跨行業多業態央企整合后檔案工作存在的主要問題與解決對策

郭樹雄

摘要：本文通過對特大型跨行業多業態央企整合之后，出現的諸如檔案業務協調機制不暢、檔案監督管理缺位、企業多行業業務標準規范沖突及檔案管理體系不適應等問題，進行研究探討，從優化檔案管理機制與管理模式，完善檔案管理制度與標準規范體系兩個方面提出解決對策。

關鍵詞：檔案管理問題對策機制制度

由國電集團和神華集團整合新組建的國家能源投資集團（以下簡稱集團），資產總額1.78萬億元，下屬1000多家國內外大中型企業，員工總數32.7萬人，全年煤炭產銷量5.8億噸，發電總裝機2.26億千瓦，營業總收入接近4307億元；業務包括生產經營、資本運作、工程承包、設計制造、科學研究等，涉及煤炭、電力、化工、交通、制造、節能環保、科研等多個領域，呈現跨行業、全方位、上下游、多層次、多業態復合型的業務特點。集團檔案管理工作發展則相對滯后，存在著系列問題，已越來越難以適應企業的發展要求。

一、集團檔案工作存在的主要問題及其原因分析

重組整合后，集團檔案工作存在的主要問題包括：集團公司檔案管理組織體系不健全，管理層級多，職責不明確；集團總部缺乏統一的檔案業務協調機制，檔案監管缺位；各省、地區及國外等子、分公司檔案管理投入不足，效率低下；集團多行業交叉、業務形態多樣，檔案業務板塊劃分不清，檔案管理制度體系不完善。

集團檔案工作之所以存在這些問題，其原因主要有以下四個方面。

1.固守各自管理機制。兩大集團的重組整合過程中，由于業務融合深度不夠，各子、分公司保持各自管理機構和管理機制，管理方式差異較大，造成檔案管理機構各自為政、職責不清，運行不暢。

2.檔案監管不到位。兩大集團總部合并后，原有的檔案管理體系制度不能適應新的業務管理體制機制的需要，檔案業務協調監督機制失效，某些領域出現了檔案工作管理真空，造成集團檔案業務頂層監管缺位。

3.檔案管理投入不足。遍布各省、地區及國外的子、分公司忙于應對主營業務的整合、運營管理，忽視檔案管理工作，對檔案管理投入不足，人員崗位配備不到位，管理水平參差不齊，效率低下。

4.檔案管理制度體系不完備。兩集團原本各自都存在多行業交叉，業務形態多樣化的特點，合并后，板塊業務相互沖擊和管理交叉，造成了業務量和管理難度的劇增，業務板塊內原有的檔案管理制度不能切實發揮作用，給板塊檔案業務運轉造成了較大的難度，各業務板塊對國家、地方、行業等諸多標準規范無所適從，各自領域科學化、標準化的檔案管理體系不健全。

針對這些突出的問題，集團深挖問題的根源，從企業檔案管理的體制機制入手，通過優化檔案管理模式、創新檔案管理方法、開發檔案大數據信息管理平臺，構建檔案管理標準化體系等手段，切實提高集團檔案管理的整體水平。

二、優化集團檔案工作的主要對策

（一）創新集團檔案管理機制，優化檔案管理模式，提升檔案管理效率

1.機制創新的原則

集團檔案管理機制建設以尊重企業的產權制度、組織制度和管理制度，以遵守國家檔案工作法律法規，實現對檔案工作的有效管理為原則。針對集團體量龐大、職責復雜、駐地分散、業務繁雜、產權性質多樣等特點，堅持貫徹檔案管理“集中統一領導、分級負責”的指導思想，以注重實效、業務順暢、責權清晰為主線，以體現檔案的全面參與性與協調性，滿足管理流程和標準的精細化、管理方式的智能化，合理配置和管控檔案資源，實現對分散多樣、價值多變檔案資源的高效管理。

2.檔案管理機制的選擇

在企業重組之前，檔案集中管理、分散管理及混合管理方式在不同的公司或子、分公司之中都存在，存在諸多管理問題。為適應重組后企業管理方式、地域分布、業務范圍的變化，集團下決心打破傳統觀念，創新體制機制，由集團總部檔案部門統一領導各所屬單位的檔案管理工作，依法進行監督、檢查和業務指導。成員單位在集團檔案部門的領導下，按照產權關系、職責權限和管理范圍，撤并了一些重疊的檔案管理機構，強化了一些薄弱地區、板塊、子分公司的檔案管理機構，使管理機制更趨于合理，形成了以集團公司總部為核心，各成員單位檔案部門為基礎的“多形式混合”檔案管理體制，有效發揮各成員單位獨特優越性，維護了檔案的完整與安全，理順了檔案管理的組織體系，簡化了管理層級，極大發揮了企業整體管理效能。

3.組建集團檔案業務監督指導“專家團隊”

為了加強集團檔案業務的監管，創新檔案業務管理監督機制，集團公司從七大業務板塊1000多家單位中，經過層層選拔，遴選出18名檔案專業人員組成了集團公司檔案專家組，負責集團檔案業務工作的技術指導、業務考核、科技項目攻關、項目檔案專項驗收等工作，定期監督考核各子、分公司，強化了檔案業務協調監督機制，解決了集團檔案監管缺位的問題。

4.構建集團大數據檔案信息化管理平臺

建設集團檔案業務大數據平臺，采用一個系統，一級部署、分級授權的方式，將集團1000多家單位全部納入一體化大數據檔案信息平臺管理，破除信息壁壘，打破管理分割，加深各子、分公司檔案管理思路和管理方式的深度融合，實現集團一體化“大檔案”的高效管理模式。

5.推行各業務板塊檔案專業化管理

根據集團煤炭、電力、鐵路、煤化工、交通、制造、科研等各專業板塊的實際情況，按板塊組建檔案工作“協作組”，實行專業化管理，積極推動板塊內業務標準化和流程規范化。以專家組橫向打通各業務板塊的檔案業務交流機制，改變各板塊各自為政、各行其是的局面，實現了各板塊檔案業務的統一管理，縮小各板塊內部及板塊之間的檔案管理差距，實現共同提高。

（二）完善檔案管理制度，整合優化各行業檔案相關標準規范，創新集團檔案管理標準化體系

1.體系創新的原則

集團提出了建設“五化”的目標，即建設檔案“工作標準化、管理科學化、服務規范化、隊伍專業化、資源數字化”的奮斗目標，梳理各子分公司檔案業務工作，依據國際、國內和行業相關標準規范，優化現有各業務板塊工作流程，建立科學、合理的檔案管理標準化體系，實現檔案管理體系全覆蓋。

2.創立各板塊檔案管理大體系

建設和完善各業務板塊的大體系，即創立《集團總部檔案管理標準化體系》《集團運輸板塊檔案管理標準化體系》《集團煤化工板塊檔案標準化體系》《集團煤炭板塊檔案標準化體系》《集團電力板塊檔案標準化體系》《集團制造業板塊檔案標準化體系》等。

3.拓展《企業檔案工作規范》中“檔案管理制度體系”的內涵，構建檔案管理標準化體系

一是根據集團自身管理特點，對照《企業檔案工作規范》（后簡稱《規范》），將《規范》中“工作組織”所描述的“人員配備”“職責劃定”及“機構配置”等進行整合，重新定義其為“檔案管理組織體系”子體系。

二是對《規范》中的“工作規章”和“管理制度”進行梳理和完善，從性質上，理清“管理”和“業務”的界限，將其重新定義為“檔案工作體系”子體系，并細分為“管理規章”和“業務流程”兩部分。

三是對《規范》中的“業務規范”進行了調整、界定和充實，從業務角度上，將其分解為“整理規范”和“技術規范”，重新定義其為“檔案業務規范體系”子體系。

至此，共完成了46項制度規范的起草和修改，梳理了70多項國家、地方及行業標準，集團各子體系之間縱向和橫向的邏輯關系脈絡明晰、界限分明，內容劃分基本做到了完整、充實、準確和系統，構建了全新的“集團檔案管理標準化體系”，如圖所示。

集團檔案管理體制機制與制度建設歷時一年多的時間，從集團到各子、分公司積極響應，層層落實，循序推進，聘請多名國內檔案專家，近百名基層檔案管理骨干參與了具體工作，初步建成了高效運行的體制機制和較為完善檔案管理標準化體系，提升了集團檔案管理水平，完善了公司治理結構，為集團的改革發展提供了基礎保障。

注釋及參考文獻：

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