創新醫院運營管理模式，提升綜合運營活力

何禮禮 駐馬店市中心醫院

醫院綜合運營管理是醫院通過對醫療資源進行有序、有效的綜合整合利用，以投入產出達到最優的管理過程，幫助醫院實現人、財、物的精細化管理工作。醫療體制改革不斷深入，公立醫院改革迫在眉睫，如何才能高效率、高質量的整合醫療資源，實現綜合、精細化的內部運營管理，為醫院管理注添新的活力就顯得尤為重要。

一、目前醫院運營管理模式存在的問題

（一）醫療管理模式未能與時俱進

長期以來，大部分公立醫院的管理模式，一般是以醫療管理為主，運營管理為輔的傳統管理模式。一是醫院人財物等整體的管理，基本是根據管理中存在的問題而進行局部性的改變或升級，缺乏整體的規劃和思考。二是，醫院的整體管理思路為重醫療輕管理，缺乏系統的管理學方面的培訓，對運營管理了解甚少，并未建立系統而又完善的運營管理體系。

（二）信息化未成體系，難以綜合分析決策

醫院信息化建設缺乏統一的標準，各信息系統各成一塊，各自成為孤島，沒有統一的標準，數據無法共享。大量的統計數據分散存儲在不同的系統中，無法共享，導致信息傳遞慢，準確性差，從而導致運營效率低下。同時，各部門之間缺乏有效的信息溝通，很難實現綜合全面的分析、決策和管理。

（三）內部管理不規范，缺乏有效溝通

一是內部管理缺乏行之有效的制度做保障，存在人浮于事的現象；二是預算管理不到位，缺乏有效的資金控制；三是報銷流程太過繁瑣，費用需要逐一審批，有疑問的事項需要進一步了解核實，即使費用不存在問題，但臨床科室來回找領導逐一審批也是耗時耗力；四是臨床科室與行政后勤科室溝通不順暢，由于票據傳遞的延遲性，導致職能科室無法在前端及時發現和處理業務流程中存在的問題，很多業務環節問題導致在最后財務記賬環節集中爆發。

二、創新醫院運營管理模式 ，提升綜合運營活力

（一）引入“運營助手”的新型管理模式

目前，大多數公立醫院臨床科室的管理中，科主任和護士長基本長期扮演者“管家婆”的角色，不僅僅要負責醫療、研究等方面的日常工作外，還需要清楚了解科室的各項雜類事務，但是他們缺乏專業的經營管理知識，對于臨床科室的管理仍存在一定的不足，科室內部的運營機制還不夠完善。

如何實現“把時間還給醫生，把醫生還給病人，讓專業的人做專業的事”，是每位管理者需要正確面對的一道題。為進一步加強醫院內部運營管理，強化臨床科室運營效率，提高決策和制度執行力，提升醫院核心競爭力，近年來國內各大醫院進行了大量的探索和嘗試。比如說，四川華西醫院，從2004年開始嘗試適合中國目前國情的現代醫院運營管理的新模式，并取得了明顯的成效。他們提出了醫院職業化經理人的概念，啟動專科經營助理培訓項目，旨在通過專業、系統的學習培訓和實戰總結經驗后，直接進駐到各個臨床科室去工作。結合各臨床科室的特點，從事科室運營分析、績效管理、資金控制、固定資產管理及業務流程等方面的運營管理工作，成為各科室不可或缺的運營管理能手。另外，河南省人民醫院2012年7月結合自身醫院管理的需求，開始試行臨床經營助理制，選擇財務部門中級職稱以上和本科以上的人員組成了經營助理工作管理辦公室，主要負責各臨床科室日常工作的協調、監督和考評。實施1年多同樣取得了較好的效果，其經驗值得探討。

因此，在學習先進醫院的新模式的基礎上，應該結合自身醫院的實際情況，在引入初期，可以先培養一批具有一定管理學方面知識的“運營助手”，通過一系列的集中授課和跟崗學習培訓，具體了解自身醫院及各科室的整體運營情況。由于這些助手基本具有管理學方面的專業知識，但是對于醫療領域的相關知識相對比較匱乏，因此，在初期可先通過信息化手段和集中授課的方式了解各部門和科室運營流程和數據采集匯總流程，同時具體參與到相關職能后勤及臨床科室的日常會議、工作中去，通過實地學習相關知識和具體了解科室的整體運營情況之后，在運行成本管控、優化資源配置等方面進行深入思考，找到若干可以繼續挖掘并能夠提高醫院效率的關鍵點。要從“大處著眼，小處著手”，履行好運營分析的職能，憑借對臨床業務的深入了解和扎實的專業知識去發現新的經濟增長點。同時，還要積極思考通過哪些具體方式把運營成果、分析數據等傳達、反饋、解讀給臨床科室和相關歸口部門，既要推廣先進的管理理念和做法，又要讓科室喜聞樂見，逐步建立精細化管理體系，最終形成制度和規范。

（二）依托信息化手段，以預算管理和支出控制為主線，實現資金控制

建議一體化的信息平臺，引入綜合運營管理系統，實現了會計核算、固定資產、物流管理、預算管理、成本核算、人力資源、資金控制等模塊集成一體化的財務管控模式。建立以會計核算為核心，以資金支出控制和預算管理為主線，以成本核算、物流管理、固定資產、無形資產管理、薪酬管理為基礎，以績效考核為杠桿的綜合目標管理決策系統，對于提升醫院整體的運營能力有相當大的作用。

比如說，在預算管理方面，更應依托信息化手段，實現資金的全面控制。

一是制定預算方案及編制預算。醫院強化預算管理，提高資金使用效益，醫院按照財政等相關部門年度預算編制要求，結合醫院實際，以臨床科室為單元編制年度預算，預算編制實行“兩上兩下”的工作程序。各部門對預算草案經過多次審核、修改、溝通與認可，最后形成正式預算指標。

二是嚴格執行預算標準進行審批報銷。借力HERP系統資金控制模塊，年初將預算項目錄入系統，分解到月，在隨后實際日常支出時，通過預算管理人員審核，有預算的，可以進行報銷審批付款，如果沒有，系統自動提示沒有預算，不可報銷。這樣，使得財務管理活動前移，可有效控制資金，同時也規范了業務流程，防止很多業務環節問題在最后財務審核記賬環節集中爆發。

三是加強執行監督。財務科按月報告預算執行情況，進行公示，審計科跟蹤審計,提交預算執行審計報告，提出整改建議，促進了預算管理順利實施。

（三）強化獎懲管理體制，優化績效考核，降低運營成本

績效管理是一個公正、公平、合理、具有活力的激勵分配機制，能夠最大限度地有效激勵鼓和提高職工的工作積極性。績效管理要做到獎罰分明，有獎就有罰，績效結果與員工利益息息相關。除采取《關鍵指標考核體系 》考核勞動結果外，還需建立《員工獎懲制度》作為行為結果的考核。目的在于獎勵積極行為 ,懲罰違禁行為 ,統一價值觀，形成持久的醫院文化，為高效率、精細化的內部運營提供堅實的基礎。

在即將全面取消藥品加成的大趨勢下，如何應對這一挑戰，則需一手靠成本控制，一手需積極探索調整收入結構的方式方法。以績效考核為手段，關鍵指標控制，有效促使科室調整收入結構，減少藥占比，控制成本支出，積極應對取消藥品加成的沖擊。

三、推進運營管理新模式的建議

（一）改變思想觀念，大力推進新模式

通過創新運營管理模式，大力提升內部運營管理，提高醫院的服務質量和運營效率，是大勢所趨。醫院要實現可持續、健康、快速、穩步的發展，就必須進行有效的變革管理機制和模式。

（二）以經濟管理為主導，建立一體化的綜合運營平臺

通過一系列的信息技術手段和管理手段，對醫院綜合的運營活動進行有效的計劃、組織、管理、實施和監督。充分利用醫院現有的醫院資源，把人、財、物緊密的聯系起來，盡最大的可能實現效益和效率的雙豐收，大力提升醫院綜合運營活力。

（三）完善“運營助手”相關管理內容及運營管理相關制度

任何一項工作的開展都需要制度做保障，因此為保證醫院各科室運營管理工作能夠長期、有效的開展下去，就必須要有制度做保障，通過制度相關的管理制度，明確各“運營助手”的工作目標和獎懲措施，定期進行相應的考核，以促進此項工作的順利開展。