一個合格的家族企業繼任者是這個企業成長和發展的關鍵,與一般企業相比,其獨有的復雜性,影響也更為廣泛。家家有本難念的經,“騎虎難下”是中國企業繼承者的現狀。
世襲or禪讓:上海交大安泰經管學院曾對182家中國最好的民營企業做過調查,僅18%的企業家子女愿意接手家族企業,更多的富二代情愿投身藝術、金融,而非干實業。富二代不愿意接班,除了對傳統產業沒有興趣以外,還有一個顧慮是在家族企業的“權仗傳遞”中,繼承者擁有了對企業的控制權,自然也就擁有了對創業元老應得權利的分配權,這種應得權利的分配會直接影響到創業元老對繼任者的滿意程度。因此,這種格局如同把石頭放在水面上所發生的一圈圈推出去的波紋,每個人都是他社會影響所推出的圈子的中心。
契約or血緣:在西方,家族企業主流的傳承模式是通過家族持股,職業經理人打理。這種模式下,出現了受托人機制。身為大股東的家族成員會請來受托人,讓他們成為董事會成員,和家族成員一起監督職業經理人。為防止受托人侵占家族的利益,在受托人、職業經理人之外,還會再引入專業理財顧問和律師,以構成制約勢力。在東亞,家族企業以血緣關系為紐帶,人治是其主要的管理方式。出于對權力延續的考慮,民營企業的繼承人通常在家庭或是家族內部選擇,但如果選出的繼承者不符合要求,企業的凝聚力會大減,甚至正常的經營秩序也會被打亂。
魔咒or固執:財富管理中有一種說法:第一代創造財富,第二代花費財富,第三代揮霍財富。有統計數據顯示,大約有1/3的企業會傳至第二代,只有約10%的家族企業會傳到第三代,傳到三代之后的企業就更少了。許多風光無限的家族企業,在換代之后黯然失色甚至分崩離析,無不令人扼腕嘆息,這大概就是“富不過三”的魔咒。接班人恰恰是衡量華人企業最重要的一個坎兒,中國的許多企業正進入一個新老交替的階段,如何將手中的接力棒交給下一代,好像總是被這個魔咒所困擾。其實,富二代中很多是很有抱負的,從整體素質教育上來說,他們是時代年輕人中的佼佼者。只是人們經常拿他們與上一代相比……
其實,從世界范圍看,企業傳承是個市場問題,政府插手顯然不合適,不過這也反映出接班問題影響之大。他山之石,可以攻玉。同樣問題,外國人是如何做的呢?德國有不少百年企業,對家族企業也有很深入的研究。有的大學設有“家族企業研究所”,專門研究家族企業發展、傳承等課題。他們發現“百年家族企業基本上都是由職業經理人打理的,繼承人可能只做其中一個部門的領導,對全局的決策要服從集體”;在日本,他們對接班人從年幼期就開始培養,而且對接班人選更注重“家族延續”而非“直系繼承”。有時還會采取直接收養養子,或納為女婿后再讓其改姓收為養子的方式處理,松下和豐田汽車即如此。另外就是引入職業經理人。

不難看出,建立和完善合理的交接機制才是家族企業妥善處理繼承問題的一種有效手段。企業尤其是已經成為上市公司的家族企業,沒人愿意讓它過早夭折,半途而廢。如果依照國外市場的實踐,解決這個問題已有責成的途徑,那就是挑選合適的職業經理人來打理企業,而家族只要憑借對企業的股權就可以繼續對企業施加影響,同時獲取股利收入。上市家族企業選擇職業經理人接班,這倒是在情理之中,因為大部分股民對現代企業制度比較推崇,而最直觀的印象就是企業主“不應該找自己的第二代來接班”。而這也僅僅只是“直觀印象”,因為對于股東和股民而言,企業不管最終由誰接班,最重要的是接班人能不能夠為股東和股民帶來切實利益。其實在西方國家,“富二代”退出企業的直接經營管理已經成為大趨勢,但這并沒有影響到企業的發展,這正是得力于它們有成熟的職業經理人機制。
對家族企業繼承職業經理人制度的研究,三星經濟研究院曾有一份報告這樣指出,低制度化信任、低文本化信息造成家族成員在人際交往中習慣性地按照“由親至疏”排位,在這樣的大環境下,家族下一代的繼承預期穩定,而職業經理人相對較難進入企業的核心圈子。家族核心網絡與外部人際網絡壁壘分明,組織內存在難以逾越的文化和權力障礙,企業的治理結構圍繞家族血緣關系固化。如何在這樣的社會環境下培養與職業經理人的關系,能否建立以家族為主導的職工持股計劃都是值得進一步研究的問題。
事實上,目前中國很多家族企業也在實踐這一過程。而當下繼承者們正進入接班的高峰期。繼幾年前楊惠妍接替其父楊國強之后,柳傳志女兒柳青、王健林兒子王思聰、任正非女兒孟晚舟、朱新禮女兒朱圣琴、尹明善女兒尹索微、沈文榮女兒沈彬、左宗申女兒左穎等都開始以準企業家的身份出現在了公眾面前。雖然不能斷言他們能夠像他們的父輩那樣呼風喚雨,但至少他們以他們的方式向世人傳達了一種姿態:老子是英雄,兒肯定愿意當好漢。
凡先處戰地而待敵者佚,后處戰地而趨戰者勞。故善戰者,致人而不致于人。繼承者們掌握主動的優勢是自然而然的。如果繼承者們能憑借自身所接受的教育和超前的思維模式,做出成績貢獻力量,并造福社會,哪怕只是一點點,“富二代”也是一個響當當的稱謂,他們也隨時能夠成為正能量的代名詞。