關于開展優化、細化、簡化流程的研究

張曉智

【摘要】由于國內的市場環境、政策環境等因素的影響，我國企業長期處于傳統采購模式，更加關注訂單跟蹤與監督以及采購價格談判等方面，沒有形成整體性、規劃性以及長期預見性，經常將采購活動視為短期性經濟活動，致使采購管理已經成為企業管理中十分薄弱的環節，嚴重影響企業效益以及企業管理水平。

【關鍵詞】優化；細化；簡化

一、有研究表明，采購和供應環節的費用占總成本的比重越來越大，降低采購成本已經成為了企業盈利的一個重要手段

（一）研究背景

神華準格爾能源有限責任公司成立較早，期間陸續采購的設備大多已使用多年，超出保修期限，因而目前有大量的設備備件和材料需要采購。原有的采購管理是作為后臺支撐僅為了完成購買行為而簡單存在，隨著公司的不斷發展，采購工作出現了效率低、成本高、進口備件到貨周期長等問題，已經不能滿足公司的發展，削弱了公司的市場競爭力，因此將采購管理上升到關乎全局的戰略層面是企業迫在眉睫的任務。

（二）研究意義

按照準能集團公司董事長楊漢宏2016年5月12日在物資供應中心調研所做的工作安排，物資供應中心迅速召開專題會議，對課題研究進行部署，成立工作小組，制定了《物資供應中心完善管理制度、優化業務流程工作的實施方案》，開展了優化、細化、簡化流程的研究工作，要求對物資管理方面的全部業務流程進行認真細致的梳理，通過梳理找出業務流程中存在的問題，并提出修訂完善意見，最終達到簡化流程、依法合規、縮短采購周期、提高采購效率、降低采購成本的目的。

二、梳理業務流程及查找問題

2016年6月，物資供應中心組織相關業務人員對神華集團以及準能集團下發的并正在執行的各項物資管理制度進行重新討論，充分征求意見，了解制度在執行過程中存在哪些問題、制度是否具備可操作性及合理性。并結合《神華準能集團內部授權體系》進一步進行分析研究，目的在于找出影響采購效率、制約采購周期的原因。目前物資供應管理制度共有57個，涉及采購周期的業務流程共有14個，對此我們進行了全面細致的分析與研究，在分析管理制度、梳理業務流程的過程中發現的問題如下：1.部分制度缺失；2.業務流程存在多余的節點，致使業務審批周期長且不順暢，影響工作效率；3.業務流程缺失，直接影響業務的順利進行；4.業務流程與管理制度不匹配。這些問題嚴重制約了物資管理業務的順利進行，致使采購周期延長，工作效率降低。

三、物資采購流程優化原則

梳理業務流程發現的問題，在整個采購流程中存在著許多沒有價值的活動環節。隨著企業的不斷發展，在企業內部供應鏈管理中，采購物資的成本、質量、到貨及時率、服務效果成為衡量企業核心競爭力的主要標準。通過采購部門的合理采購降低采購成本，提高采購效率，保證采購質量，實現整體供應鏈效益最優化已經成為了企業發展的重點。

（一）系統性原則

采購流程只是供應鏈整體流程中的一個環節，當對采購流程進行優化的過程中，應充分考慮到對其他流程的影響，不能夠只是頭痛醫痛，腳痛醫腳，這樣只能解決眼前的問題，隨著企業的發展會接連不斷的出現新問題，問題無法得到根

治。流程優化過程不僅需要考慮企業的現狀，還需要考慮到與各部門或與外界的配合。充分考慮供應鏈整個流程與參與部門的影響，以實現供應鏈效益最大化為目標，對采購流程進行合理優化。

（二）簡潔性原則

為了提高采購效率，刪除多余環節等沒有增值作用的活動，簡化信息溝通等重復活動，整合分解后的各項流程活動，實現縮短采購流程，提高采購反應速度，將采購人員從繁雜的事務性工作中解脫出來，考慮如何實現最優采購效果。

四、物資采購流程優化

（一）增補管理制度，實現物資全方位管理。

新增管理制度兩個，分別是《神華準能集團公司已領未用物資管理辦法》及相關業務流程，《神華準能集團公司物資供應中心賬銷案存資產管理辦法》及相關業務流程。以上兩個管理制度規范了已領未用物資、報廢物資的管理，明確了管理職責、考核標準、領用流程。

按照公司統一要求組織各部站制定了《物資供應中心內部事權手冊》及對應審批流程圖，明確了起草人、審核人、審批人及其審核審批內容，同時制定了標準審批格式及審批內容模板。做到各項業務有審批流程、各審批節點有工作內容、各工作內容有責任劃分、各項業務有標準格式。做到了制度流程化，流程標準化，標準統一化。

（二）優化計劃審批，提高采購合理性

為了提高計劃的前瞻性、準確性、嚴謹性，從原頭上降低儲備資金的占用。對計劃的審批節點進行了梳理。由原流程：3個流程節點，緊急計劃1個工作日；月度7個工作日（9天）；季度7個工作日（9天）。調整為現在的流程：（季度、月度、緊急計劃材料、配件計劃金額在200萬元（含）以上的計劃審批）12個流程節點，巧個工作日（21天）；新流程增加9個流程節點，增加公司業務部門審批和公司領導審批。

（三）優化采購流程，減少多余節點

充分授權、簡化流程，縮短自采物資平均采購周期，對于影響采購周期的各個審批環節進行了分析，對其中計劃金額在30萬元以下、30-100萬元、100-200萬元、200-1000萬元、1000萬元以上的物資采購流程進行了梳理和優化。縮短每個流程節點的處理時間，取消了SRM系統里合同審批中經營管理部審批流程，取消了ERP系統里采購訂單審批中的業務員審批節點，取消了ERP系統里采購訂單審批中的經營管理部審批節點。通過優化以上業務流程；平均縮短采購周期巧.53%。另外30萬元以下物資取消采購方案和采購結果審批，以會議紀要為采購依據，通過該項業務流程優化縮短采購周期4天。同時在OA系統合同簽訂流程規定了每個環節的審批時間，每月進行考核，對于超時合同進行月底通報，并建立了績效考評制度。有效的績效評價制度是衡量流程優化工作是否按預期目標進行的準則，也是考核和獎勵的基礎，用流程的輸出結果來衡量員工的業績，這樣執行的好處是員工的自身利益與整個流程推進有密不可分的關系，員工不再只管自己的一畝三分地，而忽略或輕視與他人的協作配合，有助于員工大局意識的提高，促進了部門之間、人員之間的良好協作。

（四）完善管理制度，提高執行力

對于梳理過程中發現的流程不合理、制度操作性不強等問題進行了逐步解決，對于《準能集團公司內部授權手冊》中不合理的部分進行了修改，共修改內部管理授權手冊13項，修改內容為審批金額、批準入、業務內容等，其中物資寄售管理3項；材料配件采購、設備采購、庫存物資銷售管理4項；勞保采購管理3項；庫存管理1項；神華集團集采合同管理2項。對于梳理過程中發現缺失的內容進行的新增，共新增內部管理授權3項，分別在物資寄售管理、材料配件采購、設備采購、庫存物資銷售管理、勞保采購管理中增加了200萬元（含）以上材料、配件、設備采購項目，招標后的結果審批；招標后為競爭性談判，單一來源洽談的結果審批。

（五）轉變思路，優化采購模式

2017年物資供應中心對神華寶日希勒能源有限公司和神華包神鐵路集團的采用框架協議采購模式進行了調研，通過調研，了解到框架協議采購有如下優勢。

1.縮短采購周期。采用框架的形式明確了供應商和物資單價，在一定時期內不需要進行每單采購和重復采購。

2.降低采購成本。由于采取框架協議采購供應商比較穩定，采購品類豐富，采購數量較大，簽訂框架協議的供需雙方可以建立長遠的合作機制，從而可以提高議價能力，降低采購成本。

3.降低儲備資金占用。框架協議下的物資無需進入采購單位庫房，使用單位提出需求后采購部門可直接下達訂單給供應商供貨，減少了中間的采購環節和時間，從而可以實現準時化采購，這樣不僅有效提升了企業市場反應能力，還降低了庫存成本。

4.轉變管理模式。傳統采購模式下，采購管理注重對內部資源的管理，追求采購流程的優化、采購環節的監控和與供應商的談判技巧，缺乏與供應商之間的合作。而實行框架協議采購后，大大節約了工作時間。采購人員也可將精力集中在供應商管理和物資管理方面，采購部門業務也由采購操作向采購管理轉變。

5.與供應商實現長期合作與雙贏。在傳統采購模式中，企業與供應商之間溝通較少，相應的信息更新、反饋都不夠及時，企業與供應商之間在建立長期的戰略合作方面存在著較大的困難。而框架協議采購是一種戰略采購模式。供應商為了能夠長期供貨和獲得更多任務份額，不但會按協議要求時間、質量供貨，而且還會在合同外附加服務方面做出許多讓步，增加物資本身附加值。這樣企業慢慢會與一些供應商建立基于共同價值訴求和利益合作機制基礎上的戰略伙伴和“雙贏”關系。

總體來說，按照材料備件的品類和屬性來選擇框架協議、寄售和采購合同等不同的采購模式，既能夠提高使用單位計劃的前瞻性、準確性，又能起到優化庫存的作用。同時有利于縮短采購周期、降低采購成本、減少儲備資金、避免重復采購；有利于提高供應商合作共贏的積極性，提高產品和服務質量。

五、建議

1.建立招標文件會審機制。向準能招標領導小組會提出建議，參照神華集團模式，準能物資供應處編制采購招標文件后，組織工程公司項目經理、使用單位代表、公司職能部門和相關專家（如有必要）集中會審定稿，經會審一致通過后不必報招標領導小組會審批，直接委托招標，會審后仍有異議的，再報招標領導小組會審議。

2.優化準能集團內部審批流程。向準能招標領導小組會提出建議，參照神華集團模式，準能集團招標領導小組會只審批單包100萬元以上的非公開招標采購方案，經會審一致通過的招標方案可直接委托招標。

優化、細化、簡化流程的工作只是告一段落，還遠遠沒有結束，物資供應中心將把這項工作作為一項長期的任務來抓，目前物資管理的各項規章制度、管理辦法還存在缺失和不嚴密、不細致等問題，管理流程還有很多不完備、不順暢的地方，還需要在今后很長一段時間進行修訂和完善，在下一步的工作中物資供應中心將進一步健全和完善各項管理制度，做到以制度促規范，使物資采購業務更加規范高效。

通過優化、細化、簡化流程最終實現采購效益與采購及時率的“雙提高”和采購成本與小額度合同采購“雙降低”的效果。