中小民營企業的內部控制調查研究

楊麗

【摘 要】隨著經濟的不斷發展，民營企業的發展問題也漸漸成為人們關注的熱點。然而，要想在愈演愈烈的市場競爭中占得一席地位，我國民營企業的前景還是令人堪憂的。很大程度上是因為忽視中小民營企業內部控制建設。內部控制已經成為現代企業管理的重要手段之一。因此探討民營企業內部控制方面的缺陷與不足具有很重要的研究價值和現實意義。

【關鍵詞】民營企業；內部控制

我國的中小民營企業自80年代的經濟開放熱潮以來，一直有著迅猛的發展態勢，也成功使得中國第一批人進入了富裕的小康生活，它不僅為中國的經濟提供了新鮮血液，而且還擴大了城鄉居民再就業的機會，進一步推動了國家經濟的發展。所以，民營企業的發展壯大，對我國的經濟及社會的穩步發展都有著極其重要的意義。但是，民營企業內部的動蕩可能會將企業推向萬劫不復的深淵，而伴隨市場競爭的越來越激烈，對中小企業內部控制的管理也有著越來越高的要求。民營企業自身條件先天不足，從其成因來看，它一般都是由個體經濟逐漸演變而來，或者三五朋友或親戚合伙創辦，所以，就其規模來說，普遍不是很大，往往是個別或少數投資者擁有其所有權，這或許正是民營企業內部管理出現困難重重現象的其中一個重要原因。目前，在我國很多中小企業主都喜歡選擇家族式的經營模式，實行“中央集權”，企業主既是資產持有者，也是資產的管理者。當公司業務不斷向外拓展時，很有可能因為企業決策者和實際執行者沒有清晰的分界線。然而在我國市場經濟發展還不夠成熟時，依然存在著壟斷和市場競爭的不規范等各種弊端，這就會導致民營企業自身的長遠發展受到局限。

一、內部控制內容的理論分析

內部控制是一個持續動態的過程，它作用于整個企業的運轉過程中。服務于整個企業的經濟效益中，以及企業風險的防范和規避，通過法律法規來保證企業的經營安全性，使其能夠發揮最大的效用。COSO報告提出的五項基本要素對內部控制的內容和形式起到了關鍵作用，不僅在理論還有在現實上都有實踐性。五項基本要素分別為控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督。

（1）控制環境，是指“董事會與管理層對待公司內部控制的重要性的態度及采取的行動”。控制環境是其它一系列內部控制元素的基礎，它為其他因素的很好執行提供保障。

（2）風險評估，是指識別和分析影響目標實現的風險，以此來確定如何降低和管理此類風險的依據。

（3）控制活動，是指能確保管理層的決策與指示得以執行的政策和程序。控制活動是為了保證管理層的經營政策能夠及時實行，能夠達到及時有效規避企業經營過程中遇到的各種風險。

（4）信息與溝通是指為與企業的管理者為上級與下級或同級之間提供他們之間及時、有效、清晰明了地溝通信息。

（5）監督，是對評估檢測內部控制系統的是否有效和是否具有充分性而進行的必要手段。內審部門是現在企業內部控制制度執行的主要監察人。

二、民營企業內部控制存在的弊端分析

（一）內部環境分析

1、民營企業領導人對內部控制的忽視

民營企業的所有者大都為企業的經營者，而民營企業中有很大一部分是私營企業，往往喜歡把注意力集中在企業的經營利潤上，企業的內部控制往往會被他們認為是一些華而不實的東西。有的企業主甚至還認為完善內控制度就等同于增加行政人才，浪費了企業的人力、財力。但是從長遠角度出發，只有健全有效的內部控制對，才能對企業經營管理有良好的基礎作用以及長久效益。

2、缺乏現代公司治理結構

很多民營企業在創立初期由于種種限制和自身的特點，采用的大都為家族式的管理制度模式，這種管理模式在當時或許有其合理的一面，但隨著社會的發展，現在已經很難持續下去。民營企業缺乏現代治理結構，沒有一個合理而穩定的組織結構，血緣和親情這種關系很容易凌駕于各種規范之上，企業除了利益、經營的目標和對外態度上比較容易達成一致外，家族成員互相爭斗邀功，為了照顧各家族成員的利益和感情往往會犧牲部分原則，分工不明，權責混亂，執行力不強，工作效率低這些都會在將來公司的發展道路上埋下致命的隱患。

3、人力資源政策普遍不完善

民營企業對先進的人力資源的管理理論沒有深刻的理解，還停留在傳統的人事管理上，僅僅著眼于公司的利益，沒有顧及到員工的利益，沒有可以充分調動員工積極性的激勵措施，在管理上也喜歡通對員工進行嚴格控制來達到提高生產力的目的。顯然，企業并沒有真正理解現代人力資源管理政策的核心思想是“以人為本”。其次，民營企業沒有對人力資源政策有著長遠而有效規劃，無法達到人力資源的供需平衡。另外，人力資源的資本投入不足以也是民營企業的特點，沒有完善的員工崗前和后期的培訓工作。

（二）風險評估分析

1、風險意識薄弱，風險管理不規范

企業身處于市場經濟這個大染缸中，無論是對于外界的風險還是企業自身的風險，都是必須要面對的事。而民營企業卻缺乏這方面的意識和控制，企業的管理者往往只憑借自身的工作經驗來判斷風險的大小，忽略了對企業風險的一種正規管理，而且風險意識極為薄弱，沒有一個規范的部門或程序來對處理風險，對市場也缺乏必要的了解，容易導致盲目的樂觀和判斷的失誤。所以，一旦遇到真正的風險，企業往往會缺乏及時有效地應對措施而手忙腳亂。

2、缺乏有效的信用決策系統

民營企業對風險的事前防范基本不存在，很多都是發生后由內部商量決定處理辦法，而且大都只是憑借管理人的經驗，并沒有科學的理論依據和有效的技術手段，不能真正有效地發現風險并解除風險。另外，很多民營企業缺乏關于客戶資信方面的資料，所以對客戶在信用方面的風險也就無法進行準確的評估和預測。很多即使有措施，也是停留在意識層面，而非規范的客戶授信制度和信用管理制度以及應收賬款管理制度。而授予客戶的信用往往也只是在個人主觀的決策下決定的，并不是通過一個真正有效的信用決策系統。

三、H公司的內部控制調查分析

以下同通過H公司為案例加以說明。海寧市H公司，作為一家民營企業，采用直線型的管理模式，頂端的總經理是公司的出資人，由他領導管理整個公司。在總經理之下，公司又按照職責的不同將其分成許多部門，包括計劃部，人力資源部，采購部，制造部，銷售部等多個部門構成。這種職能形式很像一個金字塔，形成了一個從決策再到執行的單線系統。

在H公司的調查過程中，我發現公司的內部控制狀況整體而言并不十分理想。

首先，就內部控制環境而言，可能是由于企業領導人對內部控制的忽視，不論是組織機構或是人力資源政策方面的管理都不是很合理。由于創業之初的公司規模較小，員工也只是二三十個，而且大多是以前的親朋好友，因此在生產、銷售甚至財務環節的操作大都是由經理口頭進行指示的。公司除了一些簡單過時的固定資產管理文件、勞動人事文件，此外也沒有成文的規章制度。成立之初，可能某些部門的實際工作量其實并非很大，但由于成員涉及到親朋好友，所以就被保留了下來。公司的收益一直都很不錯，員工的收入也很穩定，但近年來公司的骨干卻不斷跳槽，還大多去了競爭對手那邊，這可能跟職位較低的職員追求平等，而職位較高的職員卻不滿意現狀，不同位置的員工又執行著一樣的激勵機制，沒有針對性。另外，很多員工的職位與能力不符，同時也沒有合理績效考評制度。

其次，公司缺乏風險控制意識，沒有專門設立防范規避風險的部門。一般來說公司的各項重大決定都是憑總經理的個人經驗來衡量是否有風險以及風險的大小。公司單純地認為內部控制就是簡單的財務控制，而且企業領導人過于看重眼前利益，卻不知內部控制的會給企業帶來多少隱形的收益，內部控制只是形同虛設。而且，即使是簡單的財務控制，公司執行的也不規范，缺乏對現金的有效管理，對于應收賬款，也沒有建立嚴格的信用政策，造成應收賬款不能及時收回，而民營企業領導往往喜歡“中央集權”。

然后，信息與溝通方面也不夠透明和暢通。例如，簡單方便的口頭指令致使公司內很多業務的信息溝通沒有專門規范的書面表單，或者是有的表單沒有一式幾聯，這就很容易造成該信息在流轉時不能再其他部門得到及時的存檔；此外，有的表單在設計上不規范，缺少關鍵信息欄的設置；而有的表單就格式過多，極易造成使用者對信息的不理解或混亂。

最后，對于內控的監督，企業就更加陌生和忽視了，公司根本就沒有設置內部審計機構，這對于一個企業的管理來說是很危險的，甚至可以使致命的。

而就針對H公司公司現階段內部控制的種種狀況，提出一些改進措施。

首先，一定要讓公司的領導人明白什么是真正的內部控制，并且明白這對于一個企業管理的重要性，內部控制不是簡單地增加行政人員，更不是形同虛設，而是要認真地去實施和評估并改進的。只有這樣，公司才能改善自己的經營狀況、財務狀況，使企業處于一個良好的狀態之下。其次，為公司創造一個良好的內部控制環境，對公司的組織構架進行全面解剖，同時從公司自身情況出發，合并或刪減一些部門，使得各種資源得到最合理的使用，杜絕浪費和閑置。

其次，完善人力資源的管理，不是簡單的招聘員工和發放工資，而是對員工負責，對企業負責，為公司后期發展培養一系列人才，創造一個合理公正的激勵機制和競爭機制，使他們能夠最大限度地發揮自己的才能，兩者達到雙贏。

再次，培養風險控制的意識，建立風險控制機制，不能只憑借企業主的個人判斷，對關聯的客戶及上下游企業加強資信資料的收集。建立一個有效的信用決策系統，而不只是意識層面，從源頭上把好信用風險的關，風險管理要以預防為主。對企業高風險的區域更應經常進行檢查，及時發現已存在的或潛在的風險。然后，加強對現金和應收賬款的管理。建立高效的信息收集與傳遞機制，表單的使用也要規范，不能光靠口頭的指令。

最后，為了檢驗內控的成果和提高內控的效用，也應建立一個真正起作用的內審機制。而內審人員必須不斷地拓寬自己的知識領域，把自己塑造成一個復合型內部審計人員，同時還不能忽視了后續教育。只有培養一支專業能力強、綜合素質高、同時有高度責任感的內審隊伍，使企業如虎添翼。

就H公司來說，經營業績這一方面已經做得很好，但如果能夠在企業的管理方面稍加功夫與時間，獲得的效果可能是大大超出預想的，如果企業能夠明白到內控的重要性并且著手改善，不久的將來，企業的內控環境一定能得到改善，充分調動員工的積極性。

四、針對調查的改進民營企業內部控制制度的思考

結合對H公司的調查，對于改善中小民營企業的內部控制，本文思考如下：

（一）完善企業內部控制環境

1、強化內部控制機制的正確認識

很多中小民營企業領導人認為內部控制是可有可無，原因可能是缺乏這方面的知識。這時候，相關部門可以出臺相關的法律，同時更重要的是對企業內部控制必要性的宣傳，讓民營企業認識到，如果企業要長遠健康地發展，關鍵是建立一套企業持續發展的機制與過程保證。如何擁有成功有效的內控系統，它的先決條件就是要有一個健康有序的內部控制環境。

2、完善民營企業組織機構，建立職責分配機制

民營企業只有具有合理的組織構架，才能使各部門獲得相應的管理權力，才能形成相互監督、相互制約的良好管理模式。民營企業應正確分工董事會、監事會和管理層的不同職責，各司其職，力求公平公正，保障企業和員工的共同利益，達到雙贏的狀態。為保證企業的內部控制的順利實施，企業必須按照權責管理這一原則，對內部控制的工作進行再分工，做到不相容職務的必須分離，這樣才能保證人員與崗位的權責分明。

3、注重人與崗位的匹配度

首先，企業的發展依靠員工，一切從以人為本為出發點，一個良好的工作環境，對員工的工作效率的提高有著不可小覷的作用。對人的管理不是簡簡單單局限在人員的調配上，更是要看重員工在崗位上能有長遠的發展，給員工創造一個良好的職業前景，使他們能夠在其位，謀其職。加大對員工崗前和后期培訓的投入和力度，使員工和企業得到不斷地進步，提升企業的綜合實力。

（二）培養企業風險評估意識

企業在其生存之道上，有些風險是可以提前采取措施避免的，而有些風險是只能降低不能規避的，風險意識的培養不僅僅是對管理人員的要求，同時也是對員工的要求。企業應培養系統完整的風險評估意識，這包括風險的識別，分析以及應對，應專門成立一個處理風險的部門，來分別及時正確地應對各種風險。另外，建立一個有效的信用決策系統，而不只是意識層面，從源頭上把好信用風險的這一關。風險管理主要還以預防為主，通過內部控制的各個手段降低風險或減輕風險帶來的危害。另外，特別是高風險的業務，一定要著重考察，及時發現與規避。

（杭州悠盛文化創意有限公司，浙江杭州 310016）

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