學校的結(jié)構(gòu)調(diào)整：一個不斷進階的過程

文 趙桂霞（前濰坊廣文中學校長，現(xiàn)濰坊歌爾教育集團總校長）

在學校的創(chuàng)建過程中，有三個問題很關鍵：組織的動力來自哪里？校長自身的動力來自哪里？教師的動力又如何激發(fā)？山東濰坊歌尓教育集團校長趙桂霞以自己的校長經(jīng)歷，回答了這三個問題，也從另外一個側(cè)面反映出她具有的極為顯著的變革派精神。

2.06年，新學校與“新結(jié)構(gòu)”.............

2006年，當我到新成立的濰坊廣文中學做校長以后，第一個教師節(jié)我們獻給教師的節(jié)日禮物是“傾聽教師的抱怨”。面向老師調(diào)研，“您最感到困惑的、最需要解決的五個問題，從最重要的開始寫起”。

※“ 科層制”結(jié)構(gòu)模式 ※

匯總統(tǒng)計結(jié)果發(fā)現(xiàn)：“工作太忙”幾乎是所有老師的回應。

作為回報給老師的節(jié)日禮物，我必須解決工作太忙的問題。根據(jù)企業(yè)經(jīng)常做問題分析的“人機料法環(huán)”五要素，我們用魚骨圖做了問題剖析。分析發(fā)現(xiàn)，有兩個點是造成老師工作太忙的關鍵因素。

一個是中層干部太多，只要有干部的設置，干部就想做事；只要想做事就必定落到老師身上。而干部做事的方式則是開會安排，所以第二個就是會議多，也導致了工作太忙，有的人一天要開兩個甚至更多的會。

為什么會這樣呢？廣文中學是兩所學校的初中部整合而成的一所學校。在過去學校的組織架構(gòu)中，從校長到老師有五個層級。這樣的“科層制”結(jié)構(gòu)模式方便了管理者，特別方便校長安排工作，但也存在著僵化、官僚、信息衰減、師生需求不能及時上達等問題。而更大的問題在于，人人都可以指使老師做事情，包括有些部門的職員都會通知老師開會來安排相應的事項。

老師疲于奔命、疲于應付。所以，再按這樣的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展下去，不僅是沒有動力的問題，老師根本一點空間也沒有。

于是，我開始了對新學校的組織架構(gòu)的重新設計。設計的第一步是“分解任務”，將學校的所有任務都詳盡地羅列出來，再進行重新“協(xié)調(diào)整合”。協(xié)調(diào)整合，是組織結(jié)構(gòu)設計最關鍵的一步。

組織結(jié)構(gòu)的設計就是這樣一個先分解任務、再協(xié)調(diào)整合的過程，怎樣進行協(xié)調(diào)整合呢？有幾個案例給了我很深的啟發(fā)。

比如田忌賽馬，馬沒有變，但因結(jié)構(gòu)變化，田忌贏得了比賽；比如金剛石和石墨，都由碳元素組成，但一個是自然界的翹楚，一個卻低廉無價，因為結(jié)構(gòu)不同；比如蝸牛和羚羊，蝸?？偸潜持刂氐臍?，羚羊有四條強健的腿，它們在遇到危險時，需要用殼或者奔跑來保護自己。

結(jié)構(gòu)總是與功能相關，你要達成什么樣的功能，就要構(gòu)建什么樣的結(jié)構(gòu)。協(xié)調(diào)整合必須“服務于整體戰(zhàn)略和目標”。協(xié)調(diào)整合之所以是組織結(jié)構(gòu)設計的關鍵，就在于它考量著我們到底要追求什么、達成什么。

于是，我開始思考：廣文中學的戰(zhàn)略目標在哪里？在學校組合以后，我們要構(gòu)建一所學生喜歡、教師幸福、家長滿意、社會認可的新型學校，在這樣的學校當中特別要關注人。所以，在組織架構(gòu)當中必須要讓人回來。

我們將原來隸屬于教導處的三個年級部提升到了和其他部門平行的位置；對其他部門進行整合，從十一個管理部門整合為三個職能部門，這是組織架構(gòu)的第一步。

對于這三個職能部門我們也經(jīng)過了一番思考。比如教學服務處，其職能和工作是非常清晰的，除了完成一些職能事項外，就是為一線教師提供服務；比如教學保障處，就是為教學提供一切保障；比如學校事務處，其整合了原來辦公室、黨建、工會等諸多工作，解決全校相關事務問題。這樣，就有了學校六個部門的平行設計，分別為初一教學處、初二教學處、初三教學處、教學服務處、教學保障處、學校事務處。

新成立的廣文中學班子成員一共四位。為了便于協(xié)調(diào)教學工作，實現(xiàn)教學服務處的職能轉(zhuǎn)型，在班子成員的分工上，我直接分管三個教學處，一位副校長分管教學服務處，同時協(xié)助校長協(xié)調(diào)三個教學處的工作，原來以管理為主的部門開始向以職能和服務為主的組織轉(zhuǎn)變。

而新的組織架構(gòu)必然帶來了新機制：原來的年級變成了事業(yè)部，其他部門是職能部門；配強年級，賦權給年級主任；其他部門強化職能和服務；“我的崗位是服務對象提供的”“制度是商量出來的”“優(yōu)秀是計算出來的”等一系列理念，也在帶動組織轉(zhuǎn)型?；谶@樣的價值觀，我們建立了一系列制度體系，學校進入了正常運轉(zhuǎn)狀態(tài)，老師回到了他該擁有的狀態(tài)。

廣文中學合并成立之初的教師節(jié)，我們進行過教師幸福指數(shù)的調(diào)研，平均值不到6。經(jīng)過了結(jié)構(gòu)調(diào)整，在一年之后的教師節(jié)調(diào)研中，老師的幸福指數(shù)提升到了8.6。我們看到了老師臉上的燦爛，不能不說，教師動力的來源和結(jié)構(gòu)設計有著密不可分的關系。

2008年，結(jié)構(gòu)調(diào)整的關鍵詞：增設.............

結(jié)構(gòu)是為功能服務的，因此組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，不同的時期、不同的戰(zhàn)略、不同的環(huán)境，需要有與之適合的組織結(jié)構(gòu)。沒有唯一正確的組織架構(gòu)，只有普遍適用的組織原則。

2008年，學校的功能有所調(diào)整，基于“服務于戰(zhàn)略和目標”的原則，我們開始進行結(jié)構(gòu)調(diào)整。

2008年，是廣文中學的“課程建設年”。這一年，我們需要建構(gòu)完整的課程體系，開發(fā)豐富的課程內(nèi)容，任務重，要求高，需要組織結(jié)構(gòu)的保障。于是，2008年在原有組織架構(gòu)上，增設了一個新的部門：課程管理處。

現(xiàn)在，學校有了七個部門，七個部門中只有這一個部門帶有“管理”二字。 2008年任務很重，我們似乎需要一些行政的力量（盡管它是學術的問題）來破解這個難題。

課程管理處成立之后，同樣是由副校長分管，協(xié)調(diào)著三個教學處和兩個部門，其他分工沒有變化。隨著課程管理處的設置，一些新的機制也隨之建立起來，比如將課程研發(fā)納入了考核，納入了職稱評定當中，參與課程研發(fā)也成為評優(yōu)樹先的必備條件，一系列相關制度隨之誕生。

通過機制，激發(fā)了老師的力量，廣文中學的課程體系在2008年完整落地。課程形態(tài)帶來了學校生態(tài)的根本改變，學生活了，師生關系好了，學校的氣息都與之前大有不同，老師感受到從未有過的幸福。

如果沒有2008年對結(jié)構(gòu)的調(diào)整和專門的部門對課程的系列引導與管理，我認為廣文2008年的生態(tài)不會達到現(xiàn)在的樣子。

※ 2008年組織結(jié)構(gòu)圖 ※

※ 2012年組織結(jié)構(gòu)圖 ※

2012年，結(jié)構(gòu)調(diào)整的關鍵詞：改造.............

2008年是用行政手段推動了課程建設，但從長遠來看，當老師看到了課程研發(fā)的魅力，看到了課程質(zhì)量對于學生成長帶來的影響時，課程研發(fā)已經(jīng)成為教師自覺自動的行為，此時已經(jīng)不再需要用行政的手段，而這也是我一開始確立的目標——總有一天要打破行政。

于是，2012年我們再次對課程結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，將“課程管理處”調(diào)整為“課程管理委員會”，沒有了任何的行政職能，而是用學術的手段來引領老師和團隊，用學術的力量發(fā)展課程。

與此同時，從2006年到2012年這六年間，學校的干部隊伍也在不斷成長，學部的管理者已經(jīng)儼然可以管理好一個學部。因此，在2012年結(jié)構(gòu)調(diào)整時，我們組建了學校校務委員會，四個教學處主任（當時已經(jīng)舉辦濰坊文華國際學校，文華教學作為一個教學處）一并進入了校務委員會，教學處主任作為校委會成員，享受校級待遇，參加校委會議和與教學工作相關的辦公會。

到此為止，學校的組織結(jié)構(gòu)才算是達到了比較理想的狀態(tài)，共歷時六年。而且，在每次結(jié)構(gòu)調(diào)整時，都要充分考慮到干部的感受，比如2006年，就堅持“人員與崗位匹配，原職級不降低”的原則。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整都是傷筋動骨的事情，需要我們想清楚了，準備好了，然后小心謹慎地操作。

※ 組成組織的5個部分 ※

2015年，結(jié)構(gòu)調(diào)整的關鍵詞：重組.............

2008年、2012年，廣文中學進行的結(jié)構(gòu)調(diào)整都是基于新任務、新目標，“自上而下”進行的，還有一種結(jié)構(gòu)調(diào)整是“自下而上”發(fā)生的。這兩者有何不同？從我的實踐中發(fā)現(xiàn)，基于目標和使命變化進行的重組是自上而下的，而基于技術結(jié)構(gòu)的變化帶來的重組常常是自下而上的。

比如，2015年廣文中學在課程改革方面邁出了更大的一步，各個學科基于“為每個學生創(chuàng)造適合的教育”的核心辦學理念，開發(fā)了適合本學科的課程體系，比如數(shù)理化開始了分層的設計，語文、英語等學科開始了分類的設計，還有廣文中學的活動課程、特色課程進行了綜合的設計，政史地生學科開發(fā)了跨學科綜合課程，廣文的課程體系整體建構(gòu)為“基礎+分層分類綜合”課程。

這樣的課程落實到孩子身上，必然出現(xiàn)了選擇，于是每個學生開始在一個系統(tǒng)的課程體系里，選擇屬于他自己的課程，也就形成了我們平常所聽到的個性化定制的課表——每人一張課表。2015年廣文中學的初一學部（文華校區(qū)）每人一張課表已經(jīng)成為現(xiàn)實，而要將這樣一張課表落地，只有一個途徑——選課走班。

選課走班成為常態(tài)，突然之間這個學部里出現(xiàn)了很多新事，原來的班主任沒了，成了導師；導師的水平又不一樣，于是組建了導師團，由導師團長帶領五六個導師共同成長；學生到下一個班怎么辦？教學班主任開始出現(xiàn)；午餐午休如何管理，白自習如何上？于是午餐項目組、午休項目組、白自習項目組也出現(xiàn)了，等等。

當這些新名詞出現(xiàn)的時候，其實就是一個新崗位的出現(xiàn)，這是從核心技術變革帶來的一種新的需要，再用過去的常態(tài)管理方式根本無法在這場變革當中生存下去，于是在學部里邊新的組織結(jié)構(gòu)開始形成。

※ “科層制”結(jié)構(gòu)模式 ※

初一學部組建了很多專業(yè)型的組織架構(gòu)，比如導師團、自主管理學院，也有很多新的崗位，比如咨詢師、課程首席教師。同時，也在這里組建了很多的項目團隊。每個項目負責人擁有對項目事項的最終決定權，不再是過去的年級主任一統(tǒng)天下，也不再是一個腦袋想問題，而是人人都在思考，人人都在做他的職責范圍內(nèi)的事情，所以“專業(yè)型+項目型”組織成了在選課走班過程當中，這個年級的唯一結(jié)構(gòu)。

在這一次的結(jié)構(gòu)變革當中，老師的活力再一次被大大地激發(fā)出來。2016年6月20日，我們在初一年級組織了現(xiàn)場會，兩個校區(qū)的全體老師來到了學部共同見證這一段歷史。歷時一年，教師發(fā)生了怎樣的變化？五十個老師，二十二個自動報名發(fā)言，每個人的發(fā)言都令我們感動和震撼，因為他們經(jīng)歷了、參與了、實踐了、收獲了、成長了。

所以，組織結(jié)構(gòu)是需要設計的，這份設計要服務于戰(zhàn)略和目標。目標變，結(jié)構(gòu)會相應地改變；技術變，結(jié)構(gòu)也要改變。當然，在組織結(jié)構(gòu)設計的過程中，新機制同時也會出現(xiàn)。而新機制在建立時特別需要“瞄準他人建立機制”。

現(xiàn)在是“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，技術不再是附屬或輔助的“角色”，而是走上了教育改革的最前臺，成為學生新的學習方式的重要推動力。新技術進入了我們的實踐，它必將帶來教育的更深層次變革，也就是結(jié)構(gòu)性變革——從傳統(tǒng)的教師教為中心，走向以學生學為中心，班級授課制將受到前所未有的撼動。

在這樣一個時代當中，新的結(jié)構(gòu)必然會同時出現(xiàn)。

當資源不再是教師獨霸，當學習變成學生自我發(fā)現(xiàn)的旅程，當成長變成學生自動自發(fā)地自我超越的時候，當《教育大未來》中提出的“七個關鍵能力”、《21世紀技能》中提到的“三類技能”、《未來在等待的人才》中提出的“六個未來新能力”，特別是中國學生發(fā)展核心素養(yǎng)，需要在我們學校落地的時候，學校開始被重新定義，學習的路徑也正在被重新改寫。

我們要重新思考，學校是什么、教師是什么、學生又是什么；我們要重新思考，有哪些多元的學習方式，教學關系如何重構(gòu)，教學組織形態(tài)又是怎樣的？

在未來學校即將到來甚至已經(jīng)來到的背景之下，未來的組織結(jié)構(gòu)必然走向“專業(yè)型”，大量“自組織”結(jié)構(gòu)誕生。而在機制建設方面，“自主、專精、目的”是新機制創(chuàng)建要實現(xiàn)的三大目標。通過新結(jié)構(gòu)、新機制，產(chǎn)生“自動自發(fā)”和“自我實現(xiàn)”的教師新動力。因為，“自動自發(fā)”是組織結(jié)構(gòu)和機制的終極目標，“自我實現(xiàn)”是人生的終極目標。