淺議商業銀行客戶經理和產品經理團隊服務模式

陳志剛

（中國建設銀行貴州省分行，貴州 貴陽 550001）

目前客戶經理和產品經理模式建設還處于組建初期階段，在人才培養、激勵機制、運行模式、業務流程、產品創新等存在諸多問題。

一、團隊模式的發展現狀

無論沿海，還是內陸，在對公客戶經理和產品經理模式機制上具有一些共性。

（一）產品經理比例偏低

經歷十幾年的發展，各家商業銀行對公客戶經理隊伍建設有一點成效，各級機構已建成客戶經理模式轉變，并建立了一支素質較高的客戶經理隊伍。大部分分行本科以上學歷客戶經理占60%以上。但許多行沒有設立產品經理，產品經理主要設置在一級分行，是任務型的產品經理團隊，并未設立產品經理制的機構。

（二）客戶經理和產品經理沒有融合

少數建立了客戶經理和產品經理團隊模式，目前還沒有真正融合成一支團隊。據國內外經驗，設立團隊目的是通過客戶經理與產品經理團隊分工協作，滿足客戶多樣化金融需求。客戶經理專注于滿足客戶金融需求，實施前臺營銷。產品經理則服務于客戶經理，給予客戶經理專業的產品服務，并通過參與客戶經理的營銷或根據客戶經理的反饋，設計滿足企業客戶個性化需求的金融產品。目前大部分機構在一級機構層面設置專職產品經理，但多數二級機構還未設置專職產品經理，都由客戶經理兼任。產品經理定位不明晰、任務不明確、團隊的協作關系較分散。

（三）資源向大中客戶集中

由于大企業客戶、大項目是各級商業銀行的業務重點，各行注重資源優化，將資源向大中客戶、較發達區域集中。各行通過整合城市主城區經營對公大客戶的支行，減少對其過多而導致的內部消耗，使有限的客戶經理和產品經理團隊資源集中配置，提升對大中型客戶的集約化經營水平，提高對大中型對公客戶的營銷和談判能力、資源和產品支持能力、各項服務水平和決策效率等。但客戶經理和產品經理團隊模式區域經濟相對不發達的地區企業支持力度偏弱，特別是中小企業缺少抵押品，需要通過產品創新轉移風險。

（四）團隊整體考核不到位

初步建立了客戶經理和產品經理團隊激勵考核機制，但對兩者作為一個團隊整體的考核不到位。對客戶經理考核辦法主要采用上級行對分支機構各項指標考核，分支機構再進行內部考核，通過分支機構“二次分配”，補齊業務發展的短板指標，然而產品經理激勵考核主要跟隨業務部門的平均績效考核。

二、模式存在的問題及原因

（一）團隊職責不明確

客戶經理和產品經理團隊模式的基礎在于專業化分工，但目前各級機構在客戶經理和產品經理團隊職責不明確。客戶經理的職責過于寬泛，客戶經理承擔客戶營銷和維護、授信申報、上會等工作，也承擔國際業務、支付結算等指標任務的營銷，工作繁雜、缺少明細化分工。而產品經理職責尚待規范，產品經理在團隊中扮演的角色定位不清，提供的支撐服務不明確。

兩種經理團隊協作營銷較少，產品經理與前臺營銷脫節較嚴重。一般基層行客戶營銷中采用自行營銷模式、分組、單個客戶經理上門營銷方式。建立團隊的分支機構較少，即使建立了產品經理和客戶經理團隊的機構，產品經理在營銷中對客戶經理的幫助較小。產品經理服務于多家客戶多個崗位，既兼顧于多項指標的考核，又兼顧于內部事務，身兼多職，導致部分產品經理通常只停留在部門辦公室，很少參與一線產品與方案的制定與營銷。

（二）團隊發展層次不一

客戶經理和產品經理團隊人才匱乏，發展層次不一。從人員配比看，客戶經理人數較少，基層行對公客戶經理配備不足，專職產品客戶經理比例更低。雖然很多機構配備了產品經理，但人數占比較低，甚至沒有產品經理，而且產品經理與原有的客戶經理的工作區分不大；從業務水平看，產品經理業務素質較低，大部分都是從客戶經理當中遴選出來的，對于產品的掌握程度距高素質的產品經理要求還有較大的差距。部分機構則是從近年新引進人員選拔出產品經理。雖然他們學歷高、但工作經驗缺乏，對產品業務的掌握還有待加強。同時具備產品開發與優化、制定產品計劃、實施產品營銷的產品經理更少。從產品經理縱向深度來看，產品經理還基本上停留在二級機構及以上層面，營銷最前端的基層行卻很少設有產品經理。

（三）團隊激勵考核不合理

由于產品經理與營銷的脫節，導致很難量化產品經理的工作業績，無法準確的測算客戶經理業績的貢獻度，因而在其考核過程中，將其和綜合崗一并納入體系考核，即其獲取部門平均績效考核收入，而沒有與客戶經理組成團隊考核，在其績效收入中未體現其對客戶經理的支持力度，也影響了與其前端營銷的聯動。

三、發展客戶經理與產品經理團隊模式的措施

建立良性互助的客戶經理和產品經理團隊模式，必須依托上下級機構的共同重視。轉變經營理念，在產品經理的選拔上，注意人才引進，選拔業務能力強，工作認真負責，學歷較高的專門金融知識的人才，保障產品經理團隊的高精尖。

（一）加強內部互動

加強客戶經理和產品經理內部互動機制。第一，完善組織管理功能，保持團隊的穩定性；第二，要將創新產品作為突破口，大力發展投資銀行、國際業務、供應鏈融資等新業務；第三，組建重點客戶管理團隊，將有限的團隊資源投向成長性高，回報好的優質客戶，提高團隊效益。

（二）明確職責定位

根據當地發展狀況，各級機構需要確定各種客戶數量和規模，也可實行矩陣式營銷模式，對客戶經理和產品經理制定明確的職責。

（三）績效考核

完善晉升通道，防范人才流失，改革激勵考核制度，在人員選拔任免上增加公司業務部的作用，參照經營部門的意見。使其在經理專業技術崗位的聘任、職務晉升上起著不可缺少的作用。

（四）激勵績效

發揮考核激勵的導向作用。第一，以創新產品測算收入（與人力費用和績效工資比例掛鉤，進行統籌調整），在對其考核上遵循“收益覆蓋成本”原則；第二，區分產品是傳統類還是創新類，依據競爭程度、努力程度合理確定；第三，測算自己的資源總量，確定對公客戶經理和產品經理團隊的激勵資金，突出激勵業務的發展，平衡對公業務和其他業務之間、前中后臺之間的關系。加強客戶經理和產品經理團隊的資源配置力度，以客戶數和維護量為基礎績效作為考核基礎，以產品支撐特別是創新性產品營銷項目數量作為產品經理激勵的基礎，利用“團隊激勵”、“二次分配”’的考核方式將營銷費用直接激勵到一線對公隊伍，激發其對產品研發和拓展的積極性。

建立有效客戶經理和產品經理團隊服務模式，是商業銀行迫切需要的，本文只是為打造更有效的團隊提供一些參考。