新時代商業銀行零售業務轉型對策談

薛梅

摘要：闡述了國內商業銀行零售業務轉型的原因，即適應客戶消費習慣變化動因、搶抓客戶財富商機動因、反制雙重脫媒動因、獲取市場定價主動權動因和實施戰略資本管理動因。總結了國內外商業銀行零售業務的轉型經驗。包括客戶為本、產品為基、服務為魂、渠道為王、科技為撐、隊伍為源。進而提出了國內商業銀行零售業務轉型的策略。

關鍵詞：商業銀行零售業務轉型

一、零售銀行業務發展痛點分析

與新興金融機構相比，傳統商業銀行的主要優勢體現在渠道覆蓋廣、客戶基礎好、產品種類豐富，鋪設新網點、拓展新客戶、研發新產品也一直是傳統商業銀行發展零售業務的主要手段。然而，隨著互聯網時代的到來，零售銀行業務的傳統優勢和經營模式受到了巨大沖擊和挑戰。

（一）網點多而不強

在傳統的“坐商”經營模式下，商業銀行通過布設大量網點可以有效實現零售業務的快速增長，但隨之也帶來了財務、人員、風險等多方面的壓力，“跑馬圈地”的傳統生長模式已不是可行之道。雖然銀行的總業務量和資金交易量在增加，但隨著移動支付等金融科技手段在生活各方面的廣泛應用，傳統網點對客戶的吸引力逐漸弱化，大量客戶向線上和第三方支付機構遷移，網點客戶到訪量大幅下降。與互聯網金融產品便捷的操作、人性的體驗相比，傳統網點的競爭優勢已然弱化。因此，如何構建有效的金融服務場景，增加物理網點客戶觸點和黏性，通過“場景”獲取“流量”，是當前亟待研究和解決的重要課題。

（二）客戶多而不優

通過多年的積累，商業銀行普遍擁有龐大的客戶群體，但長期面臨著“活躍客戶少、客戶流失率高”等問題，以及挽留老客戶還是拓展新客戶的艱難選擇，而互聯網企業可以憑借網絡輕松實現用戶指數級增長。如微信目前日平均用戶達到了7億多人，超過了任何一家銀行的個人客戶數量。面對數億的客戶群體，傳統的客戶管理和營銷方式成本較高且效果甚微。雖然各商業銀行均研發了精準營銷模型，不斷增強客戶精準銷售率，但與互聯網公司相比，在客戶數據種類、模型數量和質量方面還存在差距，零售客戶精細化管理水平有待提高，客戶價值挖掘和體驗還存在巨大的提升空間。

（三）產品多而不精

零售銀行業務涵蓋存款、貸款、理財、基金、外匯、貴金屬等多項產品，種類豐富、受眾范圍廣，但各商業銀行產品同質化現象嚴重，產品功能、體驗、客群大同小異，缺乏獨具特色和核心競爭力的“拳頭產品”。對商業銀行自身而言，各產品之間相互割裂，未形成合力。在當前產品同質化的環境下，面對各種特點鮮明、針對性強的互聯網金融產品的沖擊，僅靠產品種類難以抓住客戶，需進一步提升產品競爭力以及多產品的協同服務能力。

二、商業銀行零售業務轉型的對策

（一）思想轉型

面對新形勢的轉變，如果只是在形式上來做轉型，那么一定上不成功的，各家商業銀行首先必須要樹立隨市場變化進行戰略轉移的理念。目前我國商業銀行面臨著市場環境和新的經濟形勢的變化，金融市場的發展、個人和機構理財的需求改變著市場的金融結構，同時流動性過剩現象也使得銀行儲蓄作為零售業務重點產品受到了極大的沖擊。面對市場和形勢的變化，我國商業銀行應緊緊跟隨市場的變化，不斷轉變銀行經營理念，制定新的經營戰略發展方向，同時更應多多借鑒國外商業銀行的經驗，這就需要商業銀行不斷加強對經濟市場形勢的分析和研究，從總行層面進行宣導。同時各家商業銀行應及時轉變以往的重視公司而輕視零售業務的觀念，制定新的零售業務的經營戰略目標，在全行業范圍進行業務轉型，樹立起重點發展零售業務的理念，從而促進零售業務的發展。

（二）人員轉型

零售業務一定是由全體員工共同努力而成的，而零售業務的轉型往往隨之而來會有人員績效制度、分配制度的改變，因而在期初有很大可能會造成部分員工的抵觸心理。因此在實際操作中一定要多與員工進行有效溝通，取得員工對零售轉型整體思想上的認同。零售轉型相對而言還是一新生事物，它的出現，勢必會打破許多人心靈的舒適地帶，人們在原有崗位的安于現狀，突然要面臨新的角色的選擇，新的業務規程，新的業務主張。特別是對新生事物認識模糊的時候，潛意識中的排斥，就會認識片面，從而影響到行動遲緩。因此適時的做好員工思維的轉變，同時取得員工對零售轉型目標的理解和認同，是各家銀行在完成轉型之前最為重要的工作之一。

（三）業務轉型

在固化了上述零售部分轉型的同時，對于各家商業銀行而言，零售業務最重要的核心轉型莫過于零售業務戰略上的轉型，在此基礎上我們思考了以下較為符合當今零售業務大力發展中收的三大戰略。

1、做大資產業務。零售資產業務規模要想實現大的發展，按揭貸款和房產抵押類的消費貸款具有抵押率高、風險資產占用低和風險分散的特點，在業內都被視為優質資產。因此，各家商業銀行因在信貸資源充足的條件下，大力發展零售資產業務。同時，一方面我們要進一步注意個貸風控體系的升級，實現主要產品的自動化審批，注意防控個貸業務的不良。另一方面各家商業銀行要注重個貸業務的創新，要在風險可控的前提下對于個貸產品進行創新，同時大力發展信用卡業務，加大鼓勵信用卡開展分期、消費信貸業務，進一步做大信用卡業務的貸款規模。

2、做大管理資產。首先各家商業銀行目前要確立以管理資產來引領零售業務發展的原則，提升管理資產是以客戶為中心經營理念的體現，是衡量零售銀行客戶綜合經營能力的重要指標，也是零售負債和中間業務協調發展，實現盈利增長的重要支撐。

3.做大收單市場。首先各家商業銀行要高度重視收單市場蘊藏的巨大潛力，我國支付收單領域具有數十萬億的市場規模，并以每年超過40%的速度增長。收單業務在優化客戶結構、提升中收、吸收存款等方面都發揮了重要的作用，同時也正在經歷從傳統的銀行卡支付向智能化、場景化支付的轉變。各家商業銀行應順應市場，提前布局，做好支付端和受理端的收單收單產品、營銷服務的升級。其次是構建“全方式”支付平臺，要從傳統借助銀聯完成跨行支付的思路中超脫出來，建立包括銀聯、微信、百度、支付寶，京東等各種支付通道和交易轉接的平臺，將該平臺提供給傳統商戶、互聯網商戶、第三方支付公司，從而擴大商業銀行跨行、跨界的資金轉接的占有率。

四、總結

我國商業銀行零售業務轉型的路途尚任重道遠，需要各家商業銀行積極利用自身的比較優勢，進行準確的市場定位，確立正確的競爭策略，加快發展零售銀行業務，樹立作大、作強零售銀行業務的宏遠企業愿景，緊緊圍繞加快發展零售銀行業務的目標，加大資源的整和力度，保證實施策略的有效落實，最終實現我國商業銀行競爭力提升、國有資產保值增值和股東利益最大化的企業歷史使命。

參考文獻

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