“一帶一路”背景下企業公司跨文化管理探究

摘 要：“絲綢之路經濟帶”和“21世紀海上絲綢之路”倡議的提出引起了國內及有關國家、地區乃至全世界的高度關注和強烈共鳴。國際貨幣基金組織預測，到2020年，“一帶一路”沿線國家和地區的貨物貿易總額將達到19.6萬億美元，占全球貿易總額的38.9%。“一帶一路”沿線各國稟賦各異，經濟互補性較強，彼此合作潛力與空間很大，對逐步走出國門的中國企業意味著存在更多的機遇和挑戰。基于此，本文對“一帶一路”背景下企業公司跨文化管理進行探究。

關鍵詞：“一帶一路”；跨文化管理；文化價值；文化差異；文化維度

在“一帶一路”建設中，對于走出國門的中國企業，最為核心的生存能力就是如何用文化建設將歷史、現實與未來三者連接在一起，把中國和世界融為一體。企業落實“一帶一路”倡議構想，必須深化與沿線國家的文化交流與合作，實現文化之間的和諧共存，促成文化價值的互認、互信、互融、互通。做好對跨文化管理工作的研究，是企業走出國門及引資入內的第一要務。只有重視跨文化管理研究，搭建文明對話之路，才能推動“一帶一路”建設更快、更好地開展。

一、跨文化管理探究的必要性

在全面推進全球戰略經濟合作的背景下，我國應順應世界多極化、經濟全球化、文化多樣化、社會信息化的潮流，秉持開放的區域合作精神，致力于維護全球自由貿易體系和開放型世界經濟。“一帶一路”工作建設取得了長足發展。2014年政府工作報告指出，抓緊規劃建設絲綢之路經濟帶與21世紀海上絲綢之路，推進孟中印緬、中巴經濟走廊建設。2015年2月，國家“一帶一路”建設工作領導小組成立，彰顯了中央對“一帶一路”工作的重視。在“和平合作、開放包容、互學互鑒、互利共贏”絲綢之路精神的指引下，“一帶一路”建設工作日新月異，取得了顯著成就。2014年—2016年，中國同“一帶一路”沿線國家貿易總額超過3萬億美元。中國對“一帶一路”沿線國家投資累計超過500億美元，在沿線國家新簽對外承包工程合同額約3049億美元。中國企業在20多個國家建設了56個經貿合作區，為有關國家創造了近11億美元的稅收和18萬個就業崗位。2016年1～12月，“一帶一路”沿線國家對華投資新設立企業2905家，同比增長34.1%；實際投入外資金額70.6億美元，同比下降16.5%。實際投入外資金額的下降，部分原因是高基數，其次為新設企業數與投資額并不一定成正比。自2016年下半年開始“一帶一路”建設全面提速，“一帶一路”步入快車道。同時，“一帶一路”倡議進一步走向縱深，戰略建設機制進一步完善，隨著2017年首屆 “一帶一路”國際合作高峰論壇在北京成功舉行，將來會有更多的國家與地區加入與中國的經貿合作中來。“一帶一路”沿線65個國家，宗教信仰繁多，觀念不同，民俗相異，溝通困難。民心相通是“一帶一路”的重要原則之一，其重要意義不言而喻，彰顯了倡議頂層設計者的高瞻遠矚和良苦用心。二戰后美國企業跨國經營時在新文化環境中屢屢受挫的主要原因，就是對異國文化差異的遲鈍以及缺少對異國文化背景的了解。在此背景下，跨文化管理對投身“一帶一路”建設中的企業意義重大。

二、跨文化管理探究的理論背景

20世紀70年代后期，跨文化管理作為一門科學在美國逐步形成和發展起來。其研究目的是在跨文化條件下克服異質文化的沖突，對企業進行有效管理，實現企業效益增長。企業跨文化管理，又稱交叉文化管理，是指在全球化背景下，企業在跨國經營中對不同文化背景下的人、物以及行為交互作用過程中出現的文化沖突進行合理的文化整合，有效解決這些矛盾沖突，從而實現企業的高效運營。跨文化管理的重要內容，即尊重對方文化，這是實現雙方心理溝通的有效手段。只有對對方的民族性、國民性、行為方式、人格價值取向、風俗習慣以及信仰有充分的了解和掌握，才能理解不同文化理念引導下的表達方式，并兼顧雙方不同的文化，促成真誠合作。

荷蘭跨文化管理學者、心理學家吉爾特·霍夫斯泰德認為：所謂“文化”，是指在同一個環境中的人所具有的“共同的心理程序”。所以文化不是一種個體特征，而是具有相同社會經驗、受過相同教育的許多人所共有的心理程序。不同群體、不同國家和地區的人們，在這種共有的心理程序中之所以存在差異，原因就是他們接受不同的教育，并且有著不同的社會工作，導致具有不同的思維方式。霍夫斯泰德認為企業文化是價值觀和實踐的復合體，其中價值觀是核心，實踐部分則包括意識和象征。企業文化的價值觀部分由三個獨立維度（對安全的需要、以工作為中心、對權威的需要）組成，而實踐部分則有六個獨立的成對維度（過程導向和結果導向、員工導向和工作導向、本地化和專業化、開放和封閉、控制松散和控制嚴格、規范化和實用化）組成。

霍夫斯泰德的文化維度理論：是著眼于個體利益還是集體利益；人們對社會與組織中權力分配不均衡的接受程度；對事物不確定性的認可與反對程度；追求物質的增長還是關注人際關系的和諧。

強皮納斯用七個文化維度表述文化架構理論：普遍主義和特殊主義的比較；個體主義和集體主義的對比；中性化與情緒化的對比；關系特定和關系散漫的比較；是注重個人成就還是關注社會等級；長期性與短期性之間的導向；人與大自然的關系。

克拉克洪與斯喬貝爾的六大價值取向理論：處于不同文化氛圍的人對人性的看法存在差異；不同文化之間，人們對自身和外部自然環境的關系存在不同看法；置身不同文化的人，對自身與他人之間的關系看法有別；一個文化中的個體是否傾向于不斷運動決定人的活動趨向；文化差異在空間理念上的表現非常顯著；不同文化環境中的個體對時間的看法有著明顯的文化差異。

三、跨文化管理探究的意識能動性

對于涉足全球化運營的企業來講，在不同文化下的管理策略至關重要。

首先，必須認識到各國間存在文化差異的事實，在充分理解和認識中國文化內涵的前提下，要重視對他國語言、民俗及文化的學習和掌握。理解合作國家文化的內涵以及對當地招聘員工的行為影響。根據中國文化對母公司派出赴異國他鄉參與企業管理人員的行為熏陶程度，分門別類分析出不同文化差異對應的解決辦法。譬如如何解決因為管理方法、人員辦事風格、生活習慣等文化差異導致的文化沖突。

其次，事物都是一分為二的，要用辯證的觀點分析文化差異。要學會有的放矢、積極引導，正確對待處理異域文化差異帶來的文化矛盾與沖突，避免其成為企業經營的障礙，使向上的能動性融合再生，成為企業創新發展的驅動力。

再次，人力資源是第一生產力，跨文化管理必須實現全體員工的跨文化管理。跨文化管理的目的是讓不同的文化進行碰撞、融合，形成一種新興文化，也就是根植于全體企業員工的企業文化。它通過員工的思想觀、價值觀與行為觀得以體現，并融入企業的高效運營中。在參與“一帶一路”建設的企業中，其母公司的優秀企業文化可以借助公司的產品、運營模式等方式移植到境外公司。同時，母公司優秀的企業文化管理者可以派駐異域分公司，身兼推廣、整合的雙重責任，使母公司優秀的企業文化成為境外公司新興文化的有效元素。

四、跨文化管理的有效策略和手段

跨文化管理的策略是為了實現跨文化管理的預期目標，預先根據可能出現的問題制訂對應的策略方案，并且，在實現目標的過程中，根據形勢的發展和變化制訂新的方案，或者根據形勢的發展和變化選擇相應的方案，最終實現目標，其包括以下五個方面：

其一，本土化策略。在“思維全球化與行動當地化”原則的指導下，積極實施文化管理。根據企業用工需要，擇優聘用當地居民，因為他們熟悉本地的民俗風情、市場需求以及政府的法規政策，更有利于引導消費者購買企業產品，有利于企業產品及文化在當地市場的普及與推廣。

其二，文化相容策略。事前必須進行充分的文化分析，識別文化差異、文化相容政策，可以從兩個方面認識與實施：一是文化互補，異域公司的文化不以母公司文化為主題，對母公司文化與所在國文化認證分析、比較，構建和諧平行的共融文化，兩種文化互為補充；二是隱身兩種文化，模糊兩者文化的差異，削弱容易導致沖突的主體文化，保存兩種文化中的平淡部分，引導相互妥協、謙讓的協調文化。

其三，文化創新策略。對國內母公司的企業文化與異域公司所在地的文化實施有效歸納、整合與創新。強化兩種文化的了解、適應、融合，在二者的基礎上構建新興文化，其既具有母公司文化的成功元素，又適應當地文化環境，是兩種文化的有機結合。

其四，文化規避、滲透策略。由于地域概念存在差異，企業文化與異域文化一定存在差異，包括民族宗教信仰的不同，各民族文化存在較大差異是必然的。作為跨國企業管理者，首先要了解雙方文化差異的側重點，針對原則性的重大差異要合理規避，把它劃在安全的保護圈內，在尊重的基礎上不要觸及它，杜絕在敏感問題上產生文化沖突。文化滲透策略是一項長期系統的工程，對文化差異要長時間分析、觀察并默默培育。可以依靠祖國強大的經濟實力及國際政治影響力，推出文化自信品牌，著眼濃厚的祖國文化氛圍，對異域員工逐步進行文化滲透，讓祖國民族文化、公司企業文化深入異域員工的意識中，使其成為該文化的執行者與維護者。

其五，嫁接第三方文化策略。研究人員通過分析、研究，發現母公司文化與異域民族文化之間差異很大。由于受時間、人員、能力等多方面的影響，無法在短時間內形成既符合母公司文化又適合異域公司文化的新興文化。這時候所采用的文化管理策略通常是嫁接相對中性的、與母公司文化達成一定共識的第三方文化，引入異域公司進行管理使用。嫁接第三方文化，對母公司管理者實施對異域公司的文化管理而言，可以避免資金和時間的浪費，同時避免文化沖突現象的發生，使異域公司的經營活動得以有效、迅速開展。

跨文化管理的有效手段是保證跨文化管理方法發揮作用的有效工具，具體有以下四個方面：

其一，跨文化培訓。跨文化培訓的主要方法是開展異域員工的文化敏感性訓練。有計劃、有組織地對不同文化背景的員工進行專門的訓練，打破他們原有的文化障礙與心理束縛，增強他們面對新文化環境的反應和適應能力。跨文化培訓的對象是管理人員及異域員工。跨文化培訓是解決文化差異、避免文化沖突、實現跨文化管理目標的有效手段之一。

其二，文化教育。聘請民俗、宗教、法律及國家政策方面的專家、學者、教授向赴異域工作的員工介紹企業所在國文化的內涵與特征，推薦閱讀相關書籍和資料，使他們在思想上對異域文化有深刻的認識和了解。當然，文化教育手段，也適用于異域員工了解母公司企業文化。

其三，虛擬環境在線實習。采用虛擬現實（VR）技術模擬企業所在異域國家的文化環境、工作環境和生活環境重疊的社會環境，將容易出現的種種困難設置其中，讓員工學會處理各種困難的方法，并主動以異域文化的思考方式生活，提高其應對能力與處世技巧。

其四，語言培訓。語言障礙導致溝通無效，是形成文化差異的重要因素之一。利用異域國家的語言進行對話與溝通是提高文化適應能力、避免文化沖突的重要途徑。通過對員工的語言培訓，不但能使其掌握語言知識，還能使他們熟悉異域國家文化中特定的表達及交流形式。另外，還可以使員工積極參加異域居民的社交活動，進行更多、更深層次的交流與接觸。

五、跨文化管理過程中必須解決的問題

1.怎樣制訂與實施多元文化背景下的有效計劃

在跨文化背景下，企業如何避免異質文化的沖突，并創造出適合企業本身的獨有文化，從而形成卓有成效的管理過程，其關鍵在于制訂與實施多元文化背景下的有效工作計劃。首先，要對多元文化進行分類，分類的依據要真實可靠，具有普遍性和可操作性。依據可以是區域性、民族性、宗教性或語系性。其次，要對各種文化進行具體分析，找出其特點。再次，識別各種文化之間的聯系與差異，重點是理清差異。然后，針對每項文化差異，對應找出解決辦法，設計組織結構和管理機制。最后，制訂適合本公司跨文化管理的工作計劃并付諸實施。

2.如何樹立跨文化公司的企業文化價值觀

企業文化的核心就是價值觀。首先，避免文化沖突，創建維系不同文化背景的員工共同的行為準則與公司價值信仰，是跨文化公司創建企業文化價值觀的關鍵。其次，通過文化的包容、交流和升華，企業員工必須熟知公司的文化價值觀，并闡述價值觀的內涵，能夠用發生在企業里的節能、減耗與增效的真實例子說明價值觀無處不在。要讓價值觀貫穿于企業員工的工作、生活中，成為其主動的價值追求。從企業價值觀形成與推進的方式，可以知曉企業發展的足跡。企業文化價值觀是企業員工的方向，是永無止境的追求。

3.如何對企業的跨文化管理組織進行構建和控制

在跨文化交流中，企業不能僅依靠商業邏輯支撐，還要具備世界視野、國際胸懷，充分利用各種資源平臺，加強與各國的文化交流，在涉足國際化的過程中，充分分析、學習中外管理文化的差異。要以文化獨有的方式，完善企業的文化理念、價值觀念、溝通方式，實現與實際的無縫對接。在文化共性認識的基礎上，打造適合公司戰略及現狀的共同運營理念。同時，建立合適的組織結構是保證跨文化管理工作開展的基礎，完善科學有效的內控反饋機制是保障跨文化管理工作高效健康、助力企業高效運營的關鍵。

六、結論

企業應借助跨文化管理研究，通過學術層面的探究和多種文化交流形式的開展，從思維過程、管理風格和決策方式等角度，提高跨文化經營企業員工的素質。同時，注重發揮和整合宗教、人文、民族等方面的資源，采取溝通、融合、不強迫的方式，避免文化沖突的發生；合理配置企業資源，積極發掘及利用企業人力資源的潛力和價值，建立多層次人文合作機制，以文明交流超越文明隔閡，文明互鑒超越文明沖突，文明共存超越文明優越，從而提高跨文化企業的生存質量，促進企業效益運營的優質化。借力國家“一帶一路”倡議的縱深推進，走出國門的企業要扎根異域，提高國際化經營管理水平，更好地服務世界各國，躋身世界經濟舞臺，向世界展現中國企業的強大實力。

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作者簡介：李澤（1992— ），澳門城市大學葡語國家研究院在讀博士研究生。