績效評價體系對財務管理的影響探究

周舒蔚

（云南省腫瘤醫院財務部，云南 昆明 650118）

一、績效評價體系對財務管理的影響

績效評價是企業為了衡量其既定目標的實現程度，以及企業內部各部門、個人對目標實現的貢獻程度的一個評判過程。是企業績效評價的重中之重，對于整個績效評價的有效性起著至關重要的作用，是企業績效評價主體和客體共同關注的問題。績效評價具有價值判斷、預測、戰略傳達與管理、行為導向四大功能。績效評價在企業層面，對包括母公司在內的企業集團的績效評價，評價范圍最廣、內容最多、指標最全、評價邊界相對清晰；部門層面，是在公司內部按照業務單元、地域分布等標準將企業整體劃分成多個子績效評價對象，并對其績效進行評價的過程；對于個人而言，則是按領導層次和一般員工層次劃分，領導層次與企業層面的績效評價分不開，而對員工的績效評價，卻涉及人力資源管理。

財務管理工作首先要形成“效益觀念”，以績效為向導，樹立開放意識、效益意識，效益觀念也不能單純的強調“創收”，應同時強調對資源的有效利用，讓走積極開創新局面的路子成為觀念創新的重要路徑。

在實際工作中，我們根據財務管理循環的規律，分析原因，糾正偏差，對績效進行評價和考核，進行獎懲，這是對經濟活動狀態做出預測，從而為決策提供依據。有了清晰明了的財務管理方式和管理體系，去設計合理的流程和結構，將規范的管理嵌入信息化管理過程中，真正實現財務的信息化管理。績效評價的最終目的是提升企業的管理水平、管理質量和持續發展能力。

二、目前我國企業績效評價體系存在的問題

（一）部門間缺少有效的信息溝通，績效評價沒有意義

競爭使企業的經營不穩定因素越來越多，市場的增長、顧客的需求、產品的生命周期、技術更新等的變化不斷提高，使企業績效評價無法滿足對管理的需要，而績效評價又不能只看結果。績效評價體系是評價什么、多少是好、如何評價的一個過程。現行的績效評價體系沒有起到對員工的激勵作用，企業面臨的情況是：戰略由管理層制定，預算由財務編報，績效評價是人力資源部門的范疇。結果，戰略設定的不是預算支持的，預算支持的不是績效考核的，績效考核又與戰略沒有因果聯系。沒有科學的組織管理架構，部門間權責關系不清，統計數據口徑不一致，缺少有效的信息溝通，沒有統一的管理規范，加之管理者的隨意性較強，問題的解決體現在領導的臨時決定，從而使得績效評價沒有真實的意義。

（二）績效評價指標側重于財務指標，非財務指標運用較少

一直以來，企業績效評價過于偏重使用財務指標，只有少部份是非財務指標，使評價體系不能全面、真實的反映績效情況。績效評價體系采用體現結果性的財務指標進行評價，既使財務指標令人滿意也只能是反映過去的財務狀況和成果，過去的財務成功并不能保證未來的財務也是成功的。企業追求高財務指標，注重眼前利益而忽視長遠利益，容易產生短期行為，財務指標受會計政策的影響，不能真實的客觀實際的反映績效的評價。財務指標的短期性與非財務指標的長期性需要互補，兩者的結合肯定了企業的短期營目標，在一定程度上避免了損害企業長期利益的短期行為。從管理角度出發，業績指標應當盡可能的量化，目標不量化就會形同虛設。而具有前瞻性的非財務指標雖然數據不容易取得，但在未來將會越來越重要。財務指標與非財務指標是企業經營目標與手段的結合，只有出色的財務成果才是企業經營的重要目標，沒有財務上的成就，實現企業的任何目標都是不切實際的。

（三）績效評價與企業戰略目標脫節

企業設定績效評價體系應是可以充分體現企業發展過程中的內在規律和內在聯系的，是能互相補充以確保實現長遠發展目標的。但是由于企業管理模式跟不上社會發展的進程，缺少清晰的實施細則，缺少保證戰略實施的持續性和一貫性，沒有長遠的考慮，使得績效評價與企業戰略脫節。績效評價是企業戰略實施的載體，是企業價值有效分配的基礎，也是調動員工工作積極性，實施企業發展目標的基礎。目前績效評價只是簡單的運用財務指標核算出工作單元的經濟利益，而且這種利益還要受控于管理層的隨意性之中，無論企業的戰略目標是否實現，完成程度如何，問題的解決體現在管理者臨時的決定，缺少根據。既定的激勵政策、績效評價不能按部就班的去執行，更不用說去為企業戰略服務了。

三、構建有效的績效評價體系，促進財務管理工作有序進行

（一）部門之間建立有效的溝通機制

各部門之間應樹立全局觀念，把維護集團整體利益作為最終目標，針對企業的具體情況，通過戰略規劃確定業績目標，目標的實現要有財務預算來支持運作，考核指標一定要與戰略目標有因果關系并邏輯一致。經過上下溝通，將業績考核目標與財務指標掛鉤，從根本上改變績效評價體系的著眼點，使績效評價成為企業戰略的一部分。

（二）在績效評價體系中合理引入非財務指標

蘿卜加大棒的激勵策略能增強外在動機的效率，但系統地運用獎勵或懲罰措施卻會制約工作的主動性。在傳統的績效評價體系中，重視財務指標與非財務指標相結合，讓只注重結果的財務指標和具有前瞻性的非財務指標相統一，重視績效管理指標特別是績效評價指標的創新，把創新思維運用到績效評價體系中去，績效評價體系定能更好的為財務管理及企業戰略服務。加之非財務指標來源于多個方面，不依賴于財務部門，非財務指標的存在提高了對財務指標造假數據的風險，從而能使財務指標更準確。因此，需要引入更多、更全面的非財務指標對績效評價體系進行補充。

在績效評價體系中加入游戲化元素。把枯燥的工作變成一個令人興奮的游戲挑戰，通過趣味激活每一個人最本質的滿足感，使工作變得更加的有趣。這需要制定績效評價體系的部門必須找出目標人群的激勵方式，并考慮績效評價體系要如何與游戲化機制協同運作。

在績效評價體系中加入隨機性選擇。當無法預知下一刻會出現什么時，就會不停的繼續做下去，希望得到自己想要的。這種隨機有時會讓人的行為無法自拔，當設計出一個好的激勵和獎勵措施時，就會聽從擺弄。怎樣激勵員工，提升意愿比簡化流程更重要，當員工的意愿很強，做這件事又特別簡單，管理者的提醒又恰到好處，就會養成做這件事的習慣，讓員工忘我的工作，這就是管理者的夢想。

在績效評價體系中加入非現金績效理念。非現金績效總讓人想到收買人心、小恩小惠，但在實際工作中，創造一個可以讓員工積極表現的工作環境比完全依賴類似補償的傳統績效杠桿更有動力，因為有能力的員工更關注工作帶來的樂趣，而不僅僅是獎勵，尊重、認同、讓員工在工作中獲得榮耀是最好的激勵。

（三）績效評價應與企業戰略一致

企業在不同的時期有不同的戰略決策，績效評價體系衡量的重點也不一樣，有時甚至相互矛盾。一般來說，總體戰略是最高目標，逐級分解，傳遞到基層，才能建立各項合理的指標，以滿足戰略目標的要求，再通過反饋這些指標給管理層作為制定未來戰略目標的依據。在績效評價體系中引入非財務指標，將績效指標與激勵體制銜接起來，建立一個多層面的綜合評價體系，擴展績效評價的層次和深度，實現企業短期評價與長期評價的結合，這樣把總體戰略與財務和非財務信息結合起來的績效評價體系，有利于實現企業在知識經濟和全球化背景下的戰略績效評價體系的不斷完善。

四、結論

任何問題都是可以用錢去解決的，財務出了問題就是生死存亡的問題，資金鏈的斷裂就是根本性的問題。因此構建有效的評價體系，更好的促進財務管理工作是重要的，建立適宜的績效評價體系，在財務管理及企業戰略決策中可以取到橋梁的作用，為企業可持續發展奠定基礎。績效評價體系絕不是一套指標和流程設計，它需要管理者深刻的思想和對人性的洞察，調動一切力量，確保提升企業和自身的價值。企業已進入戰略制勝的時代，戰略是企業發展的需要，是建立現代企業制度的需要，是企業走向國際的需要。

知識資產即將成為財務管理的重要對象，知識經濟依靠知識和知識型人才，知識已成為企業的主要資源，知識和掌握知識的員工，將成為企業的主導，企業的創新能力，將成為評價知識資產的主要依據。