淺談城商行干部人事管理中存在問題及對策

摘 要：城商行成立時間短、規模偏小、競爭力偏弱，在市場戰略上往往處于“跟隨者”的地位。要跟國有銀行、股份制商業銀行競爭，建設好一支強有力的干部員工隊伍至關重要。但是，由于城商行囿于地域限制，以及與當地黨政千絲萬縷的聯系，導致選人用人官人上存在不少普遍性問題，制約了城商行更好更快發展。現就城商行干部人事管理中的問題作一淺析，并提出個人的思考和對策。

關鍵詞：干部人事；問題；對策

一、淺析當前城商行干部人事管理存在的問題

（一）營銷體系建設有差距

對干部員工隊伍建設缺乏體系化思考、系統性規劃，往往“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。營銷體系化建設力度不夠，營銷專業化、管理精細化程度不高。

（二）內部職責分工有差距

條線內部架構有待完善，部門職責邊界劃分不夠明晰，前中后臺分工明確、各負其責、相互制衡的格局不完善。編制管理較為薄弱，編制約束不夠剛性。

（三）干部員工儲備有差距

干部員工培訓培養機制不完善，沒有形成員工隊伍梯次結構。員工晉升通道不夠通暢，專業技術人員晉升空間有限。

（四）能上能下機制有差距

末位淘汰機制尚未建立，干部只上不下、員工只進不出，員工素質參差不齊、工作苦樂不均。一些部門績效考核存在“吃大鍋飯”現象，沒有充分體現貢獻度和工作量。

（五）干部流動機制有差距

總行和分支行之間的人員流動不暢，分支行之間干部交流輪換力度不夠。

二、加強城商行隊伍建設的原則

（一）制度化、體系化

必須著力于體制機制的完善，形成人員選聘、培養、任用、晉升、降級、淘汰各個環節的規范化體系，以體制機制保障人才成長發展。

（二）能上能下、能進能出

必須著力于暢通人員進口和晉升渠道，同時建立人員雙向選擇和淘汰機制，使干部員工隊伍成為“活水”、永葆活力。

（三）人盡其才，各得其所

堅持讓適合的人，擔任適合的崗位，做適合的事，充分發揮人力資源效力。

（四）人才到一線去，干部從基層來

堅持在一線培養鍛煉員工、在一線考察識別人才、在一線選拔任用干部。

三、加強城商行人才隊伍建設的對策

（一）著眼全局謀劃，提升隊伍建設系統化

開展調查研究，摸清干部員工隊伍建設現狀、問題和薄弱環節，提出解決方案，制定實施規劃，提高隊伍建設的前瞻性、系統性、科學性。

（二）完善組織架構，推進部門管理科學化

一是梳理部門職責，完善相關部門內部架構。二是理清業務條線部門與信貸管理、信貸監控部、風險管理等中后臺部門的風險管理職責，明確職責邊界。三是出臺編制管理辦法，強化編制約束力，提高勞動生產率。

（三）構建營銷體系，推動業務營銷專業化

著力建設總分支自上而下、三位一體的營銷體系，加強總行業務部門內部營銷體系建設，強化營銷力量；明確經營機構班子分工；完善經營機構業務部門設置，充實各條線專業化客戶經理隊伍；修訂客戶經理管理辦法，完善考核升降機制，提高專業化營銷水平。

（四）推進能上能下，實現員工管理動態化

一是建立末位淘汰機制，每年按比例實施末位淘汰。二是可以實施總行部門“雙向選擇”，每年淘汰工作表現欠佳的部門人員。三是探索部門三年目標考核、經營機構三年滾動考核辦法，建立“能上能下”機制。

（五）加快人才儲備，形成人才隊伍梯次化

一是制定干部履職評價標準。二是拓寬專業技術職務等級，明確晉升標準，暢通專業技術人員晉升通道。三是選拔后備干部實行無地域靈活性，完善干部交流輪換機制，推動干部異地任職。四是積極推行掛職鍛煉制度，鼓勵總行和分支行員工雙向合理流動。

（六）優化績效管理，促進考核激勵合理化

一是總行部門要按照績效管理辦法要求，制定二次分配方案，獎勤罰懶，拉開差距，避免“吃大鍋飯”。二是修訂對總行中后臺部門的績效管理，優化和細化考核內容，充分發揮激勵約束作用。三是督促經營機構執行總行規定，不打折扣、不留余地。

三、結束語

現階段城商行干部人事管理中還存在諸多問題，例如組織架構不科學，績效考核不公平，能上能下機制不健全等等，制約了城商行的發展，影響了城商行的競爭力。通過完善和優化組織架構，細化部門職責和內部管理，加強人才培養儲備，打通員工晉升通道，實施末位淘汰等措施的推進，可以有效提升城商行員工隊伍整體素質和干部人事管理的整體水平，為城商行的快速穩健發展提供有力的人才支撐，使城商行在激烈的競爭中立于不敗之地。

作者簡介：張天柱，重慶三峽銀行。