中小銀行開展新零售業務的要點

顧亦明

銀行的新零售業務，指是通過運用金融科技（FinTech）的先進科技手段， 以互聯網為依托構建起生態圈，定位廣大長尾客戶為主要客群，對存款、貸款、理財和支付等所有銀行服務的流程進行全方位的升級改造，進而重塑零售金融業態結構，實現線上營銷、線上獲客、線上服務和客戶線上自助的零售金融新模式。

不同于國外的銀行，我國國內的傳統中小銀行，由于歷史積累的原因，以往都是更重視對公業務而不夠重視零售業務； 在如今去杠桿化、金融多元化和利率市場化的大背景下，普遍存在業務發展遇到瓶頸，整體資產規模和利潤增速放緩的問題。

但是同時，由于國內人民群眾這些年生活水平的明顯提高，以及80后、90后逐漸成為了金融市場上的主要客戶，年青一代的消費習慣和消費概念的變化，零售金融業務對于銀行來說則勢必成為一塊很大的蛋糕。

新零售業務是中小銀行轉型升級的機會

對于傳統型中小銀行來說，抓住機遇轉型、大力拓展零售業務，勢必成為未來的趨勢。但是，這種轉型面臨著諸多痛點，獲客難、產品弱、風控技術落后、運營能力缺乏以及科技能力不足等問題都顯現出來。

所幸，這幾年以大數據和人工智能為代表的金融科技的飛速發展，為傳統中小銀行的轉型創造了一個新零售業務的方向，就是依托現代金融科技來推動金融創新，通過創新業務模式、整合服務生態、開發線上產品、優化業務流程、實現數據驅動，以達到降低成本、提高效率、控制不良、增加利潤的目的。

從國家層面上看，十九大明確提出要建設現代化經濟體系，推動互聯網、大數據、人工智能和實體經濟深度融合，足見黨和國家對金融科技發展的支持力度之大。所以，大力拓展以金融科技為支撐的新零售業務是中小銀行轉型升級的一個絕佳的機會。

新零售業務需要集中的業務管理模式

開展新零售業務，銀行首先需要改變傳統的、分散的，以各個地區的分支行各自相對獨立運營的，以各個業務縱向條線的部門管理和銀行前中后臺明確分離的組織結構下的業務管理模式，轉而采用總行直屬下的集中式的業務管理模式。

銀行的新零售業務是以線上的客戶自助操作為基本運營模式的，是不分地域可以面向全國客戶開展業務的；它不像銀行的傳統業務，是嚴重依賴于以區域為分割管理的分支行組織構架。最主要的是，線上業務的獲客途徑通常是由銀行通過線上化集中進行，業務開展后的客戶服務通常也是由銀行通過線上化集中來進行。

銀行的新零售業務是以科技金融為支撐、以數據為驅動的新型業務，在業務運營中需要高度依賴于數字化、標準化和系統化，需要通過自動化和智能化使得很少發生人為決策的差異，最終盡量減少在運營過程中人工決策的參與，從而必然導致需要在總行范圍內對于業務規則和決策執行的高度統一。

銀行的新零售業務基本上都是通過系統自動化來實現的，從前端獲客到業務落地，再到后端的業務監控和處置，基本上是一站式的流程化的架構。這種對于將業務運營連貫在一起的系統流程的依賴， 決定了其本身就必然需要在一個總行直屬下、集中式的業務管理模式下，才能保障業務的順利運營。

新零售業務需要獨立的業務管理部門

在目前階段，對于中小銀行開展新零售業務是一種創新和探索，其下階段的發展之路存在著諸多的不確定性，而銀行又是一個特別需要重視系統性風險傳遞的地方。從銀行整體業務的安全性角度考慮， 為了保障銀行現有的業務不受可能存在的風險的影響，理想的做法是將新業務的創新探索與存量業務予以分割，將新零售業務的運營系統在一定程度上予以獨立，尤其是將新零售業務的管理部門與傳統業務的管理部門予以分開，則是一種直接有效的措施。

作為創新業務，對于新業務帶來的盈利也存在一定的不確定性。作為總行管理層，為了銀行未來的發展，需要有勇氣對創新進行探索，但同時也需要首先保障當前傳統零售業務能夠盈利，用今日的錢來培育明日的發展。將新零售業務的管理部門獨立成為銀行的主要業務部門，讓原有的銀行各級業務部門繼續重點專注于當前業務指標的完成，不因創新業務的某些不確定性而在具體業務開展中產生矛盾。

銀行的新零售業務與傳統零售業務之間的區別是非常大的，不僅體現在獲客途徑、產品打造、運營操作、風險控制和系統支持等所有的業務環節中，更體現在對于開展新零售的業務知識、基本技能、經營理念、團隊建設等方面。然而現實情況則是，目前大多數傳統業務部門中的管理和工作人員更習慣和擅長于通過線下社會關系網絡發展業務，對于如何做好以金融科技驅動的新零售業務方面是缺乏基本的知識和能力的。

傳統中小銀行集中起行內有創新精神和相關知識技能的人，成立在總行屬下的獨立的業務部門，以優勢資源開展新零售業務的探索和拓展，而不是將新零售業務混合嵌入在傳統的以各個分支行和總行前中后臺的部門組織框架中，有助于避免因為新零售的特征所帶來的員工與管理層之間以及各個部門之間的技能沖突、視野沖突、利益沖突和決策沖突所帶來的管理消耗與資源浪費，是一個更為科學有效的組織架構。

新零售業務組織需要創新的發展思路

中小銀行開展新零售業務，如何配套建設一個在總行直屬下的集中式的獨立的業務管理部門，也需要有創新的發展思路。

開展新零售業務，關鍵拼的是科技應用，因此在團隊建設方面要足夠重視科技的力量。這不僅要求團隊要配備足夠的編程開發人員、系統維護人員、具備大數據和人工智能等金融科技領域知識的人員， 更重要的是，新零售業務相關的所有管理人員、產品開發人員和業務推廣人員，都要具有不斷學習的能力，具備和積累有關互聯網的知識和金融科技的知識。

以線上獲客和服務為基礎的新零售業務，不可能靠類似線下客戶經理推廣的人海戰術，而一定是通過打造線上生態圈和精準營銷來實現的。在這方面，傳統銀行是存在先天不足。另外，傳統銀行在金融科技方面也還是薄弱的。克服這些缺陷的途徑就是要走合作的道路，即銀行要與有場景有渠道的互聯網平臺以及各類金融科技公司充分開展合作，通過B2B2C的模式迅速發展新零售業務。

以系統的流程化自動化為支撐的新零售業務運營，是將傳統意義上的前中后臺的業務功能緊密組合在一起。業務的管理更加需要員工知識面寬和操作技能全面， 能夠打破傳統業務管理條塊分割的界限， 真正做到既懂技術又懂業務、一材多用。

具有互聯網基因的處于創新探索階段的新零售業務，特別需要其業務管理團隊具備對市場的快速反應、對產品的快速上線、對策略的快速部署、對系統的快速迭代的特質，需要有一套容許試錯、螺旋推進、及時調整、快速決策的管理機制。

面對開展新零售業務對于業務團隊所需要的上述特征，一個有效的團隊管理模式，就是充分考慮將整個部門諸多日常工作，基于項目管理的理念和形式進行有效管理，扁平化組織架構并減少中間層，縮短決策鏈，建立可動態調整的組織架構， 提倡矩陣式匯報條線，鼓勵員工在不同崗位之間輪換。

業界開展新零售業務的組織架構的實踐

目前在業界，不少中小銀行已經或正在起步開展新零售業務的創新和探索。為了保障業務的順利推進，各自都在嘗試以創新的思路搭建業務管理的團隊。

在業界、部分銀行先行一步，為了新零售業務的管理，專門成立具有獨立法人資質的，或引入事業部或準事業部建制的互聯網銀行、數字銀行或直銷銀行，實行指標剝離單獨考核。其他銀行雖然步伐沒有這么大，但也都在為了新零售業務的創新和探索，專門組建了總行直屬下的集中式運營的、作為獨立的一級部門或二級部門的金融創新部、網絡金融部、直銷銀行、遠程銀行和線上業務中心等各種類型的專業化管理部門。

實踐中，這些新成立的部門，一般都至少是匯集了機構與渠道合作、產品設計、業務運營管理、大數據應用和系統開發管理等功能，同時將風險管理、合規內控等功能予以內嵌，以適應快速市場反應和決策的互聯網行業的工作作風，同時保障銀行內關鍵的風管與合規部門對其的垂直指導。

無論是何種形式，新零售業務的集中式獨立管理都是一個大的趨勢，這一點是經過實踐認可的，而搭建一個好的組織架構，才是保障新零售業務順利拓展有效運營的正道理！

（作者單位：上海農商銀行網絡金融部）