共享模式下傳統財務轉型探討

董瑞海

（山東石油分公司財務資產處，山東 濟南 250000）

“十三五”時期，隨著我國經濟發展方式轉變、供給側結構性改革推進、國有企業改革的持續深化，國家大數據戰略和“互聯網+”行動計劃的實施，對企業會計準則進一步完善和管理會計更廣泛應用提出了更高的要求。會計行業機遇與挑戰并存，尤其是實施財務共享的企業，會計改革與發展任務艱巨而繁重，傳統會計的服務對象、服務領域、工作職能、工作手段、工作體制機制都面臨著轉型升級。財務共享服務環境下，一方面，財務核算、資金結算等同質化、專業化的重復性、程序性財務事務被分離出去，由共享中心借助IT技術及其新的業務流程高效完成，大批傳統財務人員的工作被流水線甚至是機器人替代。另一方面，在利用財務會計信息基礎之上，為企業優化資金運轉、進一步控制成本、提升資產創效、輔助投資決策、提供精準營銷數據支持等價值創造性服務的財務管理人員仍處于稀缺狀態。在此情況下，傳統財務人員如何轉型、改革，打造“升級版”財務工作來提高財務人員的的專業服務能力，在歷史轉折點實現“彎道超車”，是目前大多數企業和財務人員亟待考慮和解決的問題。

一、共享實施企業財務工作普遍面臨的問題

（一）職責定位尷尬，工作效率不高

財務共享后，部分企業財務部門核算職能從企業剝離，但與管理密切相關的預算管理、內控管理等職能大都仍留在企業。與此同時，由于共享中心的工作分工基本是流水線方式，從一定程度上削弱了共享中心人員對整體業務的貫通性理解和判斷，再加上業務人員與共享中心分離，不便于及時有效溝通，導致共享中心對于經濟事務的真實性和規范性敏感度降低。同時，業務人員單憑所提交的單據無法有效轉化成完整的會計信息，例如，餐費的發票業務是該列支“業務招待費”還是“差旅費”或“福利費”；賓館住宿發票是該列支“差旅費”還是“會議費”；對于會計科目的認定還需要其他什么證明資料等，部分業務需要在共享中心與企業業務人員之間反復確認，企業財務人員往往需要承擔起業務部門與共享中心之間“交換機”的責任，影響了自身工作效率的提升。

（二）業財融合方法手段不足，身份轉變不徹底

財務共享實施后，企業財務人員一部分分流到其他崗位，一部分轉變為管理會計，通過利用相關信息和專業知識，在單位規劃、決策、控制和評價等方面發揮財務管理作用。但因為沒有成熟的樣本參照，財務人員在介入經營管理過程中，需要“摸石頭過河”，財務參與經營管理的切入點、創新性、開拓性不強，過度依賴傳統手段和模式，缺乏探索新的工作方法和手段的主動性，應對新問題、新環境的能力不足，業務與財務融合水平亟待提高。

（三）人才供需存在結構性矛盾，財務人員存在本領恐慌

由于管理會計對財務人員的綜合素質要求遠高于傳統財務人員，財務人員除了要具備財務報告、財務分析、風險管理、稅務管理、成本管理等專業知識之外，還應具有價值管理、戰略管理、公司治理、營銷管理、談判技能、資產管理等綜合技能，工作業務內容也會遠遠突破傳統的財務領域，對財務人員的綜合素質要求達到了前所未有的新高度。企業財務人員原有的工作技能不再占據優勢，而實際掌握的財務管理知識僅停留在書本理論知識階段，缺乏實踐性經驗，相關短板在短期內難以補足，導致部分人員存在本領恐慌和職業焦慮情緒。

二、共享模式下對企業管理層的工作建議

（一）做好財務工作頂層設計

財務人員具有專業性強、原則性強、責任心強、工作覺悟高等優勢，對企業經營指標關心且熟悉。實施財務共享后，企業管理層應更加重視并用好財務隊伍，從定位、角色、布局、路徑四個方面做好戰略規劃，重視隊伍的穩定性和員工培養，明確財務工作重心，提供機會和崗位開拓員工的業務視野，引導財務人員由核算型向管理型轉變；由事后分析向事前控制轉變；由價值評價向價值創造轉變；由職能管理向戰略管理升級，最大限度發揮財務的決策支撐職能，為企業良好可持續發展提供動力。

（二）做好財務團隊重組工作

進一步理順企業財務與共享中心關系，結合企業需求和財務人員現狀，重新界定財務機構設置、人員編制、崗位職責等內容，著力打造以價值管理為導向、以現場管理為重心的財務管理團隊。

（三）重新制定財務崗位職責和業務流程

打破原有固化的管理思維，創新思路及方式，加強財務管理與企業經營工作的深度融合，以經營和業務發生起點作為財務管理和財務服務的起點，拓寬財務管理的廣度，提供財務人員全方位、全過程參與到投資預決算、現場管理、項目可行性研究、庫存管理、營銷決策等業務的工作機會和節點，分線條、分層次建立新的財務管理職責和流程。

（四）保障財務人才隊伍可持續建設

一是對財務人員全面落實從嚴管理要求，增強憂患意識、責任意識、規矩意識和服務意識，努力為企業經營管理提供高質量、高標準的服務和支撐。二是強化財務人員的職業道德教育和風險管理教育，保障財務人員嚴格遵守財經紀律，提高職業操守。三是注重財務人員綜合業務技能培養，有針對性的加強專業知識培訓，提高財務管理的專業水平和能力。四是做好財務隊伍能進能出規劃，完善財務人員選拔、培養和淘汰機制，推進財務人才成長通道建設，提升財務隊伍整體戰斗力。

三、共享模式下傳統財務人員如何做好轉型

（一）轉變思想促轉型

一切行動源于思想，從發展實踐來看，任何“轉變”最怕的就是思想觀念因循守舊、墨守成規。如果沒有思想觀念上的轉變，具體工作中就會不愿轉、不敢轉、不會轉，那么，“轉型”也就無從談起。所以，做好財務轉型，必須沖破舊有思維模式和傳統觀念的束縛，認真思考自身還存在哪些問題？需要轉變哪些觀念？應該保持怎樣的定力？亟需做好哪些工作？需要提高哪些技能？拿出一往無前的決心和魄力，一步緊跟一步走，一錘接著一錘敲，不斷增強“轉型”的自覺性、堅定性；不斷激發活力、提高效率、打造競爭力；認認真真地“轉”，實實在在地“轉”，真真正正地“轉”。

（二）準確定位促轉型

企業經營圍繞價值增長開展，價值創造的重心在經營管理，經營管理的核心在決策。企業財務部門可以利用自身專業優勢和數據優勢，與經營部門加強溝通協調，通過對經營業務開展價值創造和量效分析，從中發現價值最大化的經營規律，向企業決策層提供準確有用的建議，從而為財務人員順利轉型獲得決策層認可和支持，實現財務人員“制度落實者”“秩序維護者”“風險識別者”“決策提供者”“領導參謀者”“流動管理者”和“價值創造者”的角色定位。

（三）深入一線促轉型

任正非先生曾說過“財務如果不懂業務，只能提供低價值的會計服務”。管理大師費雷德里克.泰羅先生也有個著名的“搬鐵塊實驗”，就是通過觀察工人勞動現場，研究制定科學的工作流程，為企業實現降低成本提高效率的方法。財務部門在企業管理中應起到橋梁和紐帶的作用，財務人員到一線部門學習是實現財務轉型的基礎，通過深入了解基層業務，認真參與現場管理，從一線角度出發，站在企業管理角度思考，發現企業管理流程和內控制度上存在的問題，再通過財務分析揭示報表數據背后真正的原因，提出管理改進意見，并及時跟進，糾偏，方能真正體現財務人員的價值。

（四）借鑒案例促轉型

學習借鑒業內先進案例，博采眾長，吸收他人的智慧和思想，往往是通往成功的捷徑。近年來，國內數百家大型企業實施共享后都在推財務轉型，其中不乏較為成功的管理案例，如邯鋼的目標成本管理、海爾的人單合一管理、華為的邊界管理等，企業財務人員可以根據自身情況適當參照和借鑒先進案例，快速突破自身的局限性，并以最低的時間成本和資金成本把它們變成自身成功經驗。

（五）解決問題促轉型

問題是實踐的起點、創新的起點，堅持問題導向會大大提高財務轉型實踐的針對性。目前大部分企業的財務管理實際水平與國際領先水平還存在相當大的差距，企業現實中也存在諸多管理問題，例如：財務管理缺乏明確規劃、財務預算制度不完善、內控制度執行不徹底、資產效能不高等。財務部門應利用自身專業技能和數據敏感性優勢，充分發揮財務管理職能，幫助企業逐步解決現實問題，并從中摸清管理思路，理順管理流程，堵塞管理漏洞，從而在助力企業提質增效的基礎上重新確立財務人員的管理職責和定位，走出上下認可的轉型道路。

（六）應用工具促轉型

管理會計是一門古老而充滿活力的實踐性學問，在發展進程中形成了許多優秀的管理工具，例如：全面預算管理、關鍵績效指標、經濟增加值、本量利分析、供應鏈管理等，國內外企業成功應用的案例也隨處可見，越是大型企業，越需要管理會計的工具甚至系統的支持。企業財務部門可以結合企業自身條件及需求，從學習、引入管理工具應用入手，深化工具運用，推進管理體系建設，在企業經營中發揮切實有效的作用，從而加強企業對市場數據的有效把握和前瞻性，提升企業流程規范性和業務科學性，進而逐步形成企業個性的財務管理文化。