大型銀行開展小微普惠金融的建議

李瑋

2018年5月2日，建設銀行召開普惠金融戰略啟動大會，正式宣布實施“雙小” （小行業、小企業）戰略，這也是首家明確將普惠金融上升到全行發展戰略高度的大型銀行。一直以來，有一種觀點認為小銀行更適合做小微企業，但從實踐來看， 國內外都有大型銀行做好小微企業的典范。為此，筆者試從大型銀行做小微企業的優勢和難題出發，結合國內外大型銀行發展小微企業的經驗，對大型銀行開展小微普惠金融業務提出幾點建議。

大型銀行做小微企業的優勢與難點

優勢

一是金融科技優勢。金融科技為解決普惠金融領域成本控制、個性化服務、風險定價、風險管理等問題提供了可能的工具和途徑。與小銀行相比，大型銀行更具人員和資金實力發展金融科技。一些大型銀行已經布局金融科技領域，并取得實質性進展，例如，建行歷時6年建成新一代核心系統，建立了完善的企業級數據管理體系，包括外部數據資源統一引入和共享機制，在此基礎上啟動了金融科技戰略； 招行提出打造“金融科技銀行”戰略，借助科技力量尋求效率、成本、風險的最佳平衡等。

二是經營范圍優勢。從地域上，大型銀行布局廣泛，風險分散能力更強，更容易形成規模優勢。大型銀行經營呈現綜合化趨勢，不僅傳統商業銀行業務范圍更廣、產品種類更多，而且通過子公司擁有的金融服務種類更加多元，綜合營利能力更強。

三是大型客戶優勢。大型銀行積累了大量優質大型客戶，這給其通過產業鏈批量接入優質小微企業提供了便捷的途徑。四是網點優勢。大型銀行網點眾多，各行基層分支機構達1.5萬至2萬，網點柜面及營銷人員達13萬至25萬。智能機具和電子銀行的廣泛應用，提高了網點經營效率， 釋放了柜面人員功能，為網點向銷售式、服務式和體驗式轉型創造了條件，為大型銀行發展小微普惠金融業務提供了人員保障。五是風險管理技術優勢。大型銀行擁有高素質的風險分析人員、相對成熟的風險管理模型，更具備利用金融科技進行風險評估、預警、跟蹤的能力。

需破解的難題

一是成本控制。大型銀行做小微企業必然要走“規模經濟”道路，大量小微企業的獲客、篩選、產品銷售、信貸授信、貸后管理，面臨艱巨的成本控制問題。當前多數大型銀行的小微企業貸款仍部分延續著原有的大中型公司貸款模式和流程， 人工操作仍然較多且流程偏長，對于成本控制和客戶體驗均不利。

二是風險控制。小微企業抗風險能力低，平均生存周期只有3年左右，硬信息質量不高，企業間關聯關系復雜，貸款用途難以監測，存在較高的違約風險和信用風險。

三是“了解客戶”手段。了解客戶是風險控制的基礎和基石，小微企業小而散，數量龐大，針對大型企業的現場調查方式不適合小微企業，需要創新方式和手段持續了解客戶。

四是定價。傳統基于“客戶評級”和“債項評級”的風險定價模型更適用于大型企業，對于數量多、金額小的小微企業并不適用，專屬小微企業的風險定價模式有待建立。

五是經驗積累。大型銀行習慣做大型企業，對于小微企業經營特點、行業特征與發展趨勢缺乏足夠的了解，客戶經理隊伍經驗積累相對不足。

國內外大型銀行值得借鑒的經驗

美國富國銀行、西班牙桑坦德銀行在小微企業領域享譽業界，近年來美國其他大型銀行也涉足小微企業，且較為成功； 國內工商銀行等在小微領域也有可借鑒的經驗。具體分析如下。

聚焦目標市場與重點客戶。富國銀行在對小微企業進行分類研究的基礎上， 重點針對年銷售額小于200萬美元、經營年限超過10年的客戶，借鑒消費貸款模式，以信用評分卡工具為支撐，發放最高額度為10萬美元的無抵押循環貸款（“企業通”）和小企業信用卡。這項業務自1995年推出后獲得了成功，給富國銀行帶來了巨大的利潤。至今富國銀行仍然是美國最大的發放10萬美元以下小企業貸款的金融機構，也是美國最大的小微企業貸款銀行。2017年，富國銀行的社區銀行分部（包括消費者和小微企業客戶）凈利潤達120.71億美元，占集團凈利潤的54%。

通過數據與信息技術的應用，提高效率降成本。富國銀行的小企業業務在1990 年代中期是不盈利的，在發現問題的關鍵是以標準信貸流程發放小額貸款成本過高后，富國銀行進行了工具與流程的創新與簡化，核心和基礎是小微企業信用評估模型和信用評分卡工具的建立。富國銀行的小微企業信用評估模型涵蓋了美國2000萬家位于不同行業的小微企業，數據詳盡、齊全，為小額貸款貸前、貸中、貸后基于數據的管理提供了基本工具。在此基礎上建立的評分卡工具整合了企業主和企業的軟信息與硬信息，使得系統自動審批和流程簡化成為可能。目前，富國銀行三分之二的小微企業貸款決策由計算機自動做出，只有三分之一的貸款決策由信貸員復審后做出，成本大幅降低，客戶體驗也大為改善。

特定風險管理模式的建立。客戶數多、戶均風險暴露小的特點，使得針對大型企業的風險管理方法并不完全適用小微企業，為此，富國銀行加強數據和信息系統在授信審批、風險監控中的應用，借鑒零售信貸發放技術，建立了審慎、注重早期風險控制的風險管理模式，有效控制了風險。在客戶營銷階段，富國銀行根據其掌握的小微企業信用數據，對客戶信貸風險進行評估和分析，加大低風險客戶引入的精準度；在貸款發放過程中，通過數據模型進行信貸評分，綜合利用企業信息和企業主信息，加強復雜數據的分析與處理，有效評估客戶風險；在貸后管理中， 對每個賬戶進行持續的風險評估、細分客戶類別分析和監控其表現，通過動態調整定價和授信額度、關閉賬戶、交叉銷售等舉措，增加優質客戶粘性和信貸額度占比，降低總體風險水平，實現貸款組合的盈利最大化。2013年至2017年，富國銀行減值貸款比率持續下降，2017年末包含小微企業貸款在內的“消費者”部門減值貸款比率為3.71%，較2013年末下降了2.2個百分點。

優異的定價能力與配套機制。金融產品的風險定價是資金邊際成本、預期損失和風險溢價的函數，而風險溢價又是風險資本和負債成本的函數。在資金邊際成本、風險成本已知的前提下，銀行精準的定價取決于預期損失、成本計算的精準度，為此，數據與信息的搜集處理與建模能力成為合理定價的關鍵因素。富國銀行與美國銀行、摩根大通銀行合資建立了小企業數據信息共享平臺，收集并共享小微企業相關賬戶信息、黑名單、交易信息、個人信息、企業信息等。從接觸小微企業開始，富國銀行就不斷篩選小微企業相關有用信息，為確定產品價格及貸款金額奠定基礎。在貸后管理中，富國銀行將風險監控與價格調整緊密結合起來，根據風險變化情況動態調整價格和授信額度，實現貸款組合風險的降低和綜合收益的提高。

合理定價，一方面要確保覆蓋風險， 另一方面也要避免逆向選擇問題——因為高定價減少對優質客戶的吸引力，甚至吸引入有欺詐風險的客戶。富國銀行的策略是對優質客戶的定價和市場價格基本持平，同時大力簡化流程和手續，提升對優質客戶的吸引力，并通過交叉銷售提升收益；對劣質客戶定價則高出市場較多。從效果來看，對于優質客戶，雖然富國銀行的定價不是最低的，但優質的產品和服務、良好的名聲和信譽依然對客戶有很大吸引力。目前，富國銀行的利差是美國銀行同業中最高的一家。

通過交叉銷售，不僅提高了小微信貸業務盈利性，而且通過全方位了解客戶從而為其量身提供產品和服務，也降低了銀行的信貸風險，可謂一舉多得。高效的交叉銷售帶來的非利息收入占比近44% （2017年），提升了富國銀行整體盈利能力，目前富國銀行是美國資產回報率最高的一家銀行（1.15%，2017年）。

“標準化”與“差異化”結合，效率與盈利性兼顧。從發展小微企業業務較好的大型銀行看，如富國銀行、桑坦德銀行，其小微企業業務的產品、服務和渠道都強調業務操作和流程處理的標準化，以確保能夠利用各類渠道向大部分客戶進行銷售。同時，由于對產品實施了簡單化操作，改變了依靠專業人員進行銷售和處理的模式，大量無客戶經理的網點可以依托自動化審批系統進行業務銷售和辦理，利用效率得到大幅提升，其存量的結算客戶資源也得到充分挖掘，規模效應凸顯。

在產品設計“標準化”的基礎上， 這些銀行還采用“差異化”的組合產品模式，滿足客戶的不同需求，提高客戶產品覆蓋率和盈利性。例如花旗銀行將產品分為常規產品包及專業產品包，只有在不同產品包內選擇一定比例的產品，才能成為其優先級客戶，享受更為優惠的產品和服務價格。富國銀行交叉銷售的關鍵是產品的配套組合與有效的銷售，以吸引和增加客戶關系為前提，為客戶提供包括支票賬戶在內的至少4個產品讓客戶自由選擇。

充分發揮“網點”作用。富國銀行在全美有6600多個網點，桑坦德銀行在西班牙地區有3000個左右的網點，其中部分網點僅有三四名工作人員，以社區銀行方式運行，建設成本通常只有傳統網點的1/4。借助社區銀行的發展，富國銀行、桑坦德銀行降低了運營成本，貼近了小微企業客戶，也方便客戶辦理各項業務，同時熟悉客戶，能夠合理控制各項資產業務的相關風險。不僅如此，社區銀行還帶來了低廉資金，為高凈息差做出了巨大的貢獻。2017年，富國銀行社區銀行存貸比為65%，平均存款余額7012億美元，較上年增長了7.15%，占集團存款余額的56%， 為集團提供了穩定增長的低成本資金和流動性支持。由于資金成本最低（0.53%， 2017年），盡管生息資產定價并非最高， 但其利差仍為同業最高（2.87%，2017 年）。

集中的市場、行業、客群研究為貸前、貸中、貸后管理提供技術支持。臺州是全國知名的小微企業集聚地區，是泰隆、民泰、臺州銀行等以小微企業為主要特色和競爭優勢的中小型銀行的發源地， 然而當地工行通過改革與創新小微企業經營機制，在眾多競爭對手中獨樹一幟，并以大銀行的優勢資源贏得了領先的市場份額。觀察臺州工行的主要經營特色，有些方面與國外小微企業經營好的大銀行類似，如下沉小微企業金融服務重心，將一級支行和主要對公網點定位為小微企業金融服務專營機構；精簡信貸流程，確保借款人遞交完整申請資料后的7個工作日內完成信貸審批流程，增加產品的吸引力等。其中獨具特色的是以“小微中心”形式集中解決獲客、市場規劃的問題，為一線的小微客戶維護人員提供了實用操作指導，提升了營銷效率，防范了道德風險。

“小微中心”對客戶建立“四庫”管理制度，即預選客戶庫、目標客戶庫、現實客戶庫和風險客戶庫。預選客戶庫來源于政府部門、核心企業上下游供應鏈、網商電商客戶群體。借助臺州金融服務信用信息共享平臺逐戶查詢企業各項信息，根據國家產業政策和工行綠色信貸政策的規定，將符合工行信貸準入要求的優質客戶轉入目標客戶庫，并下發到各支行、網點開展重點營銷。營銷成功后，轉入現實客戶庫進行跟蹤維護、挖潛提質，進一步提升優質客戶的融資占比和產品覆蓋面。對于貸后發現風險隱患或遭遇突發事件的企業，則統一納入風險客戶庫進行監測、管理，防止風險隱患繼續惡化。

針對一線客戶經理的精力和能力不足以支撐專業的市場研究的問題，小微中心集中進行市場規劃，定期通過市場調研， 全面了解轄內小微客戶整體經營及金融需求情況、不同行業和集群的產業特點及他行競爭動態，在此基礎上，針對不同類型集群客戶，制定集群統一的授信規則和個性化融資方案，確定融資產品和方式，給一線客戶經理提供了亟需的實際操作指導和支持。

初步的建議

以金融科技為支撐，降低成本，提高效率，預控風險。由于小微企業單筆貸款金額小，大型銀行做小微企業要獲得商業可持續性，必須走“規模經濟”“大數定律”的道路。通過足夠多的客戶數及行業、客戶的分散，降低邊際成本和個別風險損失對整體的影響。然而大規模的客戶數量又帶來了成本控制與風險控制等問題。從小微企業做得好的國外大型銀行來看，數據與信息系統是解決這些問題的關鍵手段。建議大型銀行借鑒相關經驗，在全社會統一的小微企業征信體系未建立但普惠金融戰略先行的情況下，與其他大型銀行合作搭建小微企業信息數據平臺，共享小微企業風險與授信等信息。在大力發展金融科技的同時，加強相關技術成果在普惠金融領域的應用，特別是在獲客及授信審批、風險及定價建模、風險早期干預等環節，盡早取得實際成果，以支持小微企業業務的快速發展。

多渠道積累客戶基礎，建立小微企業客戶庫。打破部門條線界限，明確大、中、小微企業銜接政策。做好小微企業， 首先要解決的是客戶基礎問題，大型銀行缺乏農商行、城商行等地方性小銀行的地緣、人緣優勢，但擁有大企業、政府、信息系統等優勢，應揚長補短，多渠道積累客戶基礎。借鑒工行臺州分行的做法，建議大型銀行可以一級分行為單位建立小微企業客戶庫。通過政府重點扶持名單、大企業為核心的產業鏈、大數據目標定位等手段和渠道，廣泛、批量搜集小微客戶， 建立“預選客戶庫”。根據銀行制定的標準，從預選客戶庫嚴格篩選經營年限較長、穩定的優質客戶進入“目標客戶庫”。以集群、細分行業（筆者注：在國家行業劃分基礎上，根據各地區小微企業實際特點細化的行業分類）為基準，制定個性化融資和金融服務方案，隨目標客戶名單一并下發至網點，指導網點營銷。營銷成功后進入“現實客戶庫”，借鑒富國銀行做法，對客戶進行持續的以數據為驅動的監測和評價，根據監測和評價結果自動匹配相應的策略和措施，包括調高較高風險客戶定價、調高優質客戶授信額度、增加交叉產品銷售等。對于出現風險的客戶立即轉入“風險客戶庫”，實行資產保全措施。

小微企業成長為大中型企業后為什么會流失？這是一個看似不可能的問題，但在現實中卻普遍存在，原因一是目前大型銀行依然是“部門銀行”，還沒有成為以客戶為中心的“流程銀行”，業務流程割裂；二是監管政策對一定金額以下的小微企業重點鼓勵發展；三是小微企業在成長為大中型企業的過程中，投資的加大和業務的擴張也伴隨著風險的加大，使得大型銀行望而卻步。上述原因使得大型銀行對于小微企業的成長關注不夠，部分優質客戶在成長為中型企業后，由于缺乏產品和信貸政策銜接不夠而流失。一家小微企業在逐漸成長為大中型客戶的過程中與一家銀行長期合作，對于兩者都是交易成本最低的選擇。為此，建議大型銀行打破部門條線界限，從商業原則出發，關注小微企業的成長，明確大中小微客戶銜接產品與信貸政策，讓優質小微企業成為孕育未來優質大中型企業的沃土。

依托網點開展小微企業營銷及持續了解客戶。通過集中的行業和市場規劃，給一線人員提供指導。“了解客戶”是做各類客群的必要條件，數據與信息技術給大型銀行提供了新的手段，但鑒于目前國內相關信息與數據的質量，客戶維護人員對客戶的持續了解仍然必不可少。大型銀行小微企業客戶服務人手不足，與網點轉型背景下大量傳統柜面人力的釋放，兩者形成一個很好的結合點。需要克服的困難是柜面人員經驗與專業的缺乏等。為此，建議大型銀行借鑒工行臺州分行的做法，在總行或分行層級成立專門的機構，對市場和細分行業、客群進行統一調查研究、規劃，制定統一的營銷和退出策略，一線客戶維護人員專司執行與信息反饋，沒有決策權和審批權，既解決了營銷與持續了解客戶的問題又可防止道德風險。

標準化與差異化結合，兼顧大眾客戶的規模效率與優質客戶的個性化服務，提升整體盈利性和優質客戶粘性。小微企業業務的產品、服務標準化，保證了系統審批和成本降低，能夠最大限度利用各類渠道向大眾客戶銷售，符合規模經濟原則。借鑒零售客戶原則，對于“VIP客戶”， 特別是那些對價格不敏感但有特殊產品、服務或渠道要求的客戶，在“標準化”的基礎上，可通過“差異化”形式滿足客戶需求，這些差異化的產品、服務或流程應當制定適當價格，既提高客戶滿意度，又提升盈利性。

在做小微普惠金融業務的過程中，注意經營模式的持續檢驗考量與探索借鑒， 在小規模試點基礎上大規模推廣。大型銀行做小微企業需要經驗積累，包括客戶基礎、風險管控能力等，因此建議大型銀行在發現小微普惠金融業務過程中，注意對產品與業務流程、定價與風控措施等經營模式進行持續的檢驗與考量，對于既定的模式勇于質疑和探索創新，對于發現的問題及時迭代更新。對于探索創新的細分行業、客群、產品，應在小規模試點的基礎上，逐步大規模推廣，對于試點和推廣過程中的問題及時處理、調整、總結提升。

（作者單位：中國建設銀行總行）