論基于價值鏈的企業(yè)預(yù)算管理的構(gòu)建

朱 林

一、傳統(tǒng)預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算組織框架存在的問題

一方面，設(shè)計預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不健全。企業(yè)的預(yù)算管理工作是由專門的預(yù)算管理部門來完成，雖然一些企業(yè)在內(nèi)部設(shè)立了預(yù)算管理委員會，但并沒有設(shè)置專門的預(yù)算管理機構(gòu)，只是交給財務(wù)部門來完成預(yù)算管理工作。另一方面，預(yù)算管理機構(gòu)的功能不能得到充分的發(fā)揮。

（二）缺乏對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的考慮

企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算管理并沒有與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標進行融合，編制預(yù)算也僅僅是依據(jù)銷量來制定預(yù)算，編制預(yù)算的依據(jù)也比較簡單，對生產(chǎn)工序的步驟進行精準的分析，會出現(xiàn)浪費資源嚴重、生產(chǎn)效率較低的問題。

（三）缺乏完善的預(yù)算管理體系

企業(yè)傳統(tǒng)的預(yù)算管理存在著預(yù)算監(jiān)管和執(zhí)行不到位的問題，在執(zhí)行預(yù)算的過程中，一些企業(yè)為了達到預(yù)算的目標，出現(xiàn)了執(zhí)行預(yù)算扭曲的問題，一些企業(yè)預(yù)算管理工作也缺乏事中的監(jiān)控，預(yù)算管理的監(jiān)管人員的工作職責也不夠明確，不能夠及時的發(fā)現(xiàn)和解決問題，不利于企業(yè)預(yù)算管理有效性的充分發(fā)揮。

二、價值鏈視角下企業(yè)預(yù)算管理的構(gòu)建

（一）價值鏈視角下構(gòu)建預(yù)算管理的目標

在價值鏈視角下預(yù)算管理目標是與傳統(tǒng)預(yù)算管理目標有著明顯不同的，它強調(diào)的是企業(yè)的差異化和戰(zhàn)略，主要可以分為基本目標和分解目標，預(yù)算管理的基本目標一般來說可以包括以下三個：企業(yè)價值最大化、利潤最大化、股東價值最大化。很多企業(yè)管理者將企業(yè)的長期發(fā)展目標設(shè)定為實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的手段是價值鏈分析，及時的找出產(chǎn)品的差異性；預(yù)算管理的分解目標，在價值鏈視角下企業(yè)為了加強聯(lián)系可以在生產(chǎn)經(jīng)營活動中采用作業(yè)成本法，合理規(guī)劃各項作業(yè)的預(yù)算，將企業(yè)有限的資源進行合理的分配，這樣可以減少一些企業(yè)不必要的浪費。

（二）價值鏈視角下預(yù)算管理的原則

1.多方共贏的原則。隨著市場經(jīng)濟分工的詳細化，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中必須加強內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置，應(yīng)該改變傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營理念，意識到公平競爭、合作共贏的重要性。價值鏈視角下的預(yù)算管理，既要包括企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，也要包括上下游供應(yīng)商和市場潛在的競爭對手，因此企業(yè)之間必須做到精誠合作、資源互補、誠信合作，這樣才能夠達到多方共贏。

2.可操作性原則。企業(yè)預(yù)算管理的基本過程包括了：采購、生產(chǎn)、銷售、營銷等環(huán)節(jié)，預(yù)算管理是協(xié)調(diào)企業(yè)管理的一種有效制度，因此要保證預(yù)算管理的可操作性，在價值鏈視角下構(gòu)建預(yù)算管理就必須堅持可操作性原則。

3.一體化原則。在價值鏈視角下企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)該保持與其他子系統(tǒng)一致，將生產(chǎn)子系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)與預(yù)算管理系統(tǒng)相互的配合。企業(yè)的內(nèi)部審計部門、外部監(jiān)督部門也應(yīng)該實現(xiàn)一體化，在預(yù)算管理一體化的過程中應(yīng)該強調(diào)全員進行參與，充分的發(fā)揮出每一名員工的工作積極性和能動性。

4.堅持以顧客為中心。在價值鏈視角下編制預(yù)算要充分考慮到目標顧客不同要求，提供滿足需求的產(chǎn)品和服務(wù)，優(yōu)先考慮生產(chǎn)顧客需要的產(chǎn)品，建立起以客戶需要為中心的利潤區(qū)，定期對客戶需求進行走訪和調(diào)查，站在客戶的角度來考慮問題，學會換位思考。

三、價值鏈視角下企業(yè)預(yù)算管理的構(gòu)建—以A公司為例

（一）A公司簡介

A裝飾工程有限公司成立于1993年，注冊資金300萬元人民幣，是一家專業(yè)從事工業(yè)與民用建筑裝飾施工、設(shè)計的企業(yè)。所承接并完成的各類大、中、小型工程均受到了業(yè)主的一致好評，在裝飾市場贏得良好的信譽，在業(yè)界享有較高的知名度。

（二）價值鏈視角下A公司預(yù)算管理的構(gòu)建

（1）編制銷售預(yù)算。在價值鏈視角下編制預(yù)算管理是以顧客為中心的，編制銷售預(yù)算的時候也要緊緊圍繞顧客價值。編制銷售成本和費用主要包括以下三個方面：銷售費用、銷售固定成本、產(chǎn)品成本，A公司銷售預(yù)算的作業(yè)編制過程如下：將具體作業(yè)分為廣告促銷頻率、訂單處理、談判、安裝調(diào)試、顧客關(guān)系管理，其作業(yè)動因分別為廣告促銷次數(shù)、訂單處理次數(shù)、談判次數(shù)、安裝調(diào)試工時、顧客數(shù)量，由此可以看出A公司對廣告促銷頻率、訂單處理、談判、安裝調(diào)試、顧客關(guān)系管理等作業(yè)，通過資源分配和分析銷售，最終確定產(chǎn)品的成本。

（2）編制財務(wù)預(yù)算。首先，編制現(xiàn)金預(yù)算。在價值鏈視角下A公司編制現(xiàn)金預(yù)算的時候需要從整個企業(yè)的先進流入和流程的角度進行考慮，其中A公司主要的現(xiàn)金流入作業(yè)包括銷售作業(yè)，現(xiàn)金流出作業(yè)主要包括了人力資源管理作業(yè)、采購作業(yè)、后勤作業(yè)、技術(shù)開發(fā)作業(yè)、管理費用和直接人工支出等。其次，分配間接制造費用。A公司生產(chǎn)產(chǎn)品是分批進行的，因此將制造費用分為了兩個部分：直接和間接制造費用，對間接費用進行預(yù)算和分配是按照作業(yè)基礎(chǔ)和產(chǎn)品產(chǎn)量進行的，對生產(chǎn)作業(yè)中心的預(yù)算也是以間接制造費用的預(yù)算為主。

（3）預(yù)算管理的控制和考評。價值鏈視角下控制和考評是構(gòu)建預(yù)算管理的關(guān)鍵，也決定了預(yù)算管理的執(zhí)行效果，A公司屬于一家技術(shù)較高的公司，因此更應(yīng)對預(yù)算管理進行控制和考評，主要應(yīng)該從三個方面入手：第一在進行預(yù)算考評的過程中，A公司需要將預(yù)算執(zhí)行與考評部門相互分離，這樣就可以提高預(yù)算考核結(jié)果的客觀性；第二保證預(yù)算考核指標的合理性，A公司在設(shè)置預(yù)算考核指標的時候，既要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，也要充分的考慮到員工對考核指標的認同性，這樣就可以激發(fā)出全體員工參與預(yù)算管理的積極性；第三預(yù)算考核的周期要靈活，A公司要根據(jù)自身特點來設(shè)置預(yù)算管理的考核周期，當外部價值鏈發(fā)生變化的時候，也要考慮適當調(diào)整預(yù)算考核周期。

A公司在進行預(yù)算考評的過程中需要堅持以下原則：首先是總體優(yōu)化原則，基本前提是實現(xiàn)預(yù)算的總體目標，要平衡整體和局部之間的利益；其次是可控性原則，考評預(yù)算是一個劃分責任和分配利益的過程，因此為了避免發(fā)生相互推卸責任的問題出現(xiàn)，應(yīng)該堅持公平的原則，提高預(yù)算考評的可控性；再次是例外考評原則，由于A公司涉及到的業(yè)務(wù)比較廣泛，在生產(chǎn)經(jīng)營上會發(fā)生一些突發(fā)性事件，因此需要對這些事件進行預(yù)算考評，考評指標應(yīng)該包括財務(wù)指標和非財務(wù)指標，要兼顧兩者之間的平衡，才能保證預(yù)算考評結(jié)果的科學合理性。

四、總結(jié)

傳統(tǒng)預(yù)算管理存在著一定的問題，已經(jīng)不適應(yīng)時代變化的發(fā)展，因此企業(yè)要將價值鏈與預(yù)算管理有效的結(jié)合起來，采用科學合理的方法提高預(yù)算管理的水平，這樣可以彌補傳統(tǒng)預(yù)算管理的缺陷，促進企業(yè)得到健康可持續(xù)的發(fā)展。