基于平衡計分卡的高校后勤績效評估體系探析

李 娟

高校后勤企業隨著后勤社會化改革的深入，后勤企業在經濟、文化、管理水平等方面都得到長足的發展，但仍然存在不少問題，其中急需解決的是人才隊伍建設，直接關系著后勤社會化改革目標的實現。高校后勤企業一方面受計劃經濟時代和歷史因素影響，擁有龐大的人員隊伍，另一方面人員素質整體偏弱，無法跟上后勤改革的步伐。

一、高校后勤集團績效評價現狀及存在主要問題分析

（一）高校后勤集團績效評價的現狀

長期以來，高校后勤企業考核指標制定都由管理人員直接決定，被考核者只知考核結果，全然不知考核的過程和考核因素。高校后勤績效考核還比較落后，基本處于摸索階段，也缺乏科學的實施導向，不可避免地會出現考核主體對考核工作態度不夠認真、考核內容不全面、考核標準缺乏操作性、考核過程形式化等問題，導致無法從績效考核中提取有效的信息，自然也就無法有效地運用考核結果進行獎懲管理、人員晉升、培訓等其他職能，更無法對后勤集團發展目標提出建議和改進方向。

（二）高校后勤集團績效評價存在主要問題

1.缺乏系統、科學的績效考核體系。由于高校后勤部門績效考核不科學，使得有些高校后勤部門的績效考核工作最終成為一種形式?？己酥黧w認為績效考核是每年的例行程序，像走過場一樣把考核工作完成，沒有把后勤企業的短期目標與長遠發展戰略聯系起來，不利于整體目標的實現，對高校后勤企業的主要工作沒有實質性的提高。

2.對考核結果應用不科學、績效反饋機制不健全?？冃Э己四康囊环矫媸抢每己私Y果通過薪酬體系體現出來，從而激勵相關人員向更好的方向努力，另一方面就是通過考核發現問題，繼而采取相應措施，實現員工能力提升?，F行的績效考核是以獎勵為主要目標，對于考核不合格者沒有懲罰措施，從而沒有進行信息反饋，達不到改進工作的目的。

3.缺少對特色項目的評價指標。傳統的績效評主要強調硬性的“標準”，而高校后勤企業由于其工作特殊性，幾乎沒有專門的特色評估指標，缺乏針對性。但是，特色是高校后勤集團改革的靈魂，特色也就是創新，只有創出特色，才能促進后勤企業的發展，才符合高校后勤社會化改革的目的，才能有持久的生命。

二、平衡計分卡理論概述

（一）平衡計分卡定義

借鑒以往學者研究，定義平衡計分卡是包含客戶、內部業務流程、學習與發展、財務四個層面，且各層面之間具備內在因果邏輯關系的一種業績管理和戰略執行工具。

（二）平衡計分卡的內容

1.客戶層面指標。為獲得良好的財務業績，企業必須創造讓客戶滿意的產品或服務，平衡計分卡在客戶層面給出的績效評價指標，一是企業在客戶服務方面期望達到的績效而必須完成的各項目標，主要包括市場占有份額、客戶保有率、客戶滿意率等；二是針對第一層次各項目標細化，選具體的評價指標，形成有針對性的績效評價表。

2.內部業務流程層面指標。公司對外的競爭主要表現就是對市場占有率的爭奪，要獲得一定市場占有率就必須獲取可觀客戶數量。客戶滿意度來自于產品還是服務，公司產品憑什么可以獲得客戶的信賴是企業需要從內部業務流程角度來思考的問題。因此，績效考核導向和指標設計要與形成公司競爭優勢的內部業務流程直接相關。

3.學習與發展層面指標。平衡計分卡實施有利于避免企業的短期行為，強調公司對于未來的重要性，選擇有利于公司長遠發展的措施，側重梳理現有市場和現有能力以及標桿企業之間的差距，對差距進行分析，采取加強員工培訓、技術改造、提升產品服務質量等措施加以彌補。

4.財務層面指標。企業生存和發展土壤是企業產品或者服務帶來的利潤。不管采用何種管理措施和手段，都只是為了實現盈利目標。平衡計分卡將所有目標評價焦點放在公司財務方面。

三、基于平衡計分卡的高校后勤集團績效指標體系的構建

(一)利用SWOT分析法確定高校后勤集團的戰略目標

SWOT分析是指綜合考慮內部條件和外部環境各種因素，對企業進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略。主要是:優勢(strength)、劣勢(weakness)、機會(opportunity)、威脅(Threat)。

高校后勤集團主要優勢有：服務師生穩定、成本價格低、經營壟斷性等。劣勢在于競爭意識弱、對外拓展能力差等。外部機會主要有國家對教育重視、高校后勤產業化等，外部威脅是高校之間的競爭激烈和后勤社會化改革問題。

綜上，可以看出高校后勤集團雖面臨外部競爭，但仍具有壟斷性優勢。結合SWOT分析方法可得出高校后勤集團當務之急是發揮自身優勢，充分利用外部競爭機制潛心做好學校市場，提高自身能力、增加競爭力，為高校創一流戰略提供基本保障。

（二）高校后勤集團平衡計分卡的指標體系的選擇

1.客戶角度。后勤企業，外部客戶是高校內部教職工和學生，服務滿意度是首要指標。筆者認為可以從:高校師生滿意度、師生投訴次數、媒體報道、安全衛生度等方面評價。

2.財務角度。高校后勤企業財務目標是保障企業正常經營和可持續發展。結合相關資料，可以從利潤總額、主營業務收入、投資回報率等指標分析。

3.內部業務流程角度。內部業務流程要求企業內部要形成一套完整的、可操作的決策和行動依據，依照這套程序能夠采取一定手段滿足目標客戶的需求。管理者需要制定一系列的流程招標和操作程序，以便及時監測客戶評價的決策和行為以及相應程序是否有效。其指標有:解決問題的效率、業務操作水平、現代化建設程度等。

4.學習與發展目標。企業采取措施提高員工整體素質和給予其一定發展空間，為企業的持續創新、拓展能力提供新鮮血液。讓員工的成長帶動企業的發展，最終實現企業的戰略目標。結合工作實際和相關資料分析可從以下指標:人員流動率；員工滿意度；員工保有率；培訓次數和活動等。

四、高校后勤集團實施平衡計分卡的前景展望

績效評估體系的建立，有效的溝通、交流，能提高信息利用效率，提升后勤企業形象和品牌，增強凝聚力和組織活力，進一步強化后勤集團的社會功能和后勤人員的社會責任感。平衡計分卡是戰略性、全面性的績效評價工具，能在一定程度上克服高校后勤集團績效評估中存在的問題，必然會推動高校后勤集團管理變革，給高?？冃гu價體系帶來光明前景。

[1]于順延，胡承波.高校后勤社會化改革存在的問題.中國電力教育，2008，12.

[2]李秀娟.高校后勤社會化改革研究〔碩士學位論文〕.武漢理工大學，2007.

[3]卓強.高校后勤社會化之路:建立現代企業制度.深圳大學學報(人文社會科學版)[J]，2006，23.

[4]張芯.企業戰略經營業績評價指標體系的研究[M].北京：中國財政經濟出版社，2002.