淺析平衡計(jì)分卡在P2P行業(yè)的運(yùn)用

唐新蘋

（安徽德眾金融信息服務(wù)有限公司，安徽 合肥 230002）

一、引言

《網(wǎng)絡(luò)借貸信息中介機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)活動(dòng)管理暫行辦法》第二條指出，網(wǎng)絡(luò)借貸是指個(gè)體和個(gè)體之間通過互聯(lián)網(wǎng)平臺實(shí)現(xiàn)的直接借貸。P2P行業(yè)從事的即是網(wǎng)絡(luò)借貸的信息中介平臺。和傳統(tǒng)行業(yè)不同，作為新興的P2P行業(yè)自2007年傳入我國后，因準(zhǔn)入門檻低、缺乏及時(shí)的監(jiān)管介入、從業(yè)者層次不齊等原因，存在眾多不合規(guī)或高風(fēng)險(xiǎn)平臺。即使如此，P2P行業(yè)因其能夠快速滿足投融資雙方的資金需求，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)+金融的快速匹配，未來的市場前景不可估量。

對于一直堅(jiān)持合規(guī)經(jīng)營理念寄希望于在該新興領(lǐng)域占據(jù)一席之地的行業(yè)從業(yè)者來說，需要不斷的創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新經(jīng)營理念、創(chuàng)新管理模式，而對于經(jīng)營管理中非常重要的業(yè)績評價(jià)的創(chuàng)新運(yùn)用，直接影響著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及該公司在P2P行業(yè)大戰(zhàn)中能否獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷、立于不敗之地。作為新興的互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域，P2P企業(yè)的團(tuán)隊(duì)中除常規(guī)的人力資源、行政后勤、財(cái)務(wù)等基本配備外，融合了金融、互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營、技術(shù)開發(fā)、客戶管理等不同領(lǐng)域的專業(yè)人士，因而在管理評價(jià)理念以及考核方式上并無先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)可供參考，經(jīng)營者們均在摸索中不斷前進(jìn)。

二、當(dāng)前普通企業(yè)業(yè)績考核普遍存在的問題

傳統(tǒng)的以目標(biāo)凈利潤、凈資產(chǎn)收益率等財(cái)務(wù)指標(biāo)作為考核關(guān)鍵指標(biāo)的考核方式，會(huì)存在以下問題：

（一）難以確定標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的考核指標(biāo)體系，可比性不強(qiáng)

不同部門的考核指標(biāo)難以統(tǒng)一，部門之間難以進(jìn)行比較考核，不利于調(diào)動(dòng)不同崗位人員的積極性，同時(shí)也不利于跨專業(yè)人員的有效溝通。如P2P資產(chǎn)端的業(yè)務(wù)拓展部門與互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)用推廣端的部門、客戶維護(hù)管理部門與技術(shù)部門等，難以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的考核指標(biāo)體系，同時(shí)難以在考核中加以比較。當(dāng)前進(jìn)入P2P行業(yè)的從業(yè)者多是平均年齡30歲左右有事業(yè)心、有追求的廣大青年，更加需要較為科學(xué)合理的有效考核方式，最大程度的激發(fā)其工作熱情。

（二）短期目標(biāo)和長期目標(biāo)難以結(jié)合

傳統(tǒng)的考核方式基本上以企業(yè)的短期盈利性為目的，容易產(chǎn)生短期行為，甚至阻礙了與企業(yè)長期發(fā)展有重要相關(guān)性的某些行為，如為了控制企業(yè)的成本費(fèi)用不注重員工的學(xué)習(xí)培養(yǎng)，新產(chǎn)品新技能的開發(fā)研究投入不足等，短期內(nèi)可以節(jié)約開支，提高當(dāng)期盈利，但對長遠(yuǎn)發(fā)展無疑是有害的。同時(shí)，傳統(tǒng)的短期目標(biāo)以制定年度計(jì)劃甚至更短期的計(jì)劃為主，員工不了解企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，目標(biāo)導(dǎo)向性不清晰，對于重視未來發(fā)展的P2P行業(yè)，創(chuàng)新是企業(yè)進(jìn)步的靈魂，員工的成長是未來的保障，忽視長期目標(biāo)是非常嚴(yán)重的缺陷。

（三）內(nèi)部管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)

傳統(tǒng)的考核方式，不能以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，考核指標(biāo)難以在內(nèi)部流程管理上得到系統(tǒng)的體現(xiàn)，同時(shí)在指標(biāo)設(shè)定和考核實(shí)施過程中也不能積極的與員工保持有效的溝通，考核后的反饋或考核結(jié)果的充分運(yùn)用也難以實(shí)現(xiàn)，使得在內(nèi)部流程管理上不能得到優(yōu)化，從而公司的內(nèi)部管理難以直接對應(yīng)到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。

三、利用平衡計(jì)分卡進(jìn)行考核的解決對策

平衡計(jì)分卡的管理會(huì)計(jì)工具是立足于企業(yè)戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)維度，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效指標(biāo)體系，并據(jù)此進(jìn)行績效管理的方法。P2P企業(yè)使用平衡計(jì)分卡的管理工具進(jìn)行業(yè)績評價(jià)時(shí)，可以解決以下問題：

（一）統(tǒng)一的指標(biāo)體系，使跨部門的考核可比性增強(qiáng)

各部門的指標(biāo)細(xì)節(jié)內(nèi)容雖有不同，但四個(gè)維度的指標(biāo)體系，統(tǒng)一完整。定期考核時(shí)部門間容易清楚的比較出優(yōu)劣，實(shí)現(xiàn)正面激勵(lì)。比如顧客層面來說對于業(yè)務(wù)部門即是借貸業(yè)務(wù)的開發(fā)，借款人是否滿意，而對于客戶管理部門來說，即是服務(wù)的投資者客戶的滿意程度，對于互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營推廣部門來說，即是網(wǎng)絡(luò)推廣中的新客戶或是潛在客戶滿意度等，各個(gè)部門均采用四個(gè)維度的統(tǒng)一指標(biāo)考核框架，可比性大大提高。

（二）解決短期目標(biāo)和長期目標(biāo)相結(jié)合的問題

對于高速發(fā)展并激烈競爭的P2P行業(yè)來說，在互聯(lián)網(wǎng)金融的大潮中能否取得自己的行業(yè)優(yōu)勢地位是努力的方向，創(chuàng)新發(fā)展的動(dòng)力不僅來自于員工當(dāng)前按部就班的程序化工作內(nèi)容，更多來自于員工的持續(xù)學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，因而學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)對于P2P行業(yè)來說，顯得尤為重要。將員工的學(xué)習(xí)與成長與公司的可持續(xù)發(fā)展相結(jié)合，使企業(yè)重視當(dāng)前員工的學(xué)習(xí)與成長，增加自我學(xué)習(xí)要求、增加培訓(xùn)預(yù)算、培養(yǎng)員工的創(chuàng)新能力，這些短期內(nèi)難以量化的考核指標(biāo)，卻為公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供動(dòng)力，為企業(yè)未來發(fā)展注入強(qiáng)有力的后勁。

（三）解決內(nèi)部管理和外部指標(biāo)相結(jié)合的問題

企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)分解后，一方面針對內(nèi)部流程指標(biāo)的考核有利于內(nèi)部流程的優(yōu)化，使金融領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)審查部門、業(yè)務(wù)開發(fā)部門、技術(shù)部門、客戶維護(hù)部門、互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營部門等實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)的有效溝通，降低部門間的溝通成本，提高工作效率；另一方面重視學(xué)習(xí)與成長維度的考核，使企業(yè)發(fā)展擁有后勁和動(dòng)力，從而滿足股東效益的財(cái)務(wù)指標(biāo)或是滿足客戶需求的客戶維度指標(biāo)將會(huì)更容易實(shí)現(xiàn)。

四、平衡計(jì)分卡在P2P企業(yè)的運(yùn)用流程

平衡計(jì)分卡的管理會(huì)計(jì)工具要求高管層的大力支持，財(cái)務(wù)部門與人力資源管理部門的聯(lián)合牽頭，同時(shí)需要全員的共同理解和參與。結(jié)合P2P行業(yè)的基本特征，平衡計(jì)分卡的基本運(yùn)用流程如下：

（一）確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解傳達(dá)至各崗位

戰(zhàn)略目標(biāo)可以是行業(yè)的排列地位，也可以是以經(jīng)營數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，由公司高管層在董事會(huì)的指引下確定，戰(zhàn)略目標(biāo)確定后對任務(wù)層層分解，傳導(dǎo)至各部門各崗位，同時(shí)對應(yīng)優(yōu)化各部門人員的崗位說明書。

（二）按崗位內(nèi)容設(shè)置科學(xué)合理的平衡計(jì)分卡指標(biāo)

按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，結(jié)合不同部門不同崗位設(shè)置具體指標(biāo)，財(cái)務(wù)部門協(xié)助財(cái)務(wù)指標(biāo)以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)的確定，根據(jù)部門不同，如負(fù)責(zé)P2P網(wǎng)貸業(yè)務(wù)的資產(chǎn)端部門，可設(shè)置具體的考核收入指標(biāo)、逾期率指標(biāo)；負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)推廣的可設(shè)置投入產(chǎn)出指標(biāo)，即成本控制與市場推廣效果結(jié)合的相對指標(biāo)。在四個(gè)維度的考核指標(biāo)上應(yīng)根據(jù)部門不同設(shè)置科學(xué)合理的指標(biāo)權(quán)重，如與財(cái)務(wù)指標(biāo)直接相關(guān)的部門，可增加財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重，相反的如技術(shù)部門，與公司業(yè)績實(shí)現(xiàn)無直接的影響部門，在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長維度上可提高權(quán)重比例。

（三）考核的實(shí)施

需要財(cái)務(wù)部門與人力資源部門積極牽頭，多部門配合。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)測算具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)在實(shí)施中不斷調(diào)整改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)整。同時(shí)在考核打分上應(yīng)當(dāng)包括本人自我評價(jià)、崗位相關(guān)者的互相評價(jià)以及直接領(lǐng)導(dǎo)的上級評價(jià)，結(jié)合不同的權(quán)重，最終得出更加科學(xué)合理的考核結(jié)果。對于現(xiàn)代P2P企業(yè)來說，大多有自己獨(dú)立的技術(shù)部門，在實(shí)施過程中最好能開發(fā)適應(yīng)企業(yè)特征的考核信息系統(tǒng)，以保證考核的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和規(guī)范性。

（四）考核結(jié)果的運(yùn)用

考核結(jié)果必須得到實(shí)質(zhì)性的運(yùn)用，更多體現(xiàn)的是人力資源的管理職能，因而考核的獎(jiǎng)懲激勵(lì)措施必須跟上，對于考核結(jié)果優(yōu)秀的，給予提高薪資待遇、晉升等機(jī)會(huì)，考核結(jié)果不達(dá)標(biāo)的，應(yīng)做調(diào)整崗位、降薪等處罰，從而在企業(yè)內(nèi)部形成優(yōu)勝劣汰的業(yè)績評價(jià)文化。

五、結(jié)論

對于快速發(fā)展并日益規(guī)范的P2P行業(yè)來說，需要建立清晰的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，平衡計(jì)分卡管理會(huì)計(jì)工具的運(yùn)用需要得到公司管理層的高度重視，在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下構(gòu)建科學(xué)合理的四個(gè)緯度的具體指標(biāo)體系，在實(shí)施過程中注意加強(qiáng)宣傳、全員參與、動(dòng)態(tài)調(diào)整，同時(shí)考核結(jié)果要得到實(shí)質(zhì)性的運(yùn)用。平衡計(jì)分卡的有效運(yùn)用，將促進(jìn)企業(yè)業(yè)績評價(jià)的科學(xué)化，有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。