學校治理的烏鎮共識：重塑學校組織
——2018.4.1丨第四屆中國教育微創新理事年會記錄

文 劉泱

●關于會議

2018年3月31日～4月1日。

春風綠柳，在青磚白瓦的江南水鄉——烏鎮，來自全國各地60余位教育創新實踐者、校長，齊聚一堂，參加蒲公英教育智庫舉辦的第四屆中國教育微創新理事會年會。

●年會主題

推進基礎教育組織架構、治理體系及治理能力現代化的有效路徑。

●年會提問

我們必須面對的教育機制結構現代化的焦點問題：

我們需要怎樣的學校組織新形態/這樣的組織形態需要匹配什么樣的文化、什么樣的機制/新形態可以如何調動教師與學生群體的潛力/怎樣的機制能啟動師生的工作與學習積極性/我所在的學校、機構在如何進行組織形態的提升與變革。

今年年會為什么要談現代學校治理？

當今時代，從一個國家到一個組織，治理能力與治理結構的現代化，已經成為當務之急的發展命題；學校作為深度變革中的社會組織，同樣面臨結構性變革的內在需求與外在環境；校長作為學校的第一管理人，首當其沖的崗位職責，最為剛性的能力需求，無疑應該是以什么樣的組織文化與組織結構，回應時代，踩準方向，創造可能。

期待每一位校長通過閱讀、思考、反思、學校行動整理，分享自己的學習與經驗，共議如何推進基礎教育組織架構、治理體系及治理能力現代化的途徑。

●演講嘉賓主要觀點（以下所有文章來源于嘉賓的錄音，有刪減）

翔宇教育集團總校長 盧志文：《以結構謀功能― 學校組織的進化與重塑》

部分觀點：

人類社會在進化的過程當中，創造了很多種組織結構，但是有一種組織結構是人類社會中最偉大的制度創新，那就是公司；我認為公司制是全球組織結構當中最科學的，最合理的。

可以這么說，不同制度的國家，不同文化，不同區域，現代的公司的制度卻基本相同。所以我們學校部門和部門之間，團隊和團隊之間，當采用了公司制的方式去架構，就發現非常高妙，相當有效。

學校組織結構，我們可以把它理解為服務運行機制的硬件系統。所以，我說凡是用硬件解決的問題，就不要用軟件解決。

我們再來研究一下組織中的條和塊，條塊結構的組織管理結構是常態，就是我們所有的學校都是條塊結合組織架構，而條是什么？條是線條，是縱向的，是垂直到底的。塊是什么？塊是平面的，是橫向的，是延伸到邊的。這兩個結構大家都知道的，教研組就是塊，教務處就是條，黨委是條，德育處是條，后勤是條。

條塊結合有一個重要的特征，就是條是制定政策，塊是執行政策，所以制定政策這個事情不要交給塊，一定要交給條。塊是執行政策，但是執行過程中如果對政策不滿意，就給予建議權，允許提交，但是不允許更改。

關于組織溝通中的順暢如何保證的問題，我說一個基本原則，上級可以越級向下級了解情況，但不可以越級向下布置任務；第二句話，下級可以向上越級反映問題，但是不能向上越級請示工作。這是鐵律、天條，誰違背，誰就出問題。

青島超銀教育集團校長 潘曉莉：《一道學校組織管理中的四則運算》

部分觀點：

青島超銀是一個有6個校區的民辦教育集團。如何更高效的管理和運轉，第一個算法就是減法，但是在學校的組織架構上，我們實行的是董事會領導下的校長負責制，那么作為集團的校長，我和集團的一名常務副校長，還有一名集團的副校長負責總校的管理。同時我們三個人又分別兼任三個中學校區的校長。每個分校區的結構也非常的簡單，一個校長配備一名副校長，副校長同時分管學校的具體工作，如教學、德育或者后勤。這就是對領導崗位的減法思維。

同時，有很多年級組長承擔了一部分中層干部的職能，對每個年級的整體工作全面負責，賦予基層管理者更多的任務和職責，這個就是加法。

我們通過集團各學段的這種有效銜接，將學生的管理、學業管理進行系統化。我們將幼兒園、小學、初中、高中四個類型的校區實現貫通，讓彼此之間不僅僅在學段上銜接，更為學生的學習興趣要保護和激發，為他們身心發展埋下伏筆保駕護航。那么更多的是通過銜接，我們希望通過進一步的，深化課程改革，來達到我們教育一貫制的這樣一種改革的方向。

這對教師就是乘法，讓教師的學科研究有計劃延伸，對教師的專業素養提出新的更高要求，對其個人的能力就是乘法效果；對于學生，通過學科貫通，更好地找到減負提效的方法，這就是除法。

重慶謝家灣小學校副校長 陳瑜：《紅梅花兒開，朵朵放光彩― 謝家灣小學組織文化》

部分觀點

◎他們在熱議關于青色組織與學校的變革的關系

謝家灣小學的干部輪崗制和項目負責制，極大地促進了教師的成長，同時也培養了學校管理者儲備力量。這樣的輪崗制，極大地加強了部門與部門之間的溝通，每個人更加明白自己工作的范疇，也更加理解別人工作的不易，部門與部門之間的連接更加的緊密，干部和干部的心拉得更近。于是這樣的管理就更加容易形成一種合力。

項目負責制則是一種新的運行機制，上至副校長，下至一個普通教師，都有可能成為某個項目的負責人，一旦成為了負責人，他就要從這個項目的方案擬定，項目推進，到項目最后的總結均由他負責。在這樣的過程中，每一個人的統籌能力、協作能力、分工的意識都得到了一種發展。

北師大亞太實驗學校校長 徐向東：《推進學校組織變革，促進學校學習共同體建設》

部分觀點：

北師大亞太實驗學校是一所民辦學校，組織建構完善，促進學校學習共同體的建設方面做了很深入的探索。

學習共同體主要是指由學生與教師，教師與教師，學生與學生，教師與社區或家長，由于學生而連接起來的自然而親切的社會性集合，他們擁有著共同的愿望，以不同的方式共同學習探討分享學習資源，分享彼此的情感體驗和觀念、智力并共享發展，具有深切的認同感和歸屬感。

我們根據教師的經驗程度來設計的這樣一個學習共同體。包括新聘剛剛入職的教師，青年先鋒教師，這是有一定教學經驗，并且表現比較出色的教師。還有核心骨干教師，這樣就構成了全校層級的校本學習共同體的一個基本架構。

關于學生的學習共同體的構建。我分為以下幾項，有一類是以學習興趣為中心的學習共同體，這個是完全按自主這個分層走班的方式進行的。有以特長發展為中心的學習共同體，這個是以年級為單位，將各個學科有專長的學生集中到一起，進行更有針對性的輔導。加上有班級內的學習共同體，跨學科的學習共同體，那么這樣就構成了學生的一個學習的不同層次、不同方面的架構。

在構建學校學習共同體的同時，我們也在積極打造智慧型學校，運用現在新的技術來促進學習共同體的高效運轉。比如從學生的這個層面來講，我們有多點擴散式的主管自動服務系統。我們還有學生的綜合評價系統，和成績的追蹤反饋系統。

我們也提出了構建未來的智慧型學校，根據這樣一個組織架構，我們達成共識，這是未來我們學校發展的方向。學校是溫暖的，是包容的，學生在這里可以找到最好的老師，最親密的伙伴，最堅強包容的集體。學生在這里暢所欲言，老師諄諄教誨，同學和諧友好互助友愛。學生的身心健康、快樂成長這一個基本的要素是溫暖的，也是包容的，因為學校是以人為主體，以人的發展為核心。

寧波華泰小學教育集團總校長 許穎：《現代學校治理的“藝術思維”》

部分觀點：

從組織架構上來說，我們成立教育集團之后，我提出了這樣一個觀點，就是同頻共振一體化。我們學校現在有一個校務理事會，校務理事會是由學校行政領導，學校的教師代表和我們的家長代表，包括我們的社區代表等多維的這樣一個人群所組成的。

我們的學校服務中心，是把學校的后勤、校辦，包括工會，把它整合在一起，突出一個職能就是服務。現在經過兩年多運行下來，應該說我覺得這種架構給我們學校服務這塊帶來了很大的生機和活力。

在集團化辦學的管理中，我體會更深的是如何藝術地處理新舊交接、團隊重組等系列根本性的問題。就像在彈奏領導藝術協奏曲，首當其沖地就是在領導者的行列中，拿捏放與收的鍵盤平衡，要在錯綜復雜的曲譜中抓住重音鍵，這樣才能把領導藝術曲演繹得出神入化。也就是要掌握領導的決策藝術、創新藝術、應變藝術、指揮藝術。S老師是學校課程信息中心的主任，三年來，他熱衷于研究和開發信息技術，“互聯網+”時代，“技術”不再是附屬或輔助的角色，而是走上教育改革的最前臺，成為了教師和學生全新的教育與學習方式。在S老師的引領下，在校長室的大力支持下，學校的智慧化建設如星星之火散落學校的各項工作。學校發展中心啟動了會議智能簽到、釘釘辦公；教師發展中心在課改中注入智能元素，開發了微電影項目課程，開啟具有中國特色的STEAM課程；學生發展中心讓心夢舞臺得到了史無前例的網絡直播；體藝發展中心開展拓展課程的智能選課；學校服務中心引進智能燈控、空中農場等先進設備。

概括來說，我們的管理架構是扁平化的，工作互相支持就是網格狀的，各個項目的工作是散點式的。所以，總結七句話：

1.經營學校先經營人心

2.打理學校先打理思想

3.建設學校先建設團隊

4.變革學校先變革機制

5.扁平化治理，人性架構組織體系

6.網格狀操作，深度融合組織結構

7.散點式自主，盡情點燃師生心燈

北京第二實驗小學教育集團唐山博杰學校校長 熊學恩：《“家”文化― 讓成長有更多可能》

部分觀點：

博杰學校在建校之初，我們就將家文化作為了組織成長的內核。因為我們相信重塑學校組織，那就要聚焦團隊當中人的成長，那就要去探尋圍繞人，那學校教育的受教主體學生，學校教育的施教主體教師，和家庭教育的施教主體家長，三個維度的人如何能夠方向、目標一致，為了學生更好成長的同時能夠互融互生。在這樣一個平臺上形成良性的共同的成長和自我成長的這樣的一個機制。

在教師組織層面，我們是從三個角度來開展建設的。第一個角度是扁平化的教師治理方式，年級負責制與項目負責制；第二個角度是教師的梯隊建設，讓每個教師都有明確的職業規劃；第三個角度是每個教師的三年與五年的規劃，讓成長更有目標。

2017年9月份開始，我們由學校的行政層和智庫共同參與，我們為每位教師個性化地定制成長方案，對30歲以下處于職業成長期的教師和30歲到35歲處于職業成熟期的教師，以及36歲到50歲處于職業超越期的教師，我們分別定制了三年和五年的成長規劃。那以處于職業超越期的教師為例，我們的規劃是要從兩個方面進行的，一個是管理理念的更新，還有一個就是研究深度的擴展。

深圳道爾頓新華公學校長 梅連生:《守正至善，融合創新― 深圳道爾頓新華公學組織新形態》

部分觀點：

我們想做一所本土化的國際教育學校，而不是國際學校。所以，我們就要有很多獨特的設計和做法，實際上出發點是來自于美國的道爾頓學校體系，在這個體系中，他們把學校看作一個社會學的實驗室，學生本身就是實驗者，而不是復雜的定制品和犧牲品。這一句話就打開了我們整個組織形態變革的一個基礎。首先組織形態變革，我在設計學校的時候，主要對四個要素，行政架構、學習環境、教學組織、班級體制，整個進行了全新的設計。基本的原則是教務與教學融合，實行中心制，所有的部門都是服務的。

其中，我們認為比較難的，就是教學組織變革，我們叫作契約制，每節課里邊，老師和學生要建立學習契約，通過契約來約束老師和學生共同的一個教學行為。那么老師跟學生的契約也是不一樣的，每個孩子的契約也是不一樣的。保證了孩子的個別化和選擇性。

深圳南山卓雅小學校長 王智慧：《和美文化，卓雅小學組織重塑的新視點與生長點》

部分觀點：

作為一所新舊交接、人心渙散的老校，如何涅槃重生？我們學校的治理過程中有很多這樣的案例和體會。

例如，我提出來一同打造命運共同體的說法，就是喚醒每一位學校的成員：一起來打造信仰的共同體，協作的共同體，學習的共同體，成長的共同體，文化的共同體，然后是榮譽的共同體。我們提出來，第一，人際關系要以我更和美。二，人文環境要以我更優美。第三，工作流程以我更精美。第四，教育職校以我更完美。

提出從文化建設開始的路徑，其中的制度設計、組織結構、工作流程都以此系統運行起來，卓雅逐漸成為一所欣欣向榮的學校。

重慶市江北區玉帶山小學校校長 鄒紅：《如何重塑學校組織？》

部分觀點：

玉帶山小學的變革，也是一個逆襲的故事。這所學校之前士氣低落，連教師都常掛在嘴邊的是“你們學校”。

我一來到這所學校，首先想到的是：改善干群關系，激發組織活力，建立滿足雙方合理需要的機制，讓“你們學校”變成“我們學校”。

我們在改善干群關系時，激發組織活力，玉帶山小學干群關系改善模型取得了一些經驗。

首先是打破二維身份，實行差異化發展。我們原有的一個老師成長路徑好像只有通往干部的這條道路，現在我們設計了四層空間，這就像從獨木橋走上了一個立交橋。那么，個人發展空間的拓展，干部只不過是可以選擇的方向之一。這樣我們的老師就會把精力投放在他力所能及，同時也極有發展前景的空間上面，焦慮降低。

◎與會嘉賓分享學校治理的經驗

另外我們極其推崇的是項目制，大家都在用項目制，我們也在用。我們讓管理成為可能，就是滿足了老師的參與，價值實現。大家都可以做課程，都可以做管理，都可以帶隊伍等等。當然在這個過程當中，我們的項目組，第一，基本是考慮一線教師；第二，所有的項目組他可以邀請干部參加；第三，我們的所有的項目組，基本上是配了干部知識團隊。

深圳市前海港灣小學校長 羅朝宣:《構建“共同利益”的生命成長共同體》

部分觀點：

不管我們人類處于什么樣的時候，我們組織都要進化。進化的目的，簡單一點說就是要實現我們的共同利益，我覺得真正地煥發個體組織強大的動力，那就是讓我們利益各方的共同利益最大化，所以我今天講基于共同利益的成長共同體。

我們從兩個層面來解決問題，第一是責任使命共同體，第二是構建生命成長共同體。對于我們以學校為主體關系的學校教育來說，它的利益共同體可能有我們的學生、家長、社會和政府，那么我們學生的共同利益是什么？家長的共同利益是什么？他們是一方，我覺得家長是我們的客戶，學生是我們的用戶，他們的共同利益是要求我們的學生學習成績好，負擔輕，幸福感強。教師為主體的學校教育的利益方來說，是社會認同感、集體榮譽感和個人的成長。對于社區來說，希望是一所好學校，能提高社區的教育品質。政府的利益是要求通過優質學校吸引人才，促進當地經濟的發展。我覺得只有把各方的共同利益高度一致化以后，我們才可能驅動我們組織的變革。

好的學校組織管理，需要做到校長出思想、副校長出思路、中層拿執行方案和措施、全體教職工共同落實。在重塑學校組織構建“共同利益”的生命成長共同體的理念認知上，重構管理機制和體制，我們學校的做法概括為：

1.扁平化管理，精簡機構

2.AB角互補

3.輪崗輪值，多崗位歷練

4.導入卓越績效管理體系

5.踐行羅伯特民主議事規則

武漢育才第二小學校長 李文華:《建構多元化“共享共治”的主體治理體系》

部分觀點：

我們學校一直在踐行：共治共享的多主體領導體系，這是教育治理模式的一個新的探索。

在這里最為重要的就是我們的治理主體發生了根本的改變，過去是單一性的行政管理人員，而現在是更多元化的領導主體，這里有校務委員會、年級校長、專業部長、學生校長。

這個主題變化就是從單一性到現在的多元性，角色從管理者到服務者，而現在我們更多的提出不僅是管理者，他同時是服務者，更是我們專業的引領者。

年級校長：全校一共六個年級段，除了學校的書記、校長以外，九位最能干的包括副校長以下的行政干部，分別任年級校長，那么他們的下面就是年級大組長，各個教研組長，共同組織了這樣一個管理機構，我們一個年級是五百多名學生，相當于一所中等學校的規模了。那么年紀校長的職責，最主要的是專業的引領，減少層級的管理來引領服務對象的專業發展。

專業部長：整合學校的各項管理工作，我們有五個部，課程教學、師生發展、服務保障、信息化管理以及聯絡構建，著重于圍繞學校的重點工作和項目來組織推進。

學生校長：我們每個學期會在學生中民主推薦十名學生校長出來，他們是站在兒童的視角去看學校，以和成人管理者不一樣的角度去參與學校的管理，他們是學校管理的觀察者，更是建議者。

我們還有12個中心，涉及可能是這個大的項目下面更小的一些項目實施，這里面有類似于教師成長中心這樣的一些專業機構，也有校場管理中心（音）賽事委員會這樣一些服務機構，最主要的目的就是減少層級的管理，剛才我們說到的扁平化，增加的就是橫向的跨度，包括責任分工職權劃分得更加的明細，這里的管理人員即自主擔責，同時我們也減輕一定的負擔。

常州武進星河實驗小學副校長 王素旦:《讓每個人成為自己的CEO 》

部分觀點：

常州星河實驗小學辦學歷史并不長，短短幾年的時間教育部就三度來星河進行專題調研，江蘇省教育廳更是十多次地派人到星河進行考察。

我們覺得一個學校的活力在于每一個單元、每一個團隊、每一個細胞的激活，讓每個人都能夠在學校找到自己最合適的影子，在具體的行動過程當中能夠遇見最美的那個自己，能夠成為自己的CEO。

在星河，一個副校長他可能是項目的領銜者，還可能是一個部門的領導者；一名老師他既是這學科的引領者，還是孩子們的品格成長導師，學院的崗位管理者；一個家長他也許是課程的老師，還會是課外義工，圖書館的導讀；一名清潔工他是那個包干區的水電維護員，還會是孩子們的安全引導員。我們注重了行政力量與學術力量的各司其職，最終我們形成了多個集決策、管理和執行為一體的低重心的組織結構。

三個階梯構建實現分布式的領導，我們設立了一個中心，即學校研究中心；成立了三個部門，成長發展部、課程研發部和綜合服務部；根據兒童生命成長的序列，我們構建了新學院：青蘋果學院、紅蘋果學院和金蘋果學院；同時我們有三個民間機構：兒童成長策劃委員會、課程委員會和教育資源的開發委員會。共同發揮各自力量，能夠為孩子們提供切合實際，豐富多元的服務。

常州武進清英外國語學校教育研究院院長 殷郡偉：《“三會一院”：內核驅動，精神重塑》

部分觀點：

我們重新定義了學校的這樣一種人的性質，原本我們把人定位成學校的教師、學校的學生、學校的職工等等，但是今天我們的學校需要的是一批合伙人，對于合伙人的這樣一個重新定位，也就促使了我們對于一種命運共同體的深刻思考。

這樣的一種命運共同體讓我們社會和我們學校形成一種關聯，也讓我們的學校教育和社會教育形成一種關切性的聯系，它們不再是一個割裂的個體，所以說基于這樣的社會形態我們重新去尋找學校命運共同體契機。

首先第一個，對于頂層設計我們做了幾個方面的改變，第一個形成了我們的“三會一院”這樣的一個組織管理體系，我們撤銷了現有的校長式各個中層部門等等，然后逐漸把學校進行了一個整體架構，形成了學校發展委員會、教師指導委員會和學生自治委員會，一院就是教育研究院，這就是我們整個的組織架構。

學校發展委員會下面下屬四個部門，分別是行政服務部、課程發展部、教師發展部和資源開發部，它主要形成我們學校行政層面上的推動；其次，我們還形成了教師指導委員會，教師指導委員會下屬學生學習咨詢部加上合作部，社區共建部和國際交流部，四個部門主要負責日常的學生工作、教師的專業指導以及我們家校合作這一塊。

最后，我們還有自治委員會，就是學生自主管理的這樣一個委員會。

學校架構好了，我們還為了有利于扁平化的管理，同時撤銷了年級和班級，形成了7大部落和59個社區。7個部落，每一個部落和社區形成了它獨有的這樣一種文化和獨立的建制，實現他管理走向自管理的這樣一種管理自覺。

佛山羅格實驗學校校長助理 何潔蕓：《基于個人成長的教師級別評定》

部分觀點：

作為學校治理中的關鍵要素，我僅僅從教師成長角度進行一個簡單的分享。

我們學校80后以及90后的老師已經占據了半壁江山，如何在積極培養教師愛崗敬業之外，給予他們成長進步的階梯，在現實中很有意義。

我們覺得必須要堅定不移地去實行教師的一個級別評定的改革。

第一，大原則，首先是去權威，要去評估一個老師他可以列入哪個級別，并不是靠校長說了算，應該建立一個評價系統。

第二，可操作，在我們教師級別評定里面所有評估的項目指標都盡量去除感性描述，以實際標準衡量。

第三，可量化。可量化這個原則其實和可操作是一脈相承的，雖然說教師工作高度復雜化，很難以一個簡單的科學數據進行考量，但是這是我們設定每一條評估指標的時候努力的一個方向。

所以通過教師級別評定機制的改革，我們更希望看到的是我們的老師去努力實現個人的成長，因為這些成長是不可逆的，這些成長對教師個人來說才是最真實的寶貴財富，我們希望通過給老師提供這樣的基礎，比如說像職業的知識，職業的技能這方面的一些提供以及給予，包括給他們找平臺，給他們以制度的保障去實現他們個人成果的被認可和評價。

●2018 烏鎮共識：重塑學校組織

兩天的腦力激蕩，精神盛餐。

與會的教育創新嘉賓，形成一個共識：學校組織需要重塑。

其實這次年會的主題是從2017年中國教育創新年會“教育者必讀年度10本書”中《重塑組織：進化型組織的創建之道》而生發的討論。

大家一致認為：

從一個國家到一個組織，治理能力與治理結構的現代化，已經成為當務之急的發展命題。學校作為深度變革的社會組織，同樣面臨結構性變革的內在需求與外在環境的壓力。一個學校當以怎樣的組織文化與組織架構來回應時代、踩準方向、創造可能？基于這樣的自省，在國家教育均衡化政策的引導下，新舊學校在物質條件、社會聲譽、學校文化、組織管理等方面的差異都會深刻影響新的學校發展，學校組織形態、結構、運行等也將成為新時代下不得不面對的實際問題。

學校組織變革經歷了：從強調輸入即外部壓力和支持、程序干預到強調組織自我改變和學習成果輸出。

學校越來越呈現出：自主、開放的組織生態、變革的開放系統策略、學習型組織策略與關鍵問題策略。

會有更多學校向青色學校進發：青色組織應該就是教育人天然就比較喜歡的組織形態。青色組織以組織追求超越小我生命完整性，追求生命與大自然的統一完整性；追求在工作中表達真實的自我；多元協作，自主管理。