智者張瑞敏

文/劉鵬凱

中國的企業家里，我最佩服的就是張瑞敏。在我看來，他就是個既能上九天攬月，又可下五洋捉鱉的人物，心胸有大格局，腦里有思想，眼里還能見微知著，是企業管理界知行合一的典范。30多年前，我接觸企業管理伊始，就將海爾和張瑞敏視作標桿，時時對照，常常受到啟發。4月初，承蒙老友王安喜先生牽線和汲廣強先生的周密安排，我與張瑞敏先生得以見面交談，實在是有緣、有幸，圓了一大夙愿。

一場“精神約會”

作為中國式管理的典范，海爾集團倡導的“注重細節”觀念在這次會見中體現無遺。當天下午，我與女兒，還有連云港企業文化學會李萬來先生，一行3人在王安喜先生陪同下，來到海爾董事局接待室。進門便見到迎面的仿古長桌上已經整齊地擺放好每個人的姓名席卡、記錄用紙、筆、紙巾以及張瑞敏先生的名片，一切妥妥當當。

“張首席來了。”服務員輕聲提醒，我們目光瞬間一齊移向門口。眼前的張瑞敏先生比以往新聞圖片上見到的更加精神，他身材高大，皮膚白皙，身穿淺灰色格紋西裝，頭發也是灰白色的，像極了古希臘傳說中智者的形象。“劉總你可寫了好幾本書啊。”“李會長，你可是海爾的老朋友了。”互相介紹間，張首席可親的幾句話一下子拉近了我們這場“精神約會”的距離。原來，張首席在我們來訪之前就請集團辦專門了解了我們每個人的簡歷、近況，就連陪同我出行的女兒也被他記得是管理學博士，簡直令她受寵若驚。

左起李萬來、張瑞敏、劉鵬凱合影留念。

劉鵬凱與張瑞敏親切交流。

我們這次來訪的時間節點十分湊巧，正逢張首席再赴哈佛大學演講歸來不久。作為世界最頂尖的商學院，哈佛商學院兩次邀請張瑞敏演講，并在過去的20年里收錄了十幾個海爾的案例，其中，最有代表性的是3個，分別是1998年的《海爾文化激活休克魚》、2015年的《海爾：與用戶零距離》和今年的《海爾：一家孵化創客的中國巨頭》。

我記得第一次赴海爾學習是1993年。看到“6S現場”“當班清掃巡檢記錄”“督查記錄”……這些基礎管理、現場管理的做法和理念，令當年的我眼睛放光，醍醐灌頂。那時沒有手機、數碼相機可以隨時拍照瀏覽，許多表格和文字我是用筆抄下來的。回到工廠，我就直接將這些管理方法結合黑松林的實際，現學現用，可謂受益無窮。如今，社會、科技都在進步，今天的黑松林也不再是30多年前剛剛起步的“小作坊”，在時代大潮的裹挾下前行，也面臨著同樣的新問題。張首席這次赴哈佛交流的主題正是圍繞物聯網時代的商業模式展開，這恰恰也是我最想當面向他請教的。

“海爾創業、創新33年來，是一群志同道合的人始終圍繞‘人的價值第一’這條主線，堅持員工第一，上下同欲干出來的。”張首席打開了話匣子，說起了海爾發展初期的那些人，那些事。

“海爾的發展大致可以分為三個階段。初期，我們學精益管理，主張‘上下同欲者勝’，形成凝聚力，推動企業快速發展；第二個階段，實現了企業的文化認同，‘天下萬物生于有，有生于無’，‘無’就是企業文化。這段時間我們做了很多并購，誕生了‘海爾文化激活休克魚’的經典案例；第三個階段就是現在，還是道德經里的話：‘太上，不知有之’。我們的探索是，把原來‘金字塔式’的企業架構一下子變成平臺，從制造產品轉變為制造創客。實現員工自創業、自組織、自驅動。”

悟道企業家精神

好一個大智慧。我再次感到兩眼放光，醍醐灌頂，又情不自禁用筆飛快記下這些真知灼見，唯恐遺漏只言片語。會談中，張首席還闡述了他心目中的企業家精神，那決不是熊彼特提出的“創造性破壞”的實施者，而是企業中人人都成為企業家，“沒有成功的企業，只有時代的企業”。是啊，企業最重要的不是規模大小，而是能不能一直踏準時代節拍，跟時代一起變革。“海爾在互聯網時代創造的‘人單合一’新管理模式，顛覆了傳統管理模式。‘人單合一’：‘人’就是員工，‘單’就是用戶，‘合一’把員工和用戶需求聯系在一起，把員工的價值和用戶的價值合一，用戶參與流程，員工與用戶之間零距離，這就是去中心化。”張首席娓娓道來，“從2005年提出來到現在，海爾已探索了12年，目前海爾在全球有7萬多員工，過去最多的時候達到11萬人，變革力度最大的時候，我們去掉1萬多名的中層管理者，留給他們的只有兩條路：要么創業，要么離開。剛開始大家覺得很難理解，這就像一幢自己建造的大樓要讓自己推倒重建確實蠻難的。”張瑞敏千帆過盡，舉重若輕，我心中卻似有重鼓在敲，知易行難，去掉1萬多名中層管理者是什么概念，艱辛可想而知。“人單合一”的理念能在不同國家、不同文化背景下異地、異時、異界廣泛被人接受，也著實堪稱偉大啊。

會談結束時，張瑞敏先生向我贈送了精心準備的禮物，一座由他親筆簽名、刻有我姓名的琉璃制火鳳凰擺件。海爾是海，我心潮也澎湃似海。鳳凰浴火重生，寓意不畏痛苦、義無反顧、求新求變，不斷升華，這又何嘗不是千千萬萬和張瑞敏一樣的中國企業家的集體寫照和精神圖騰。

回到工廠后，我總時時想起張首席提出的員工“自創業、自組織、自驅動”觀點，這對于我們黑松林正在嘗試“節點自治”的做法，既是鼓舞也是啟迪。這兩日，我開始讀女兒推薦給我的一本書《塞氏企業：設計未來組織新模式》，竟看到了張瑞敏先生為這本書寫的推薦詞：“本書給人以啟迪，即員工不應是傳統管理下的機器人，而應成為自主自治的人。正如我在長期經營中的感悟，企業興衰不取決于資產的優劣，只與兩部分人有關——員工與用戶。由此海爾于10年前創立了人單合一的雙贏模式，創建員工與用戶融為一體的生態圈，以共創并共享增值。”張首席智者的形象似乎躍然紙上，再次與我對話。

是的，管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。