便利店行業商業模式探討

劉俊彤

內容摘要：在電商迅速發展的今天，實體經濟的發展面臨諸多挑戰，而便利店作為以滿足顧客應急性、便利性需求的實體零售業態，近幾年來卻獲得了快速的發展。本文以7-11、羅森、全家為例，從價值主張、目標消費群體、核心能力、盈利模式四個方面分析總結便利店行業商業模式發展的一般規律。并在此基礎上，結合零售業變革的時代背景，為我國便利店行業商業模式的發展創新提出相關建議。

關鍵詞：便利店行業 商業模式 核心要素 建議

商業模式文獻綜述

商業模式是一種關于企業或組織的經營理論（Drucker，1994），強調將企業的有形資產和無形資產整合起來為公司創造價值（Boulton et al.，2000）。商業模式決定著企業利潤、幫助企業適應復雜的商業環境、使企業保持競爭優勢地位，隨著互聯網等技術的快速發展，商業模式的發展與創新受到了學術界與企業界的共同關注。Timmers（1998）最早給出了商業模式的定義，把商業模式看作表示產品、服務和信息流的一種架構，它描述了各個參與者在這種構架中的角色和利益來源，并且通過對企業的戰略方向、運營結構和經濟邏輯的調整來保持企業的競爭優勢。隨后，學術界從時間、側重含義和分析層次對商業模式的定義進行了歸類劃分（成文等，2014）。

關于商業模式的核心構成要素，學術界從運營模式、盈利模式、戰略定位、系統論的角度提出了不同的觀點。Hamel（2000）最早提出了商業模式主要概念的四構面模型，由核心戰略、戰略資源、顧客界面、價值網絡四大構面組成，并由資源配置、顧客價值、企業邊界三大橋梁充分連接。隨后，Osterwalder（2004）在此基礎上進行了詳細的劃分，提出九要素模型，并對各要素之間的相互聯系進行了分析。張敬偉等（2010）對前人的研究進行了全面的概括和總結，形成了市場定位、經營系統和盈利模式的三維度模型，得到了學術界的廣泛認可。此后，一些學者開始關注價值創造與傳遞在企業內外部活動中的重要作用，提出了商業模式概念的交易組合模型（Amit et al.，2012）。鑒于此，不斷建立完善商業模式理論體系，實現商業模式理論創新是當前商業模式理論研究的重中之重。

案例公司簡介及商業模式分析

根據2016年我國便利店行業市場現狀調查報告顯示，外資便利店7-11、羅森、全家排名靠前。作為世界第一大便利店品牌，7-11自1992年起最先進軍中國大陸市場，目前形成華南、華北、華東三大市場板塊。據統計，截至2016年，7-11在我國開設門店數達到2244家，成為我國開店門數最多的便利店品牌。羅森于1996年進入上海，初期擴張速度較為緩慢。2008年后，由于經營管理模式的轉變以及與本土消費模式的逐漸貼近，開店數量迅速攀升至300家并開始進軍重慶、北京、杭州等地市場。2014年，羅森提出將在2025年實現開店數量達到1000家的目標，市場前景值得期待。2004年，全家正式進入大陸地區市場。創立初期，全家就以成為我國最大連鎖便利店品牌為目標，預計五年內在上海開設門店400家、2010年開設1000家，并迅速向廣州、蘇州等地區擴張。截至2016年，全家在我國開店總數已達到1915家，特別是在上海地區占領絕對優勢。本文根據Timmers的定義，總結商業模式的核心構成要素，從價值主張、目標消費群體、核心能力、盈利模式四個方面對7-11、羅森、全家三家便利店的商業模式進行分析。

（一）價值主張

7-11——提供生活上最便利的服務。7-11以消費者價值為導向，圍繞消費者需求，不斷挑選、研發適合他們的產品，力爭提供最優質的服務，把便利做到了極致。7-11不斷秉承“真誠、創新、共享”的企業文化，為消費者提供最貼心的服務，真誠的微笑、溫馨的標語，都給消費者帶去了獨特的消費體驗。另外，7-11堅持綠色環保的理念，呼吁全球開展環保活動，樹立了良好企業形象。

羅森——一切為顧客著想。羅森特別注重產品材料的開發與選擇，時刻關注著原材料安全和消費者健康，店鋪內新鮮并具特色的產品、規范的服務、整潔的環境無不傳達著對消費者的關懷。例如上海人普遍喜歡偏甜的食物，但羅森并沒有一味的迎合消費者對口味的要求，而是為消費者的健康考慮，借鑒先進的甜點制作經驗，在保證口味的同時，適當降低糖分含量，引領消費者健康的生活方式，獲得了廣泛好評。

全家——全家就是你家。全家采取本土化的經營策略，在產品研發、擺放等方面都以當地消費者的習慣為依據，使消費者在購物的同時感受到家的溫馨。另外，全家要求店長最好能叫出180—200個常見會員的姓氏，并通過與消費者之間禮貌性的寒暄，嘗試建立鄰里關系的親切感與熟悉感，更加體現了“全家就是你家”的價值理念。

（二）目標消費群體

在選址上，7-11遵循兩大原則。第一考慮的因素是便捷，即在人流量較大的消費者日常活動范圍內開店，例如住宅區、辦公區、學校附近等，在此基礎上，通過長期細微的觀察，選擇區別于其他便利店的選址，例如車站下方、斜坡上方等。在店鋪分布上，7-11采取支配性選址戰略，即某一區域內集中開店的方式，這樣有利于形成集中優勢，降低成本。根據這一選址布局特點，7-11的目標消費群體定位在18-35歲的年輕人、白領及單身男女，這一消費群體對新事物的接受能力強，對價格不會過于敏感。

在我國，羅森的定位是小商圈制造型零售業，擁有自己的核心技術，建設自己的專屬供應鏈。羅森雖然較早進入我國市場，但由于其經營策略較為保守，并沒有走向加快擴張的步伐，從開店數量上來看，遠少于其競爭者7-Eleven和全家。目前，羅森的店鋪主要集中于江浙滬地區，有利于發揮集中優勢，充分利用資源。在布局上，羅森圍繞社區生活展開，主要集中在居民較多的社區、學校、辦公區等。80、90后這些年輕人是目前羅森主要的目標消費群體，這類群體對價格的敏感程度較低，更注重產品的使用價值。

全家采取特定區域高密度集中開店的策略，經由十幾年的發展，以上海、廣州、成都為中心迅速擴張，以極有利的開店數量優勢，迅速占領了東部沿海地區、西部內陸地區市場，顯示出了全家以此為中心向大陸以及二三線城市輻射的野心。在這樣的布局下，全家的目標消費群體定位在18-35歲的學生、白領、家庭主婦及單身男女。與其他定位于學生、白領的便利店相比，為更好的滿足消費者的需求，全家開設了許多便民服務，如代收公用事業費、交通卡充值、電話卡充值等，吸引了眾多家庭主婦及中老年消費者。此外，全家倡導“一個人的消費方式”，提供“一個人的即食消費”，清洗切好的蔬菜，單人份的水果，為單身男女們帶來了諸多的便利與溫馨。

（三）核心能力

7-11——完備的物流配送體系。與其支配性選址戰略和特許經營戰略相匹配，7-11形成了共同配送的物流體系。首先是批發商和配送者的集約，由特定的供應商一次性集齊數家公司的產品，解決了多批發商多次配送的弊端，顯現出規模經濟的效果。第二是配送的共同化，設立共同配送中心，各供應商將產品送至共同配送中心，再由共同配送中心統一向各店鋪配送產品。第三是在共同配送中，按照產品的類別和不同的溫度要求分類儲藏，統一運送。通過這一集中化的物流配送體系，7-11成功的縮減了物流成本，提高了物流效率，使其在便利店競爭市場中脫穎而出。

羅森的核心能力主要有以下兩點：第一是通過差異化策略實現銷售的快速增長。在羅森，每家店鋪的產品組合都不是完全相同的，近年來，為迎合不同消費群體的需求，羅森更推出了“自然羅森”、“地鐵羅森”、“郵政羅森”、“動漫羅森”等多種形態，不斷推進其差異化戰略。第二，標準化的生產方式。為保證食物口味的獨特性與一致性，羅森引進了先進的標準化生產設備，嚴苛的產品開發程序，開放的內部管理機制，力求將食品生產的每一個細節做到極致。

全家——獨特的品牌整合營銷策略。首先在媒體宣傳方面，全家首創了由明星長期代言的宣傳方式，形成了明星代言與品牌宣傳的有機結合。第二，全家緊緊追隨互聯網時代的熱潮，利用微信、微博等平臺，及時推送產品信息與優惠政策并與消費者進行線上互動，增加了與消費者之間的親切感。第三，全家幾乎每天都會推出不同的促銷活動，更在線上推出參與游戲領取全家優惠券等活動，極大的增強了顧客粘度。

（四）盈利模式

7-11采用特許經營的方式，通過與加盟者簽訂加盟條約，賺取加盟費用，加盟者與總公司按照店鋪銷售總額的一定比例進行財務分配，為了防止加盟店鋪給總公司帶來損失，加盟店鋪只負責店鋪的銷售，需要接受總公司在選址、人力、物流、信息等方面的高度統一管理。另外，7-11通過降低采購、物流成本來實現盈利。利用共同配送體系不斷降低物流成本，建立與各供應商的良好合作關系，提高物流效率，實現成本控制。

羅森進入中國以來發生了兩次股權的變革，從控股到參股再到如今日方的絕對控股，雖然過程較為曲折，卻推動了羅森在中國更好的發展。起初與中方共同控股時，羅森主要以直營店為主，依靠直營店的銷售獲取利潤。如今直營店不斷向加盟店轉換，盈利方式也隨之發生變化。與7-11不同的是，總公司與加盟店不是控制與被控制的關系，而是成為分工明確的合作伙伴關系。在利潤分配上，因為合作關系的存在，二者從毛利中進行利潤分配。這種合作方式不僅使加盟商擁有了一定的自主權，也有利于總公司和加盟商充分發揮各自優勢，實現雙贏。另外，值得一提的是，在我國，羅森采用第三方合作的經營方式，羅森并沒有建立自己的物流中心，在一定程度上，有利于降低物流風險，但隨著羅森擴張腳步的不斷推進，也可能成為羅森擴張道路上的一大阻礙。

全家早期采取自主建廠的方式，一半以上的產品均由全家自主研發生產，后期由于生產能力的限制，全家開始委托其他工廠協助生產，這些方式有助于形成規模效益，極大的節約了生產成本。另外，全家通過最大程度的滿足消費者的個性化需求來實現盈利。通過對消費者消費數據的深入分析，滿足消費者的真實需求，不但增加了銷售收入，也在一定程度上提高了貨架、倉庫和資金的利用率，降低缺貨與庫存成本，實現收益最大化。三家便利店品牌商業模式如表1所示。

我國便利店行業進一步發展的建議

7-11、羅森、全家等便利店品牌商業模式的大獲成功，直接推動了我國便利店行業的迅速興起，然而目前我國便利店行業的發展仍處于初級階段，面臨著諸多新的機遇和挑戰，本文從以下幾方面入手，為我國便利店行業的進一步發展提出相關建議。

擴大目標群體，推出有針對性的服務。近年來，隨著我國人口紅利的逐漸衰退，老齡化趨勢不斷加快，社會資產越來越多的掌握在了40歲以上的中老年人群體手中。“少子老齡”的趨勢要求便利店不得不推出有針對性的服務，滿足各個群體的要求，從而進一步擴大目標群體，使目標群體覆蓋所有階層。而目前我國便利店的目標消費群體較為單一，主要為以白領、單身男女為主體的年輕人群體。因此，便利店應越來越多的推出針對中老年人的服務，例如與當地政府合作，為老年人開設送貨上門服務；在送貨的同時，定期去周邊獨居老人家走訪；為老年人提供體檢預約服務等。

深入挖掘顧客需求，提供極致便利。便利店以經營及時性商品為主、以滿足便利性需求為第一宗旨。據7-11的一項調查發現，中國和亞洲的年輕人相比，對商品的價值和商品質量的訴求比其他亞洲國家要高。因此，便利店的發展應以顧客需求為導向，致力于為顧客提供最優質的服務。首先，應充分利用大數據時代的資源優勢，積累豐富的消費數據，在此基礎上進行數據的整合分析，建立顧客檔案，不斷更新選擇更適合消費者的產品組合，挖掘顧客的真實需求。第二，在通過美團、餓了么等O2O平臺整合附近便利店實體資源的基礎上，利用外賣平臺銷售數據尋找未被滿足的消費痛點，實現線上線下的雙向溝通，更好的滿足顧客需求。第三，充分利用閑置資源，進一步擴大便利服務范圍，凸顯“便利性”特征。

提升產品特色，實現差異化經營。便利店因受經營面積的限制，往往能夠提供的產品數量種類有限，因此作為經營者必須通過多種手段，在充分了解消費者需求的基礎上，提供有特色的產品和服務，發揮空間的最大價值，滿足消費者的“便利性”、“特殊性”要求。例如，在產品選擇上，應進一步以開發自主品牌為重點，這樣不但有利于形成品牌獨特的競爭優勢，也有利于幫助企業建立良好的品牌形象。同時，便利店可以通過增設主題門店、完善服務體驗、擴大營銷范圍等方式來實現差異化經營，提升顧客粘性、降低其對價格的敏感程度。但值得注意的是，產品品類與服務差異化易于模仿，實現成功的差異化經營仍需要長時間培育。

創新商業模式，把握“新零售”時代熱潮。去年10月，馬云的一句“純電商時代已經過去”，讓“新零售”的概念備受關注，阿里巴巴也加快了“新零售”的戰略布局，先是由其全資控股的“盒馬鮮生”在北京、上海低調上線，其后“無人超市”走向人們視野，新零售從概念正式走向備戰階段。在其帶動下，便利店成為了繼共享單車后的新風口。據中國連鎖經營協會統計，國內多數城市便利店飽和度、集中度遠遠落后于日本，行業現狀迫切需要找到新的增長動力，國內便利店行業在信息化系統、全渠道融合、運營效率、新技術等多個方面均存在巨大機會。因此，如何在零售業變革時期實現商業模式的創新，成為便利店行業進一步發展的關鍵要素。

參考文獻：

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