企業員工培訓淺議

雍德軍

[提要] 本文闡述企業員工培訓的深層意義和作用，梳理員工培訓的各個環節和開展培訓的基本思路、一般規律和對策，提出員工培訓的誤區，以供企業及培訓管理人員參考。

關鍵詞：員工培訓；意義和作用；思路與對策

中圖分類號：G726 文獻標識碼：A

員工培訓是企業人力資源策略的重要抓手，也是企業總體發展戰略中不可或缺的一部分。員工培訓包括培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓項目設計、培訓類型的界定、培訓方法的選擇、培訓的實施與管理、培訓成果轉化、培訓效果評估等環節的工作。不同規模、不同性質、不同類型的企業，對員工培訓的認知不同、需求不同、取舍不同，因而對員工培訓各環節的側重點也不同。那么，一個企業應如何開展員工培訓呢？

一、深刻認識員工培訓的意義和作用

（一）員工培訓的意義。人類從產生到人類社會的形成，從農業革命到工業革命、到大爆炸式的知識革命，再到現在的科技時代、網絡經濟時代、泡沫經濟時代、分享經濟時代、全球經濟一體化時代，也可以說是“混合經濟時代”或“新經濟時代”，究竟是什么樣的一種力量在推進人類發展？顯然，人類特有的學習與思考的本能（能力）充當了這一推進器。正如習近平指出的，“中國共產黨人依靠學習走到今天，也必然要依靠學習走向未來。”“要依靠學習走向未來”——這既是關于學習的深度闡釋、具有重大而深遠的意義，又是我們每一個人、每一個組織生存和發展的必由路徑、必然道路。習近平還指出：“學習和思考、學習和實踐是相輔相成的，正所謂‘學而不思則罔，思而不學則殆。你腦子里裝著問題了，想解決問題了，想把問題解決好了，就會去學習，就會自覺去學習?！币虼耍P者認為，員工培訓的深層意義在于激發學習、激發思考、激發創新，而且必須包括員工與企業兩個層面，缺一不可；員工培訓的實質在于通過提高員工的整體學習力，最終提升企業的學習力、競爭力。然而企業究竟是什么，其自身只不過是一張紙——營業執照，并無學習能力，也無思考能力，只有當它成為以“人”為根本資源的資源集合體時，才具有活力和發展能力。所以，在企業與員工兩個層面，企業必須發揮主導驅動功能，主動擔負起員工培訓的職責和義務，激活員工培訓的現實意義，充分調動員工的學習能力、創新能力，并將其轉化為企業發展的核心動力。企業開展員工培訓的意義還在于，幫助員工樹立終身學習的理念，實質上就是樹立企業終身學習的哲學理念；否則，就無法追趕時代前進的腳步。

（二）員工培訓的作用。員工培訓對員工的作用和對企業的作用是不可分割的，只是分述而已。

1、對員工的作用。顯而易見的有：提高員工業務技能，適應崗位需要、更好地勝任本職工作，增強生存本領；提高績效，獲取更多的報酬；通過培訓，讓員工認識到自身存在的差距，激發員工自我認知、自我提升。實踐中，一些員工往往忽視與自身專業無關的培訓，如人際關系、營銷管理、企業文化等方面的課程，殊不知，企業正是為了把員工培養成為多面手，才有意識地安排多方面的知識培訓。因此，員工應該抓住企業開展培訓的一切機會，汲取各方面的營養，增強自身綜合素質與水平，增加自身價值。最重要的是，持續有效的強制培訓有望激發員工自我學習意識，使員工既能積極參加強制培訓，又能在工余時間強化自我學習的管理，成為學習型員工。

2、對企業的作用。同樣顯而易見：一是提高員工技能和工作效率，生產出更好的產品或服務，為企業賺取更大的利潤；二是端正員工的工作態度，增強員工的責任心和歸屬感，建立穩健的員工隊伍，推動企業文化建設；三是提高員工的綜合素質，適應企業經營管理的需要，有利于內強素質、外樹形象；四是通過持續有序的培訓，既能鍛煉員工整體素質能力，又能挖掘出技能型、管理型、營銷型的人才，滿足企業持續發展的需要。加強員工培訓，遵循了以人為本的思想，注重“人”的發展，最終必將贏得企業與員工的同步同向發展。

二、基本思路與對策

通過學習和實踐，筆者認為，員工培訓是企業員工開發、創建學習型組織的基礎，是企業的一項基本工作；而員工開發、學習型組織創建則是員工培訓的更高層次，可能只有國內外一些大型知名企業才能有足夠的能力去實施。比如，彼得·圣吉闡述的學習型組織的五項修煉：自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習、系統思考，對于國內大多數企業來講只能借鑒而已，即使完全看懂，恐怕也無法實施。

（一）提高員工培訓工作占位，這是首要條件。毋庸置疑，強化員工培訓，提升員工素質，進而提升企業產品、技術、服務創新能力，是現代企業增強核心競爭力的必要手段，但凡“正規的企業”都必須開展員工培訓。但能否將員工培訓擺上必要的位置和相應的高度，取決于企業決策層的思維或者說心智模式；如果主要領導人的心智模式趨向于不思進取但求生存，則可能過多考慮壓縮成本、減少員工或低價聘用員工，絕對不可能重視員工培訓；如果主要領導人的心智模式趨向于開拓創新力求發展，則一定能把員工培訓提升到應有的地位，并與企業各層達成共識，帶領整個企業有序開展員工培訓。

現實中，有的企業領導口頭上、會議上十分強調員工培訓的重要意義和重要作用，然而在行動上、在具體落實中處處以人力財力精力有限為由，阻礙或中止培訓實施，使得原定計劃夭折。因此，只有在領導決策層應有的重視與支持下，企業員工培訓才能持續開展、不斷加強，發揮其應有的作用。

（二）分析培訓需求，制定培訓計劃與培訓項目

1、培訓需求、培訓計劃、培訓項目三者之間的關系。（1）培訓需求是培訓計劃、培訓項目的組成部分，是開展培訓的第一個環節，而且是具體的需求，沒有培訓需求，則無需開展員工培訓，當然也就不需要制定培訓計劃與培訓項目；（2）在理論上講，培訓計劃是指一個企業的整體培訓計劃，培訓項目是指一個企業內部某個部門、崗位的培訓計劃，按此界定，對二者的關系應該理解為：企業制定的培訓計劃是部門或崗位設計培訓項目的前提，部門或崗位的培訓項目應在培訓計劃這個大的框架下制定；（3）在實務工作中，企業及其某個部門都可制定培訓計劃或培訓項目，在稱謂上二者并沒有嚴格的區分，而且在培訓時間的跨度上也無區分，如年度、季度培訓計劃、培訓項目，有時直接合并稱之為“培訓項目計劃”；（4）工作中，筆者傾向于從理論上將“培訓計劃”與“培訓項目”加以區分，目的是規范企業內部的組織行為，統一將“培訓項目”理解為“培訓計劃”之下的部門或崗位的培訓計劃，其內容應更加具體、更為細化。

2、拿出真實的培訓需求。確定培訓需求的過程包括需求搜集、需求分析、需求分析結果應用三大流程。

（1）培訓需求搜集。搜集方法主要有問卷調查法、面談法、測驗法、觀察法、關鍵事件法等，實際應用中每個企業的實際情況不同、選擇也不同，通常會綜合運用其中的幾種方法。

筆者所在企業是一家有著500余人的中小銀行，在搜集需求時采用了自己的創新方法：①自由提交法：面向全員，每一位員工都可根據個人愿望提出任何培訓需求，而且每年必須至少提出3條，并無需對所提需求的合理性負責；②需求責任制：面向中層管理者，每一位中層干部每年必須至少提出3條比較合理的培訓需求，否則年終將被取消評先資格；③實地面談法：在制定年度培訓計劃時，人力資源部與各條線人員面談人數不少于10%，努力保證搜集的需求客觀、真實、全面。

（2）培訓需求分析。培訓需求分析方法常用的有三要素（組織、員工、任務）分析模型、績效分析模型、勝任力素質模型、前瞻性分析模型、刺激—反應模型等，后三種一般適用于現代化程度高的大型企業。同樣，一個企業究竟采取哪一種或幾種分析方法，只有結合企業自身特點來選取；最終目的是找出員工知識水平、專業技能、綜合素質與企業目標要求之間的差距。

筆者所在的銀行以謀取利潤為中心，所以更多地采用了績效分析模型。做法是，以年度為單位，首先設定較高的年度企業績效總目標；其次，分析衡量“理想目標”與“現實狀況”之間的距離，包括現有的經營基礎、員工精神狀態與積極性、員工整體觀念與素質、績效水平、可用資金等方面與年度目標的差距；最后，分析目標任務，細化員工培訓需求，由人力資源部牽頭落實承辦。

（3）需求分析結果應用。即通過科學、具體的培訓需求分析之后，確定三個方面的事項：一是確定培訓目標。為實現企業目標，通過培訓，需要提升的是員工的知識水平、業務技能，還是員工的素質素養、學習能力、思考能力、責任感、危機感；二是確定培訓對象。需要培訓的對象是全員還是重點崗位人員，是新員工還是老員工，是基層人員還是機關人員，是一線員工還是管理者；三是確定培訓內容。即根據不同培訓對象的不同培訓需求，確定不同的培訓內容。這三個方面互相關聯、密不可分。

值得注意的是，培訓并非萬能。在應用培訓需求分析結果時，要剔除那些并非依靠培訓能夠縮小的差距和解決的問題，比如：有些員工不愿意在工作上投入足夠的時間和精力，有的員工明明有足夠的工作能力但缺少敬業精神，有的員工思維能力、創新能力都較強但不愿提出改進工作的建議、甚至發現了工作缺陷也漠不關心；這些問題只有改變企業決策機制、用人機制、薪酬機制、激勵機制、人文環境，才能從根本上加以解決。

3、制定培訓計劃。培訓計劃的制定是從需求開始的，在找準培訓需求之后，緊接著就要落實培訓課程、制定預算、續編定稿、提交審批、印發執行等工作。培訓計劃是日后開展培訓的導航，必須綜合考慮員工的參與度、管理者的參與度、培訓的時間及其持續性、培訓的成本等多方面因素，確保制定的培訓計劃安排周密、切實管用。

培訓計劃一般分為長期（3～5年）培訓計劃、中期（1～3年）培訓計劃、短期（1年及以內）培訓計劃。長期培訓計劃一般適用于戰略性極強的大企業，中期、短期培訓計劃則適用于中小型企業。

（1）中期培訓計劃內容。根據企業發展的人才需求，中期培訓計劃中至少要明確的事項有：①培訓需求；②培訓目標；③培訓策略；④培訓資源的配置；⑤培訓總體內容；⑥培訓行動步驟；⑦培訓效果、效益預測等。

（2）短期培訓計劃內容。短期培訓計劃是中期培訓計劃的進一步細化，需要明確的事項更加具體、內容更多，主要有：①培訓目的、目標；②培訓時間；③培訓地點；④培訓對象；⑤培訓方式；⑥培訓內容；⑦組織分工；⑧各類各種資源的使用安排；⑨培訓成果的轉化；⑩培訓效果的反饋與評估等。如果年度計劃不夠詳盡，還應制定季度乃至月度計劃，總之要確保培訓計劃的可操作性，使執行部門和人員有據可依。

4、設計培訓項目。培訓項目是培訓計劃的具體化，如果企業培訓計劃已經制定的十分詳盡，已將培訓細節明確到各部門各崗位，那么人力資源管理部門就無需再為相關部門和崗位設計培訓項目，自然各部門各崗位也無需自行設計培訓項目。

需要設計培訓項目的情形通常有兩種：第一種情形是：培訓計劃描述不夠具體，需要各部門各崗位對照計劃來設計更為詳盡的培訓項目，報批后執行；第二種情形是：有的企業直接以“培訓項目”代替“培訓計劃”，根據培訓需求設計制定若干個培訓項目，分解到相關部門按期執行。

（三）培訓計劃（項目）的執行落實。所謂培訓計劃（項目）的執行落實，就是將在培訓的實施與管理中涉及的每一環節每一項工作分配到人到部門，確保不折不扣地落地落實。工作中，一般應至少將以下事項的落實承辦責任明確到部門或人員：（1）培訓計劃（項目）的總體推進（大多由分管員工教育的領導負責）；（2）培訓工作的督促檢查；（3）內訓師的選定；（4）外部培訓機構的選擇；（5）員工培訓協議書的簽訂；（6）學員紀律管理特別是安全管理；（7）培訓場所的選擇與跟蹤管理；（8）培訓的后勤保障；（9）培訓過程中培訓內容、培訓方法等方面存在問題的糾偏；（10）員工流失、技術泄密、勞資關系等風險防范。

（四）培訓成果轉化的措施。每個企業都希望通過培訓，員工能夠迅速把所學到的知識、技能、態度、行為運用到實際工作中，從而提高效率、節約成本、提升效益。但是，有研究表明，員工培訓之后只有30%～40%的培訓所得能在短時間內得到應用，只有20%左右的培訓所得在六個月后還能使用，只有10%～20%的培訓所得在年內也許能得到應用；如果以貨幣形式來衡量投入與產生比，培訓成果的遷徙率大約只有10%。

培訓成果轉化有其必經的過程，影響培訓成果轉化的因素主要是員工個人特質、企業工作環境兩大方面。員工的個人特質我們無法一時改變，但對企業工作環境，只要領導重視，是能夠得以及時改善的。以筆者所在企業為例，采取的培訓成果轉化措施有：（1）利用企業內網強化知識管理，員工培訓后必須撰寫學習心得，連同培訓課件或學習記錄發至內網，與全員共享；（2）員工培訓后必須親自擔任“講師”，拿出授課方案，列明培訓時間、培訓對象，報批后開講，對相關員工進行轉培訓；（3）員工在不影響正常工作的情況下，自行參加繼續教育并取得國家承認的相關學歷和職稱證書的，給予報銷一半的學費，并提高學歷、職稱待遇；（4）長期設立“金點子”電子信箱，凡是提出創新建議的員工，即可獲得一定的物質獎勵，所提建議被采納的，按規定給予經濟獎勵并記正向積分。

（五）培訓效果評估。實施培訓效果評估涉及的理論較為復雜，流程環節較多，涉及面也比較廣；評估培訓效果的好壞，主要衡量標準相關度、信度、區分度、可行性四個維度；評估理論主要有：柯克帕特里克的四級評估法、考夫曼的五層次評估模型、CIRO評估模型、CIPP評估模型、菲利普斯的ROI過程模型。雖然不少企業在培訓工作中忽視或者忽略了這項工作，但是培訓效果評估作為員工培訓的最后一個環節，它是實現人力資源戰略的必要手段，通過有效評估可以進一步促進員工培訓管理水平的提高，因而不可遺漏。

在評估實踐中，大多數企業借鑒使用了柯克帕特里克的四級評估法，即從反應層面調查員工對培訓的感覺，從學習層面測試員工學到的知識和能力，從行為層面觀察員工培訓后行為舉止和態度的改進或變化，從結果層面考察培訓為員工和企業帶來的績效。

需要指出的是，培訓效果評估雖然是員工培訓的最后一個環節，但實際上從確定企業培訓目標時就已隨之展開。

三、走出員工培訓的誤區

（一）唯理論，照搬硬套。第一種情況：的確，很多先進的企業管理理念、人力資源管理理論及員工培訓理論、相關模型，都來自國外專家學者的研究成果。這些理念理論確實值得我國企業學習，但必須結合國情、企情和中國人的特質來借鑒運用，不能完全西化。當今時代，強者不一定能生存，而適者一定能生存。因此，我們必須在先進理念理論的指導下，通過艱苦實踐，努力探索并形成具有中國企業特色的、符合中國企業特點的員工培訓一系列思想和理念，最終造就中國企業的核心人才、核心技術，形成核心力量，方能使我國企業在世界競爭中站得住腳，立于不敗之地；第二種情況：有的企業照抄大型企業、國外企業的培訓案例，是否適用不講，殊不知，做別人做過的，一味模仿追隨、拿來主義，注定永遠跟在別人的后面跑。這實際上反映出很多企業自身創新能力缺乏或不足。

（二）不務實，好高騖遠。談及員工培訓，有的企業動輒大談員工開發、五項修煉，馬上提出打造學習型員工、創建學習型組織的口號，以為出一個員工學習手冊、掛幾塊牌子就是學習型企業了。企業領導人應反思：第一，企業所處發展階段究竟需要什么樣的人才，根據真實需求拿出務實的員工培訓計劃；第二，什么是學習型組織，國外的理念是否適合自身企業；第三，自身企業是否需要、是否適宜創建學習型組織，差距有多大；第四，企業當前是否具備足夠的人力、財力、智力創建學習型組織。還有的企業不惜花費幾萬元、十幾萬元邀請“大師級”、“導師級”、“資深級”領導、專家前來“作海闊天空”、“天方夜譚”式的培訓，實質上是為了裝門面、造聲勢，甚至有的是為了拉關系。

值得一提的是，目前很多企業采用了“互聯網+員工培訓+APP”模式，這是大勢所趨，但必須同時引入新的培訓管理模式。如筆者所在的銀行，依托上海某專業培訓機構，于2018年1月為全員搭建了電腦端和手機端學習平臺，員工可以隨時隨地自行上線學習。學習內容也完全由該培訓機構編排，針對基層和機關兩個層面的員工，按月下發不同的自學課程，本月課程未完成的則無進入下月課堂，銀行人力資源部每月公布員工學時學分。從運行情況來看，該培訓機構專注銀行員工培訓，安排的學習內容比較及時全面；這種模式的特點是注重提升員工的自我認知、自學意識和自我管理能力，不足之處在于培訓需求分析不足、針對性不強、忽略學習成果轉化與學習效果評估。

（三）趕時髦，盲目外包?，F在，大型企業都建有自己的培訓中心、培訓學院、企業大學，中小企業就成了外部培訓機構的主要客戶。企業為了加強員工培訓，必要時可將相關培訓項目進行外包，但一定要經過慎重決策，確保符合自身的戰略需要，有利于節約成本，有利于創新培訓方式、增強培訓效果，決不能不顧企業和員工的真正需求，人云亦云，盲目跟風外包。從企業的長遠發展來看，仍然要注重增強內生培訓能力，注重打造內訓師；培訓外包只能作為員工培訓的補充形式。

四、結語

員工培訓的終極目標是，使員工勝任本職工作，發揮最大的才智與潛能投身企業，進而集聚成為企業的核心競爭力，不斷提高企業的生存能力和創新能力，從而實現企業發展與員工發展的統一、企業價值與員工價值的統一。因此，企業必須始終堅持以人為本，采取積極務實有效的措施，持續深入地開展員工培訓。

主要參考文獻：

[1]陳國海.員工培訓與開發[M].北京：清華大學出版社，2012.3.

[2]郭現芳.企業戰略管理[M].成都：西南財經大學出版社，2010.7.

[3]劉冬蕾.人力資源管理概論[M].成都：西南財經大學出版社，2008.11.