基于平臺戰略的供應鏈結構優化研究

段沛佑 李俊

摘要：近年來，平臺商業模式的快速發展，在重構企業的競爭模式的同時還在全球商業競爭中扮演著重要的角色。以互聯網為核心的平臺戰略商業模式不僅僅改變了傳統的競爭模式、盈利模式、市場結構，同時也給行業帶來了巨大的商業機遇和改變機會。互聯網的虛擬連接性可以讓信息流、商流、資金流、物流同步協同，從而有效的提高供應鏈透明度和管理效率，讓供應鏈管理更適應互聯網時代的規律特點。因此，基于平臺戰略管理環境下的供應鏈組織結構形式和運行效率的問題值得我們研究。

Abstract： The platform business model has been developed rapidly in recent years. It plays a paramount role in global business competition while restructured the competition model among enterprises. Basing on the internet， the platform strategy business model has not only changed the traditional competition model， profit model and market structure， but also brought enormous business opportunities to different industries. The virtual connection of internet can combine the information flow， business flow， financial flow and logistic flow， and improve both the supply chain visibility and management efficiency. Therefore， the supply chain organization structure and operation efficiency in the platform strategy management environment is a worth topic to research.

關鍵詞：平臺戰略；供應鏈結構；優化

Key words： platform strategy；supply chain structure；optimization

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）16-0094-04

1 供應鏈的結構優化的基本概念及必要性

隨著互聯網和物流智能技術的不斷創新，供應鏈的發展日益復雜，企業可以通過優化供應鏈的結構從而取得核心的競爭力。供應鏈結構優化需要重新評價企業原有供應鏈結構，發現原有供應鏈的問題和不足，并提出相應的優化策略和改進措施，然后評價重構的供應鏈，逐步建立基于時間、成本、客戶體驗的供應鏈優化體系，總之，科學合理的供應鏈結構優化，能夠科學反應出供應鏈實際運營狀況，為供應鏈體系優化提升提供決策依據。

供應鏈結構優化按照程度不同可分為三層：戰略層、戰術層、經營層。從戰略層面看，供應鏈結構優化主要從供應鏈整體戰略、上下游合作模式、網絡布局優化、流程結構優化等幾個方面實施。從運營層面上，供應鏈優化主要從供應鏈網絡構建、消費需求分析、網絡的轉化成本等幾個方面優化。從經營層面上，主要關注供應鏈優化模型的選擇、優化工具的應用、信息系統的選擇等幾個方面實施。

因為在實際供應鏈結構優化決策中，不可能面對單一問題和情況做出決策，而是在綜合權衡多種優化方案對比后做出相關最終決策。

2 平臺戰略模式概述及其構成特征

平臺戰略模式是指連接兩個以上群體，通過重構原有的供應鏈結構，不斷有效激勵多個群體之間互動，最終構建成相對完善、潛能巨大的“平臺生態圈”，核心是通過網絡效應遞增產生價值并增值。平臺網絡效應也稱網絡外部性，是指產品價值因用戶數量增加而不斷增加。以色列經濟學家奧茲·夏伊在《網絡產業經濟學》中提出的定義，“當一種產品或服務對用戶的核心價值隨著其它眾多用戶接受相同的產品或者服務不斷增加而增大時，就呈現網絡外部性的特征”，平臺戰略模式與傳統經營模式重要區別在于平臺模式是為平臺雙邊雙方構建平臺通過增量增值盈利而不是靠銷售產品盈利。

2.1 信息聚集共享與對稱交互是形成平臺戰略的核心基礎

平臺戰略的核心基礎是以市場需求為核心，建立供應鏈上的去中間化、去中心化、去邊界化的對稱性信息交互溝通結構，雖然截止目前，平臺戰略模式還未形成相對完整的理論支撐體系，但現有的理論研究都認為平臺戰略的核心基礎是信息傳遞對稱與信息共享機制。

信息產品存在著交互和互聯的內在性需要，需要可實現的程度與網絡的邊際規模存在正向關系，用戶少、未達到邊際規模的網絡價值相對較低，少量分散的用戶需要承擔較高的成本，信息分享和交互的頻率不高。隨著不斷增加的用戶數量，網絡自身產生規模邊際效應，單一個體用戶承擔的成本有效下降，整體用戶都可以在網絡規模增長帶來的整體價值里面獲得增值價值，網絡的整體價值呈幾何級數增長。由于網絡資產的邊際成本趨近于零，網絡資產具有復制性、移植性、通用性，可以應用到企業的多個業務方面，可以幫助企業有效獲得品牌價值、客戶關系、用戶忠誠、企業信譽等資產提升，也可以帶動企業商業模式、運營模式、技術升級、知識管理等顛覆式發展，能夠給多種業務賦予創新價值，同時由于信息傳遞溝通的“內在結構化”，從而降低交易費用，提升供應鏈運行效率。

平臺戰略模式與傳統模式最大的區別在于前者是搭建交互平臺而不是單純生產產品，平臺戰略可以使供應鏈上下游各方實現共利共贏，有效避免零和博弈。

2.2 行業協同帶動供應鏈重構是形成平臺戰略的重要前提

供應鏈協同是基于信息共享的條件下將供應鏈的關聯主體用網絡鏈接形成協同網絡結構。平臺通過采集、分析、優化供應鏈中的信息數據，將數據挖掘應用實現商務智能來支持供應鏈合作，通過數據帶動協同管理，促進用戶體驗和用戶滿意度，有效改善供應鏈管理效率和運行結構，行業協同會重構原有資源配置和生產管理的組織方式，使供應鏈流程再造、資源效率得到提高，行業供應鏈整體價值得到有效提升。

行業協同驅動的供應鏈重構作為先進的優化方法，其核心在于通過有效降低各種交易費用（包括度量、界定和保障產權的費用等）來改變供應鏈結構、降低供應鏈成本、提升供應鏈運行績效，通過組織結構優化、重新合理配置資源，成為平臺戰略模式形成的重要前提。

2.3 公信機制設計和建設推廣是平臺戰略持續發展的核心價值。

公信機制是供應鏈中各個企業面對交互交往、利益交換、時間差序所體現出的公平、正義、責任、效率、人道、民主的信任。平臺戰略的公信機制是指平臺自身通過贏得公眾信任而帶來的社會價值。平臺公信機制建設受到平臺的自身資質、交易雙方市場地位是否對等、平臺網絡安全與數據安全、資金管控與管理風險控制、安全法律風險等諸多問題影響，因此平臺戰略模式中公信機制的設計、建設和推廣對平臺的可持續發展有著重要的意義。平臺公信機制建設中公信的主體是平臺自身，客體是平臺內各個參與企業，根據平臺內交易交互的需求、特點和趨勢來提高平臺自身公信機制水平，是平臺戰略發展的必然選擇和核心價值。

平臺公信機制建設是一個長期動態的過程，需要根據行業環境、潛在用戶及競爭者的變化而采取相關應對策略。平臺的公信機制是建立在用戶體驗和價值認定的基礎上，只有當越來越多的用戶使用并信任平臺時，才會不斷增加平臺的價值并增值，同時會吸引更多的用戶來使用平臺，不斷的提高平臺的用戶規模和用戶體驗。

從網絡外部性和平臺的發展路徑來看，平臺戰略的主體只有取得相關企業的信任，才能不斷地增加用戶數量和擴大規模，實現自我增強的良性循環和持續發展，平臺作為公平、公正、公信的服務機構，取信于參與的多邊企業將成為平臺戰略存在與持續發展的核心價值。

2.4 價值公允估值和價值重新分配是維護平臺戰略的重要方法

從目前市場看，并非所有平臺企業從“共贏”和“創造價值”這兩個方面來架構商業模式和配置資源，“利他”基因在目前平臺型企業里非常少見。平臺戰略作為創新的商業模式導致其公允價值評估具有非常明顯的特殊性，需要采用特殊的行業性評價基準，因為平臺的邊際規模和成本的非線性特征，即邊際收入不會有巨大的波動，但是隨著用戶的增長，邊際成本有巨大的下降。采用行業性評價基準便于了解平臺企業在行業內所處的地位和競爭力，從整個行業價值鏈的角度評估平臺的公允價值，包括平臺對上下游資源的整合能力、行業的特殊評價基準、平臺在行業中的壟斷能力、平臺上下游價格傳導能力等。值得注意的是，某些行業平臺在爆發或者進入行業拐點的時候，其評價基準可能發生重大的變化，而如果采用舊的行業評價基準來評價企業公允價值，可能會發生較大偏差。

價值重新分配是指平臺通過創造資源、配置資源、分配資源、優化資源實現價值的重新分配。由于管理理念轉變和電子商務的影響，很多的一體化供應鏈鏈被分散解構到不同的企業手中，平臺可以有效幫助企業從單一、具體業務的供應鏈剝離同質化職能，多條供應鏈上的共性部分可以實現資源重新的組合配置。雖然供應鏈的某個環節或職能是否能夠從供應鏈上剝離受到眾多因素的影響，但是在平臺模式下，剝離之后的環節或職能通常具有更高的效率或更好的價值表現，這是基于平臺戰略帶來的規模效應、協同效應等供應鏈增值產生的，當參與企業在平臺生態體系中獲得價值重構后獲得比任何一個競爭對手都具有突出的競爭能力優勢的時候，這個競爭優勢就變成平臺生態體系中不可替代的優勢資源，平臺可持續性發展和戰略競爭價值也得到了體現和保障。

3 傳統供應鏈結構的基本構成及存在的主要問題

傳統供應鏈組織結構的主要特點是多層次、多職能的層級管理制度，這種組織適合于穩定的經營環境、以產品為導向的大規模的生產方式，在當今市場需求突變、經營模式發生變化的情況下，則顯然不適應。在平臺戰略概念提出后，也發現傳統的組織結構形式和運行管現在實施的過程中顯現出一定的不適應性。在傳統的價值鏈整合模式下，單個企業的制造和銷售資源再強，也有一定限制，但是通過平臺模式，通過整合平臺上的多個資源方的積極性，參與的供需雙方帶來循環促進上升的網絡效應，形成跨邊界的整體價值增值效應。

供應鏈管理與優化的主要內容就是業務流程上的有效再造與科學設計，這對提高企業管理水平、降低管理成本具有重要的作用，同時，隨著供應鏈管理理念和技術的不斷提升，供應鏈結構的系統化和標準化將會得到極大的推進，這些都有助于供應鏈管理水平的提高。越來越多的企業決策者意識到供應鏈結構優化的重要意義和緊迫性，不同行業、不同公司可能會需要不同類型的供應鏈優化解決方案，想要在激烈競爭中獲得競爭優勢，就必須考慮如何不斷調整優化適合自己企業需要的供應鏈結構。供應鏈結構優化就是以如何滿足客戶不斷變化的需要為重點，強調更加緊密的客戶關系和客戶體驗，其核心目標是以最大程度滿足客戶不斷變化的需求，在平衡成本和服務的前提下對供應鏈考進行及時、靈敏、科學的調整優化，供應鏈結構優化通過在戰略和戰術兩個層面上對整個流程的優化，使相關產品和相關服務以正確的數量、良好的品質在正確的時間地點、較低的成本傳遞給用戶。

目前，傳統的供應鏈結構也面臨著下面的一些主要問題：

首先，傳統企業的供應鏈結構基本都承受傳統的“牛鞭效應”（Bullwhip Effect）影響，在平臺戰略的條件下作用于供應鏈結構上的動態因素將會有所增加，“需求放大效應”導致供應鏈機構面臨著高風險，主要是因為信息流逆著供應鏈從客戶到供應商的，由于中間各個環節的不穩定、扭曲，會導致到達供應商的市場需求信息的波動變大，可能會直接或間接加重供應商的供應和庫存風險，甚至造成生產計劃重新調整和排序，隨著電子商務的發展，傳統企業的營銷渠道逐步演變成線下、線上雙重渠道，線下線上之間面臨著融合或迭加出新的營銷渠道，這給管理預測和管理計劃的實施帶來了挑戰，大大增加了整個供應鏈管理的復雜程度。

其次，很多傳統企業信息化基礎相對落后，對信息與數據的存儲很不規范。平臺戰略模式也經常會在此方面遇到障礙，制約企業間的信息交互效率和成本，缺乏適應信息廣泛流動、分享、使用的信息管理，大部分企業的信息管理基本上是圍繞封閉的信息系統建立的信息孤島，這成為推進平臺戰略的很大障礙。

再次，傳統供應鏈成員間的合作伙伴關系隨著成員間的合作程度加深以及利益相關性的加強，成員間的利益分配問題會逐漸突出出來，供應鏈管理變成面供應鏈集群合作伙伴關系的管理與協調。

平臺戰略條件下的供應鏈結構已經不同于傳統的供應鏈結構，它跨越了單個企業和單個行業的管理界限，從生態平臺化全局和整體生態體系的角度考慮相關企業的的相對關系，使供應鏈結構優化從一種管理運作工具提升為系統管理體系和創新的商業模式。

4 傳統供應鏈結構優化發展主要路徑分析

傳統企業進行供應鏈結構化優化后可以往平臺戰略方向發展，發展的基本路徑概括為：戰略突破-企業內部流程優化-供應鏈結構整體優化-積累虛擬資產-擴張邊際增值業務-形成創新平臺框架-增強平臺整體價值這樣一個過程。國際化企業很多通過平臺戰略來形成自己的競爭優勢，平臺帶來巨大的杠桿力量，通過杠桿的賦能，可以用較低的邊際成本或者較高的邊際價值形成新的業務模型，所以企業充分利用平臺戰略競爭。中小企業可以關注產業整體環境變化帶來的產業鏈結構變化，通過資源聚集加快促進平臺的形成，以創新平臺對壘舊的經營體系，快速形成有效迭代，可以實現以弱勝強的神奇功效。

但是，在產業鏈結構上，不同行業的平臺戰略很大的差異，由于平臺企業在產業鏈上的位置不同，所形成的平臺結構也會有很大差異，主要有以下幾個類型：

4.1 基于產品創新的技術性平臺

是指平臺企業擁有產品研發優勢、管理優勢，通過控制產品研發、產品標準、產品品牌、核心技術而形成的平臺，是一種放射型結構。平臺企業圍繞核心技術開發相關產品，平臺來自于對多種業務價值鏈共同部分的整合優化，通過技術創新平臺，平臺核心企業形成對上下游企業的牽制，利用技術創新的低成本資產優勢實現擴張，在技術平臺階段，核心企業關注的重點是發揮技術創新的優勢，競爭的對象是處在同水平的企業。

4.2 基于服務價值的運營平臺。

是指平臺企業對產業體系的管理，運營效率、產業秩序維護有一定控制能力，是一種通道型結構，可以讓產品快速的傳遞到渠道，并且具有一定的支配性，這種支配性體現供應鏈渠道關系上，平臺企業具備了支配能力的同時具有了分配供應鏈收益的權利，把整個供應鏈的利潤增值最大限度地吸引到自身平臺，同時也對競爭者建立了競爭壁壘，平臺企業必須站在整個產業發展的高度，使產業體系維持健康良性的發展的同時保持優勢與其它體系的競爭優勢。

4.3 基于需求導向的客戶平臺。

是指圍繞大量的客戶需求而聚集形成的平臺，是一種交互式結構，平臺運行的關鍵是如何吸引流量用戶進入平臺，并以用戶資源吸引單邊資源不斷補充進入，形成數量優勢和良性循環。平臺企業不僅擁有單邊優勢，而且未來雙邊交易擁有支配性作用，所以基于需求導向的平臺企業需要實施品牌戰略來保持自己的品牌優勢，同時又要實施再平衡戰略，避免某個參與企業的突出性，要采取積極措施使得平臺價值最大化，在增強平臺的競爭力同時要保住自身在平臺中的控制力和領導權。

構建平臺模式，是企業核心競爭優勢不斷擴展和延伸，平臺化可以將企業核心價值的外部化和落實，包括研發能力、品牌戰略、平衡管理能力在內的綜合能力形成的綜合平臺，才使得平臺具有可持續的競爭力。

5 基于平臺戰略的供應鏈結構優化的主要對策和方法

5.1 轉變競爭方式，選擇構建多維度平臺戰略

平臺戰略地位將會逐步提升，以平臺戰略作為首要戰略的企業將會越來越多，平臺戰略鏈提供支持商業模式創新落地的核心能力，企業級供應鏈演變趨勢是從產品競爭-企業競爭-供應鏈競爭-平臺競爭。平臺之間的競爭，主要存在兩個方向，一是供應鏈上下游不同環節之間的垂直性平臺競爭，二是供應鏈同一環節不同平臺之間的橫向性競爭，由于各環節在供應鏈中發揮的作用不同，不同環節在供應鏈上所擁有的地位也會產生差異變化，隨著產業成熟度的變化，產業的驅動力量也會在供應鏈上發生移動，核心競爭力發生變化的時候，適合的平臺位置就會在不同環節移動，這是平臺產生迭代的最佳時機。當供應鏈核心競爭要素發生移動的時候，要積極調整企業資源來匹配供應鏈的發展，單純利用平臺優勢和權力性優勢榨取壟斷利潤的企業注定要被新生力量超越。平臺的定位伴隨著外部環境和內部資源的不斷分化組合而不斷變化，平臺企業需要隨著市場的變化而適時創新市場定位，實施平臺戰略是企業一種有前瞻性的戰略安排，需要企業在頂層設計時就要考慮，需要企業的業務資源互相支撐，為新的商業模式開拓提供支持。

5.2 優化業務流程，市場化配置企業傳統資源

平臺戰略的基礎，需要重構和市場化配置資源，從平臺戰略角度設計參與者的供應鏈流程，平臺戰略核心就是將單一企業資源配置擴展到參與企業，因此，不僅要考慮單一企業內部優化設計，要把產業鏈的所有參與者納入其中。供應鏈中的驅動環節、樞紐環節、核心環節、整合環節往往成為平臺化的主導力量，處在這個環節的公司更具有成為產業平臺的機會。處于同一環節不同平臺之間的競爭區別主要源于不同業務模式之間的差異，不同的差異化帶來的平臺的不斷位移，其驅動因素主要來自于外部環境的變化帶來供應鏈結構的變化，從而使不同模式在競爭效率和競爭效力上出現不同的變化。

5.3 加大產業協同，建立戰略性合作伙伴關系

在平臺戰略的供應鏈重構要實現上下游產業鏈的協同，全球競爭中平臺戰略發展要求平臺考慮全球化的法律、貿易、產業、文化等綜合因素的影響，從全球化、產業化角度考慮平臺增值，將各個企業的附屬關系變成平等交互關系或者聯盟關系。平臺戰略的關鍵在于各個主體的直接連接與直接合作，以及主體之間各個方面良好的協調，平臺可以根據參與企業的數量、交易量、交易時間等因素來確定選擇合作伙伴的方法，通過供應鏈和信息系統的連接，鏈上各成員組成一個有機結合的業務生態體系，綜合運用系統論、協同論、精細生產等理論方法，有效建立基于平臺的產業生態聯盟體系。

5.4 優化用戶體驗、提供增值為用戶創造價值

按照克里斯·安德森提出長尾理論（The Long Tail），平臺模式是最典型的長尾經濟，當互聯網積累海量的用戶資源，用戶數量與同質的需求成正比關系，海量用戶需求能有效增加企業關注度促進大規模生產，從而呈現“長尾效應”。互聯網經濟的核心是用戶體驗，平臺模式也注重用戶體驗，如何吸引海量用戶是平臺模式成功的關鍵所在，通過提供對客戶有吸引力的平臺服務，把海量用戶聚集在“虛擬供應鏈社區”，形成龐大的大數據基礎，深度挖掘個性化、共性化、聚合化的用戶需求，把基于數據的用戶需求變化作為供應鏈結構優化調整的驅動因素，為實現重構供應鏈優化并創新商業模式提供了重要的資源支撐和要素組合。

5.5 明確盈利模式，保證平臺戰略可持續發展

盈利模式是平臺企業生存和可持續發展的保障，主要包括價值來源、生產方法和輸出方式三個方面。平臺企業要想盈利必須從發現價值、價值盤整、輸出價值形成完整的閉環價值鏈，由于平臺戰略以前所未有的程度介入到價值鏈及其各個環節構，平臺企業可以從現有的價值鏈中尋找發掘“黑暗大陸”，幫助參與企業傳統供應鏈改造優化，使企業可以更好的完善優化自身競爭力，降低交易成本，然后利用平臺網絡創造全新的價值，在此基礎優化重構新的供應鏈，將增值價值直接傳遞給顧客。因此，平臺戰略的重心在于將核心資源轉化為營收的盈利模式。

5.6 擴大邊際效益，技術創新實現平臺迭代升級

平臺模式的盈利模式正在蝶變，這種商業模式大大降低了邊際成本，通過轉移支付讓平臺服務和商品實現免費，平臺企業和參與企業實現互聯互通后，通過大數據共享信息、信息代替庫存來大大提高工作效率，減少資源浪費和信息的不對稱，不斷實現平臺迭代升級。在多個行業中，平臺化將邊際成本降低到接近免費，幾乎不受傳統市場力量的約束和影響。平臺企業具有端到端、分布式的特質，這使眾多企業從單邊交易到集合成對等網絡，實現協同化共享系統，構建橫向直接交易的規模經濟，直接優化了垂直供應鏈中多余結構，形成新的交易結構。

平臺企業需要不斷的迭代開發才能保持核心的競爭力，在迭代開發中，平臺面臨的是變化的外部環境和動態的內部環境，變化發展路徑不確定，技術環節的需求變化不確定、市場需求的變化不確定，所以要通過加快迭代速度，通過快速的迭代來換取競爭的時間和優勢。

6 結束語

平臺戰略為企業創新發展提供了科學的發展路徑，企業在發展壯大的過程中，以建立平臺模式為目標，圍繞平臺戰略整合配置資源，并以平臺模式做為企業的核心戰略優勢，基于平臺戰略而優化重構的供應鏈結構，可以讓眾多企業擺脫企業戰略確定、市場結構定位、競爭戰略多元化、專業化選擇之間的問題，有效形成具備戰略性、穩固性、擴張性的經營戰略。

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