大型國有建筑企業財務管理新探索財務共享中心的建設

摘 要：隨著改革開放的深入，大型國有建筑企業發展呈現高速發展趨勢，取得了較大的效益。但隨著我國市場經濟的建立和逐步完善，以及經濟發展模式逐步由高速發展向高質量發展跨越，對企在制度規范和管理上有更加成熟的要求。財務管理作為處理企業資金運作的專業性管理工作，在集團的管理中起著至關重要的作用，本文從分析企業財務管理的問題到提出財務共享中心的建設，并描述了其背景及必要性以及廣泛的運用，對大型國有建筑企業財務管理的探索有重要的意義。

關鍵詞：財務管理；共享中心

一、集團發展過程中遇到的問題

我國大型建筑企業的現行管理模式大都忽略了財務管理系統的作用，這違背了經濟發展程度與財務管理重要性關系的經濟規律。隨著技術不斷成熟，越來越多企業也意識到了財務管理的重要性，然而從現狀分析來看，財務管理方面存在很多問題，阻礙了企業戰略目標的實現。具體表現在以下幾個方面：

（一）集團管控有待加強 隨著集團規模的不斷擴大，集團管控層面的問題逐漸暴露出來，層層管控力的傳導減弱。在集團核心層面，業務審批流程不健全，監督機制不健全，鑒于建筑企業存在生產流動性大及周期性長等特殊性，財務管理涉及到工程建筑的方方面面，投標、生產、采購、結算等所有的環節，廣泛的業務監管范圍使得項目風險提高，如部分合作掛靠項目。在二級公司層面，部分單位資金管理存在風險，還存在白條入庫、假發票、小金庫的問題，個別單位仍存在違規經營、擔保、投資的問題。在員工層面，集團管理層對具體項目的經理約束力度不夠，權利過于集中，容易出現工程招標不規范、偷工減料、中飽私囊的現象；對于普通員工來說，法律和制度意識淡薄，面對巨額工程款的誘惑容易迷失自我，挪用公款現象時有發生?？v深的管控要全面，從上至下要有規范的監督體制，有法可依、有制可循，注重職工責任意識的培養。

（二）內控制度存在缺陷 總部過度強調服務，各職能部門的精力過多地關注在經營方面，忽視了集團應有的管控和監督職責；事業部職責的設定與總部未能實現縱向對接，企業生產經營管理信息在內部各管理層級之間未能有效溝通和充分利用。在投標申請、總分包合同簽訂、物資設備采購合同簽訂的會簽流程中沒有被授予法務部、財務部等相關部門審核節點，法務部、財務部等相關部門不能進行上述流程的專業審核，導致風險識別無法及早進行，不利于從源頭把控重大項目的業務風險。工程變更缺少協議支持，工程預算超支現象未引起足夠重視；成本管理標準缺失，標準成本體系未建立；各承包部、項目部考核指標口徑難以統一；工程款拖欠問題突出；四是對子公司管控有待強化。缺乏對子公司戰略、財務、生產、內部控制的管控，從而影響集團整體性，不利于集團多元化的產業鏈有效銜接；外派董事及高管的管理力度較弱，難以實現管控目標。

（三）財務系統管控不足 財務系統總部管控不足，一是集團分管領導不認命二級公司系統領導，導致系統控制力減弱；二是項目的財務人員基本為項目經理指派，上級單位財務部無法管控；三是集團建筑施工項目上千個，遍布全國各地，集團總部、事業部、分子公司、項目部，管理鏈條長；四是增值稅征管的項目異地預繳、總部匯總繳納政策，集團風險加大?？偛抗芸啬芰Σ蛔悖瑢е率聵I部、二級公司、項目部管理不到位，個別人員陋習不斷，目無法紀，不僅做不到財務監督，有些甚至與項目經理、經營管理人員同流合污，最終造成導致國有資產流失。

（四）財務隊伍建設急需加強 隨著集團規模的擴大，財務隊伍人員數量隨著工程項目數量增長逐年遞增，隨之而來的財務隊伍建設問題日益突出，主要表現在：一是財務隊伍人員實際工作經驗不足。缺乏對財務管理系統工作的全局認識，無法將財務管理、財務監督控制對項目管理、對企業經營管理的作用發揮出來；二是財務人員素質參差不齊。大部分財務人員缺乏系統內必要的崗位輪換，見識少，經歷少，部分人員缺乏對企業的責任心、忠誠度；三是稅務專業人才匱乏。集團一直沒有建立獨立的稅務管理部門，缺乏稅務專業人才。四是基層會計基礎風險較高。目前項目出納外聘較多，或者由非財務人員兼任，業務素質不高、風險意識較弱。

（五）會計基礎工作仍需常抓不懈 由于集團外埠工程量所占比例高，異地管理現象比較突出，人員派出頻繁，會計人員外聘嚴重，會計基礎仍然薄弱。在外部審計過程及會計基礎檢查工作中，發現部分項目經理權利過大，財務人員不敢管，不能管，造成生產經營合同缺失、資金賬戶借用、白條或收據入賬、會計報表數據不準確等一系列問題。

二、設立共享中心的背景及現狀

（一）財務共享服務中心的內涵

財務共享服務中心（Finance Shared Service Center，簡稱FSSC）是一種全新的財務管理模式，是企業在財會分離的理念下，將企業財務管理工作中會計核算、資金結算等工作分離出來，集中到一個獨立的運營單云--財務共享中心，通過規范流程標準化和集中處理提升效率，同時降低成本和加強管控。相對傳統的模式，共享模式實現了報告由橫向到縱向的轉變，直接根據職能的分工進行垂直管理，從根本上提升集團的整體財務管理水平。

（二）財務共享服務中心的作用

1.業務流程規范，有效的降低成本

財務共享服務中心，是構建一個類似于“財務云”的核心財務數據，將整個集團以及各個子控公司的財務會計功能集中，利用共享的資源來集中處理重復的業務核算，從而實現在業務量不變的前提下核對、核算人員減少或者是業務量增加而人員不變，在很大程度上降低了運作成本。

2.信息化水平高，提升管理效率和質量

財務共享中心的信息系統的自動化程度和處理效率大幅提高共享中心處理業務的效率，將過去由于財務核算業務分散在企業集團的業務高效處理，只需按照日常安排進行輸入與檢測，減少了很多工作量，投入更多的精力到核心業務上，使他們有更多的精力從事將財務與業務更好的結合起來，探索財務管理的有效途徑。同時財務共享中心按照統一的模式進行支付的審核，按照統一的模式進行賬務處理，按照統一的模式要求業務的規范，財務信息的質量大幅提升。

3.監管力度加大，提高集團管控力度

傳統分散的管理模式，各企業的經營模式以及地域差別等因素導致集團數據報告的一致性存在一定偏差，可能存在企業財務與集團高管之間串通情況。共享中心將內控風險點監督和控制措施嵌入共享服務流程，通過企業公司本部對共享中心、共享中心對基層單位的“雙監督”機制，對各單位財務管理的規范性進行過程監控，有效防范運營風險，保證了集團報告的一致性和時效性，更加有利于管理層決策。

4.核心競爭力提升，實現集團戰略目標

共享服務中心的運作可以為集團主營業務帶來更高的價值，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，致力于為客戶提供更高品質的時效服務，提升核心競爭力。同時公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，成熟的“共享服務”運作模式能立馬投入到新發展公司。

三、共享中心設立背景

（一）政策法規的支持

在國資委發布的《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》中為深化國家信息化戰略的發展，推進信息化在財務管理方面的運用，指出發展到一定階段的企業，應該進行會計集中核算和共享服務方面的探索。 2013年12月9日，財政部關于印發《企業會計信息化工作規范》的通知第三十四條要求企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。

除了政策的支持外，全國范圍內相關部門為更大范圍、更深入的宣傳共享服務理念，舉辦各類研討會、培訓班，組織相關企業集中學習，邀請已構建財務共享中心的企業分享成功經驗，大家互相交流，共同致力于構建更加成功的財務共享模式，促進企業的進一步發展。

（二）國企改革的需要

改革是我國經濟發展進入新常態的必然選擇，黨的十九大報告和《關于深化國有企業改革的指導意見》指出，要加快國有經濟布局優化、結構調整、戰略性重組，促進國有資產保值增值，推動國有資本做強做優做大。2017年12月15日，首農集團、北京糧食集團和北京二商集團實施聯合重組，成立北京首農食品集團有限公司。不同企業重組而成的集團，管理制度、經營模式斗存在很大的差別，要迅速將集團力量擰成一股繩，把改革重組后的集團作用發揮到最大，需采用共享模式，而有最豐富最成熟共享中心建設的企業將會占據主導地位將。

（三）宏觀經濟的導向

2017年12月18日至20日中央經濟工作會議召開。會議強調，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。建筑業粗放型發展模式勢必要向精細化轉型，財務共享中心將在企業升級轉型過程中提供全方面的財務信息決策支撐，為企業的經營決策保駕護航，

四、共享中心的應用

（一）國際現狀

企業要發展，必須主動順應經濟全球化發展潮流，而跨國公司是經濟全球化的重要產物，對于遍布在全球子公司的管理存在很大的困難。共享服務模式就這樣孕育而生，率先是在國外的大型企業推出的，并且將財務共享作為一塊“敲門磚”，事實證明作用非常明顯，在美國，86%的財富500強企業斗已經建立了財務共享中心的模式；另外一項調查顯示，30多家在歐洲建立財務共享中心的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。建立財務共享中心可以極大程度的降低企業的運營成本，增強企業擴張競爭力。

（二）國內現狀

經濟基礎薄弱，國內財務共享中心的建設進程比西方發達國家已落后25年，由最初的學習引進到自身摸索，企業合作與自主創新，國內大多數企業管理者也意識到了構建財務共享中心對于企業實現重大發展戰略目標的意義，國內的財務共享中心呈快速發展的趨勢，從2005年開始，華為、海爾、中興、蘇寧以及部分金融企業已經開始探索并陸續建設了財務共享服務中心。根據ACCA與德勤在2015年所做的中國企業財務共享服務現狀和展望調查報告顯示，中國已有或正在實施財務共享服務的大型企業占比高達70%。

2015安永財務共享服務調查報告顯示，地域上由沿海發達地區向中西部轉移、業務范圍越來越廣泛且更加的深入、人員管理方面素質越來越高，要求也越來越嚴格、運營管理等方面情況分析了境內企業的財務共享中心構建情況，表明中國探索財務共享服務中心的步伐從未停歇，自身不斷的壯大。

（三）案例

強生模式 強生財務管理模式是一個二級的集中管理模式。設在各地或各國的子公司，在本地將財務與業務數據輸入后直接通過遠程通訊傳遞到集團總部，集團總部審核后記賬處理。業務正常進行均以年初預算為依據，非常規性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準后執行。公司總部完全掌握和控制各地公司的業務與財務信息，可以進行各種成本與收益的比較分析，隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務狀況。

GE模式 GE公司財務共享中心的資金管理是按照分鐘和小時作為管理維度，可以利用全球不同地區的時差來進行資金運作，真正實現全球資金的統一調撥，將財務部門從一個保障管理部門變為一個資金盈利中心，徹底改變了財務部門的定位。

殼牌模式 其財務共享中心“殼牌石油國際服務公司”不僅滿足集團內部的財務服務，還對外提供業務服務，每年約8～9%的收入來自向外界提供服務。

華為模式 從2005年到2009年，華為集團在全球范圍內，統一體系規范，陸續建立了七大區域賬務共享中心。構建全球共享服務網絡對于華為而言創建了一個全球標準化的財務會計處理與核算管理平臺，為華為在過去10年業務的騰飛提供了很好的財務資源保障和風險控制基礎。

（四）集團共享中心建設目標

1.建立新的財務業務模式

深化財務改革，挖掘財務潛能，提高財務管理水平，對財務管理的運作方式進行改革，構建與現代企業制度相適應的新的財務業務管理模式，是當務之急。建立新的財務業務模式應樹立的觀念，包括成本效益、風險與效益均衡等，

構建高效科學的企業財務管理模式，按照現代企業制度的客觀要求，企業經營活動事由企業投、融資和運營活動組成，它們是企業財務業務的基礎，建立執行層、控制層和決策層三層業務模式，將財務運作、財務報告、資金管理、稅務管理、預算管理和成本管理按照三層管理進行職責分工，將項目核算、費用報銷、報表、賬務等執行層面的基礎財務的業務，進行集中在一起，委托給財務共享服務中心統一處理。把企業財富最大化作為目標滲透到生產經營的全過程財務運作機制中。

2.構建新的財務職能構架

建立各分支機構為數據來源中心、財務共享中心為運營支持中心、集團財務部為規劃決策中心的三中心架構，財務共享中心主要完成：集中核算與報告、稅務處理及申報、預算執行與監控、財務分析評價和資金的集中管理與支付。通過財務共享式集中管理，將有利于實現集團內資本有效運營，提高資金使用效率，更便于對外開展籌融資，為公司規?；?、國際化、網絡型發展提供資金保障。在財務共享中心下實現統一管理規定，統一資金支付，統一核算、報告，在強化公司目標的同時注重各層級財務管理職能合理分配，保障業務單位協同發展，通過財務流程變革，促進公司企業文化變革，更好地實現整個公司的和諧發展。

3.建設新的財務分析系統

基于共享服務機制，資金回收分析系統、產值統計分析系統、支付轉賬分揀系統和收支分析系統能實現全集團的數據共享、財務業務一體化和資金集中管控，科學的對集團的增長、盈利以及運營能力等進行分析與評價，為集團的投資者準確定位企業以及預測企業和制定戰略目標提供準確的信息。

4.實現財務職能的轉型

財務共享中心的建立，將實現財務部門從傳統的業務支持部門轉型成為戰略支持部門，財務部門將成為企業的集中核算中心、風險管控中心、價值創造中心和戰略管理中心，從而推進財務職能轉變，即交易處理向決策支持（由以核算為主的交易處理型向集中核算、服務業務、支持戰略的決策支持型轉變）、財務管控向價值創造（通過整合部門相對分散、重復性較大的活動，根據市場變化和客戶需要創造更高的價值），全面支撐公司整體價值創造能力的提升。

五、結束語

為推動集團戰略目標的實現，構建財務共享中心有著非常重要的意義，可以從以下建設策略著手。一是要從管理創新和思維方式變革上下功夫，要充分發揮共享中心優勢并推廣發展，必須轉變企業相關財務人員的觀念，正確處理好集團內部的組織關系的合并重組等事宜，妥善應對由于管理模式的改變對企業的文化、結構造成的沖擊。集團從核心管理層至普通員工須統一認識，增加培訓交流的機會，不斷增強學習能力，重新樹立職業目標。二是利用好信息技術變革這一技術支撐，財務共享在物理空間上分離了業務和財務處理，基于科學技術的發展，要求集團各部門充分利用共享系統提供數據，順利搭建共享服務平臺并整合數據，同時構建統一技術標準，保證集團內部財務信息實現一致性，為相關財務人員進行信息處理和數據分析提供實時的便利。三要注重內部控制加強與建設財務預警體系共享服務中心的建立，雖然空間上使財務和業務分離，但實質上一體的關系，集團需為其設定相應的規范，將控制規范融入到具體構建中，如集團獨立的進行內部審計、崗位輪換以降低風險、公正客觀的給管理層建議等。提升集團運營效率并增強可靠性。

作者簡介：

李莉，女，漢族，1968年出生，財政部財政科學研究所會計專業、北京大學光華管理學院高級管理人員工商管理專業，會計碩士、高級管理人員工商管理碩士，高級會計師，現任北京城建集團有限責任公司副總經理、總會計師。