多贏局面并創造出更高的價值。

2.3 價值傳遞

價值傳遞是在價值網絡中各相關環節所創造價值的傳遞過程。傳統的體育媒體價值傳遞過程是線性的、單向的，由上一環節向下一環節進行傳遞(一般過程為：體育內容——體育媒體——用戶)。而體育新媒體利用各有關方形成的價值網絡，所創造的價值可實現網狀與多向傳遞，實現體育內容迅速、實時、交互的傳遞，給最終用戶帶來愉悅的體驗，并在傳遞過程中實現價值轉移，使各相關方收獲相應的收益。如精彩的體育內容可以通過電視、網站、在線視頻、移動終端等多個渠道傳遞到用戶，體育組織、媒體企業、用戶之間所創造出來的互動體驗價值可以通過各類社交媒體實現等。

2.4 價值實現

傳統體育媒體的收入主要依靠廣告收入，而新媒體由于其傳輸方式的變革，盈利方式更具多樣化。體育新媒體收入關鍵仍主要在于其用戶數的多少，用戶粘性的高低，這決定著其盈利水平的高低，但獲得的超額利潤還與其提供的增值服務水平有很大的關系。

主要收入模式有：

(1)費用收入。通過提供體育內容，收取費用，主要有按期收費、按次收費、注冊收費等形式。如體育賽事點播、賽事錄像回放、體育新聞、賽事集錦等。

(2)衍生收入。主要是廣告收入，有寬帶多媒體廣告、視頻植入廣告、附加廣告等。目前，不管是傳統媒體，還是新媒體，廣告收入還是主要的收入來源。

(3)虛擬產品收入。如建立虛擬交流、娛樂平臺等(微信、微博等)以及在線游戲(在線彩票等)，獲取收益。

(5)電子商務收入。通過網絡，直接銷售體育用品、體育衍生品、賽事門票等。

3 體育新媒體價值網絡重構特點

體育媒體市場隨著新媒體的高速發展，競爭形態和盈利方式發生了劇烈變化，主要的變化與發展趨勢有：一是以用戶為中心，在用戶至上和強調體驗的新知識經濟時代，必須樹立以用戶為中心的理念。二是控制權分享。體育新媒體不再是單對多的模式(one to many),而是多對多的模式(many to many)，是一個互動、集成、分散控制的網絡。三是雙向傳遞體驗。交互性是新媒體的重要特征，體育內容的傳遞不再是單向傳遞，而是雙向傳遞，相互交流、共同創造體育內容。四是虛擬化。借助網絡、通信和虛擬技術，可以開發體育的虛擬產品，如體育運營游戲及衍生虛擬產品等。五是邊界模糊。在價值網絡中，產業之間、企業之間沒有明確的界限，邊界逐漸趨于模糊，彼此相互融合，同時具備多種身份，如用戶既是體育內容的接受者，也是體育內容的創造者。

4 體育新媒體商業模式創新的主要類型

隨著體育媒體市場從個體企業間的競爭日益演變為網絡組織與網絡組織間的競爭，其價值創造活動也逐步從個體企業的行為演變為網絡成員間的共同努力，重新建構價值網絡已成為體育新媒體企業商業模式創新的重要方式之一。本研究按商業模式創新主體進行劃分，提出單邊型、雙邊型、多邊型三種商業模式創新類型。

4.1 單邊型

主要指體育新媒體市場相關方在產業鏈向上和向下進行延伸融合，采用新媒體的媒介和技術手段，創新服務內容與模式，延長產業鏈條。傳統體育媒體主要是通過充分利用現有渠道，依托豐富的體育版權內容，積極發展網絡電視、網絡報刊等各類新媒體，并與傳統媒體進行有機結合，在傳統渠道的基礎上，創新和豐富提高用戶觀看體驗的產品與服務，努力發展成為“全媒體”。如央視通過建立CNTV，憑借其大量的賽事傳播資源，提供免費的觀看服務，吸引了大量的用戶，還利用手機視頻、手機報等新媒體提供服務。體育組織一方面通過自建傳播渠道，直接將原汁原味的體育內容傳輸給用戶，進一步擴大體育品牌和賽事的影響；另一方面，借助新媒體，體育組織與用戶建立更為有效的溝通渠道，提高用戶的參與性與互動性，并充分發揮用戶對體育內容的創造力。網絡服務商除了提供網絡傳輸服務外，積極向體育內容提供者角色發展，并拓展各類增值服務。如英國電信集團(BT)通過免費向用戶提供IPTV平臺(YouView)機頂盒，開通線性體育頻道，花費7.8億英鎊購買了英超賽事獨家轉播權，而用戶僅需要在每月10英鎊的基礎上再加5英鎊，就可以通過BT的網絡傳輸看到包括英超在內的眾多高質量體育賽事節目，短時間內全英國就有超過50萬家庭訂購此項服務。新興的媒體企業則不滿足于充當二傳手，一方面加大購買體育版權的力度，另一方面向上游發展，提高自制體育節目的比重，如 2014年世界杯，騰訊、新浪、優酷土豆、愛奇藝、樂視、搜狐等新媒體就推出了與世界杯相關的數十檔自制節目，騰訊、網易世界杯報道團隊就分別達到了500人和200人。

4.2 雙邊型

主要是平臺類企業，用戶面對的是一個統一的客戶界面，而平臺另一邊則連接著體育組織、商業組織、媒體企業等(見圖2)。用戶還可以通過平臺進行交流，發表評價，發布自創體育內容等。如美國最大的有線電視運營商康卡斯特整合推出的“XFINITY”平臺，提出為用戶提供“隨時隨地全媒體接觸體驗”戰略，與TWITTER(推特)、微軟、美國藝電、ESPN、FOX SPORT等合作或參股，為上千萬戶美國家庭提供體育賽事、體育在線游戲、體育在線評論等內容，滿足了用戶多樣化、個性化的收視需求。門戶網站也是這種類型的代表之一，利用其強大的影響力和數量眾多的用戶，提供免費體育新聞、體育賽事集綿、體育評價等吸引廣大用戶的瀏覽與參與，并將這些流量作為吸引廣告商的重要籌碼，實現流量變現，從而達到贏利的目的，如新浪、網易等。

4.3 多邊型

多邊型，即用戶、媒體企業、網絡服務商、商業組織、體育組織等組成一個體育新媒體網絡，任何一方都有能力與其他方實現互聯，任何一方既是體育內容的提供者，也是接受者，都能實現與用戶的直接聯接(見圖3)。實質上各方已經融合在一個網狀的價值網中，圍繞著用戶展開各類價值活動。如用戶既能從媒體接收到豐富的體育內容，也可以自制內容，傳送到各個設備與載體，通過發布內容獲得收益，還可以與其他用戶進行交流。商業組織擺脫了必須通過媒介與用戶接觸的模式，可以通過社交網站、微信等，與用戶進行互動、精確傳遞商業內容，結合用戶感興趣的體育內容，開展增值服務，提高用戶體驗，增強用戶忠誠度。媒體除了傳播體育內容，還可以直接參與到賽事組織中，入股球隊，成為球隊、體育賽事的贊助商等等，如FOX SPORT入股NFL(美國國家橄欖球聯盟)。還可以利用新的技術與商業理念，創造出全新的商業模式，如樂視網通過購買大量的體育賽事版權，采取五屏合一的戰略，積極進軍體育新媒體市場，同時自制體育節目，最大限度地挖掘體育內容，吸引更多的廣告商和贊助商。體育組織也可以通過網絡平臺，直接將體育內容傳遞給用戶，如曼聯成立“MUCH TV”，NBA建立NBA頻道，美國職業棒球大聯盟建立MLR頻道。

圖2 體育新媒體雙邊型商業模式

圖3 體育新媒體多邊型商業模式

5 體育新媒體商業模式的搭建與實施策略

體育新媒體商業模式創新成功的關鍵因素主要有：用戶容易獲取體育內容且操作簡單；有吸引用戶的體育內容；獲取體育內容途徑的多樣性和靈活性。在體育新媒體價值網絡中，體育組織、媒體企業和商業組織(廣告商和贊助商)致力于建立具有持續盈利能力的商業模式，而關鍵在于搭建與創新商業模式策略的明確與執行。

5.1 明確戰略定位

明確目標市場和目標用戶。體育新媒體所具有的獨特性、便利性、直接溝通、界面良好等特點，能以用戶需求為導向，為用戶提供最佳體驗、個性化、定制式的內容與服務，而不同的用戶群體在體育項目愛好、觀看與消費習慣等方面存在著很大差異。如年齡較大的人，比較喜歡簡單、易操作的媒體平臺，而年輕人則以體育內容個性化和多功能為主要追求點，而對操作的難易程度較不敏感。這就需要對體育媒體市場進行準確分析，根據自己的資源與能力，明確戰略目標，制定經營策略與計劃，為特定的用戶群體提供有針對性的價值服務。此外，還要明確自己在體育新媒體價值網絡中的定位，將組織戰略放在價值網絡中通盤考慮，實現個體定位與價值網絡目標的有機結合。

5.2 提高執行能力

體育新媒體明確了目標市場與經營策略后，關鍵還是在執行能力。要建立跟蹤制度，確保按確定策略執行，并在執行過程中注意根據情況適時評估，適時調整。要為經營策略的執行提供必要的人力、物力等資源支持，確保策略的有效執行。同時要加強內部管理，完善各項制度，使組織內部有效運作。

5.3 建立與管理新型伙伴關系

在體育新媒體價值網絡中，各方的利益訴求是不一樣的，如體育組織(內容擁有者)希望有更多的平臺與媒體傳遞體育內容，而傳統媒體希望維持有排他性的、能獲得超額利潤的商業模式。傳統媒體的內部管理模式是從上而下、命令控制式，已不能適應雙向、互動的新媒體市場的要求，因此，建立包括內容提供者、媒體分銷渠道、商業組織等多方在內的共贏互利的新型合作關系至關重要。體育新媒體需要處理好各方的關系，明確自身的定位，突出自己的核心資源與競爭地位，統籌好與網絡運營商、體育組織、贊助商(廣告商)、媒體企業的關系，有所為，有所不為，將一些業務交合作伙伴完成，致力構建一個合作共贏、優勢互補的新型合作伙伴關系。如體育媒體與騰訊、新浪微博等社交媒體合作，允許第三方開發APP等軟件，改變了單純依賴廣告的經營模式，豐富了收費渠道與方式。

5.4 提高大數據管理能力

在大數據時代，體育新媒體價值網絡建立與運作需要對海量的信息進行收集、處理與分析，不可避免地要涉及到CRM(客戶關系管理)、ERP(企業資源計劃)、云計算、云儲存等信息系統與技術的資源工具化運用。如通過在線銷售、在線支付、注冊制、會員制、數據庫等形式。體育新媒體更容易建立與受眾的溝通和聯系，收集與歸納出用戶的各種行為、心理、消費習慣等，從而能開發出有針對性的體育內容與服務，并將這些信息作為重要的市場資源，提供這些信息及分析與研究成果給合作伙伴(如廣告商、贊助商等)，作為其開發市場和精確營銷的重要資源與依據，而要實現這一目標，沒有大數據收集與處理能力是無法做到的。

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