石家莊地區社區銀行發展狀況及對策

趙子強

【摘要】社區銀行在美國已有一百多年歷史，對比西方國家相當成熟與完善的發展，有限牌照經營、互聯網金融的沖擊、人力資源缺口、技術應用不佳等原因，社區銀行在國內發展卻相對緩慢。本文分析社區銀行發展中問題，并探討解決之道。

【關鍵詞】社區銀行 差異化經營 小微企業

一、社區銀行發展現狀

1.國內社區銀行發展現狀

伴隨社區金融服務“免審批”待遇其猜測與預期，2013年被一部分評論視為“社區銀行發展元年”，股份制銀行尤甚，民生銀行更規劃三年開設1萬家金融便利店。12月11日，本著鼓勵與規范并舉的原則，中國銀行業監督管理委員會下發《中國銀監會辦公廳關于中小商業銀行設立社區支行、小微支行有關事項的通知》，被視為監管層對過度地社區銀行熱降溫。“細水長流”之下，截止2015年上半年，民生、華夏、光大、興業銀行等股份制銀行試點總數仍達4808家。

幾年之后，社區銀行關停頻現。2017年10月至2018年1月，大型國有銀行、股份制銀行、城商行、農商行（含農合社）、外資行公告營業網點關停數量達326家，其中，被關停的銀行社區支行和小微支行占比過半。據民生銀行2017年半年報顯示，截至報告期末，持有牌照的社區支行1653家，比上年末減少41家。

相較之下，城商行近期上卻呈現了不同的趨勢，根據全國各地銀監局2018年1月數據，新開設社區支行29家、小微支行18家。其中，城商行開設社區支行24家、小微支行16家，社區支行開設占比超過八成。城商行面對的客戶、業務熟悉，尤其對本地社會情況了解，網店布局、本地信賴度上頗有優勢，被認為是其逆勢發展的原因之一。

2.石家莊地區社區銀行發展現狀

2012年5月，石家莊市首家社區銀行——河北銀行盛世長安社區支行成立。同年11月16日，河北銀監局發展社區銀行現場經驗交流會在衡水召開，旨在鼓勵和引導城市商業銀行大力發展社區銀行。

張家口銀行僅2013上半年便在石家莊市各區設立5家社區銀行。同年，興業銀行設立在石家莊的第一家社區支行。次年，民生銀行石家莊的第一家社區支行開業。

中國銀行業監督管理委員會河北監管局（即“河北省銀監局”）2014年出臺《河北銀行業特色支行管理辦法》，將特色支行分為綜合型特色支行和簡易型特色支行，并省內社區銀行實行有限牌照經營。特色支行設立地點為特定客戶聚集區，如社區支行設立地點為居民社區內部及周邊，小微支行設立地點為小微企業聚集的商圈及周邊等。

盡管監管嚴格，城商行與股份制銀行在石家莊開設社區支行之勢依舊不減。截止2015年6月，石家莊市社區銀行數量已達69家。僅2015年一年，民生銀行就開設10家社區支行。截止2016年初，民生銀行在石開設社區支行達22家。

外地城商行在石家莊的布局發展并不順利，近兩年關閉終止營業的情況頗多。2016初，張家口銀行所設網點一度達到社區支行15家、小微支行12家。然而在2017年底，其中有6家社區支行與2家小微支行終止營業。

股份制商業銀行則依舊穩扎穩打，平安銀行2017年下半年開設5家社區支行，2018年第一季度開設3家社區銀行。2018年第一季度在石家莊進入較早但設立社區銀行較晚的光大銀行開設2家社區銀行。

二、社區銀行面臨困境

服務社區，扎根社區，抓住最后一公里客戶與市場，是社區銀行設立初便提出的目標。尤其股份制銀行、城商行深知，在與大型國有銀行進行相同的業務開展時，僅靠網點盲目擴張，難以帶來收益。盡管在錯峰經營等方面做出了努力，大部分社區銀行實際上仍只是精簡版支行，面臨的局勢日益嚴峻。

1.互聯網對傳統銀行業務的沖擊與產品創新少

隨著以支付寶為代表的互聯網金融快速發展帶領社會進入“無現金”時代、各種互聯網金融產品以其便捷性與傳播性，沖擊傳統銀行業務，社區銀行目前提供的金融產品和服務創新程度跟不上客戶需求的變化，產品服務種類與傳統支行產品別無二致，缺乏功能上的多元化創新，達不到為客戶提供人性化、定制式的金融服務的目的。業務沒有吸引力，粘性低，自然也難以進行定制化服務，相互影響，惡性循環。

同時，客戶習慣與生活方式發生改變，對于越來越追求省時省事的中青年客戶來說，目前社區銀行提供的服務并不足夠便捷有效率，不適應快節奏需要。互聯網金融提供了更加便捷的服務，運營上比銀行更加低廉的成本，一部分人的觀點認為，社區銀行“最后一公里”優勢不再。

2.功能受限、同質化嚴重

根據省銀監會發布的《河北銀行業特色支行管理辦法》，社區銀行有限牌照經營。顯然，無法滿足中青年或中高收入者的需求。

同業競爭激烈，比如在石家莊市恒大華府小區，不僅有華夏、光大、浦發三家股份制銀行的社區支行，還有其他五家國有大型銀行開設的支行。由于業務內容同質化，面對國有大銀行高聲譽與高信任度、經年優勢累積效應無法比擬，無法吸引中老年及小微企業主，股份制銀行的社區支行門可羅雀。

3.人力資源缺口

在人員選育方面，一部分銀行將社區銀行當作培養新員工的培養皿，年輕員工有沖勁，但人情世故與社會經驗較為欠缺。另一方面，由于社區銀行主力股份制商業銀行與城商行為了加快業務發展，有經驗的員工多為從大型商業銀行支行、營業部挖來，并不真正熟悉社區。工作思維照搬自己原有的經驗和方法，也是導致同質化經營的原因之一。

并且，人員流動性較大是社區銀行尤其股份制社區銀行的現狀，缺乏有效的激勵，難以留住人才。對以關系為導向的社區銀行來說，非常致命。

4.技術應用不佳

互聯網信貸的崛起得益于技術創新，而社區銀行號稱的智能化，與其他支行、分行、營業部并無二致，尤其對中老年人來說，到了網點依舊要依靠大堂工作人員協助操作。操作方面的不友好對中老年客戶的也造成很大的障礙。

各個部門信息相對孤立，沒有真正利用起來銀行的數據。銀行客戶端應用也并沒有社區銀行的特色功能。

三、社區銀行發展對策

被一些評論認為國內社區銀行“水土不服”的最根本性的問題，在于并未融入社區。美國社區銀行的發展是基于美國較為成熟社區發展起來。隨著中國城市化的發展，住房商品化形成的新型社區關系弱化并逐步取代國內原本大廠、大院式“鄰居+同事”熟人型關系，這為社區銀行布局生存帶來了機遇，也使得不可能拿來國外經驗。要從銀行發展拓展什么樣的客戶，到應從社區需要什么樣的銀行轉變。

銀行網點本身即是與客戶建立關系的地方，所有的服務都從關系開始，面對面結成的關系，更容易建立信任，也更容易了解客戶，而社區銀行在這方面具有先天優勢。隨著城市格局變化，大中型社區增加，這種優勢會越來越明顯。融入社區，夯實客戶基礎、維護長期客戶關系，是未來社區支行獲客中心和盈利中心。

1.因地制宜，是差異化經營的起點

社區銀行應結合所在社區情況進行定位及根據變化進行調整，抓住特定區域客戶的特點和需求，專注服務于此區域。比如石家莊市橋西區中山街道，作為市金融示范區，不僅是省發改委及農業銀行、建設銀行、交通銀行、華夏銀行等分行所在地，有銀座、蘇寧等購物廣場及配套寫字樓，還有三個居民生活小區。而裕西街道轄區，主要為居民區：聯邦名都小區、省建行宿舍等，居民多，臨街商鋪多。由此，所需社區銀行提供的服務，自然不同。真正扎根社區，就要從社區實際情況出發，對社區環境、居民構成、企業數量規模有準確專業的分析與判斷，方能有的放矢。

2.靈活互動，真正參與到社區居民生活當中

加強與街道、居委會合作。許多社區銀行打出“關注民生”，實踐中多為簡單“促銷”依舊是社區進入者不是參與者。真正的本地化需要與基層合作，了解社區情況，也使社區更了解銀行。開展各種惠民利民活動。與本社區學校、其他公益組織合作，是形成客戶關系，獲取客戶好感與信任的渠道。

以代收代繳為起點，方方面面參與居民社區生活，如華夏銀行的“金融物業”理念，其石家莊體育大街社區支行推出“卡商聯盟”包攬居民衣食住行；再如民生銀行石家莊聯邦名都社區支行的“彩色周末文藝匯演”、全市社區支行網店推行的“一元洗衣等活動都受到了居民的歡迎。

3.開發小微企業與中低收入客戶

關系營銷、關系信貸，是社區銀行核心之所在。由于小微企業和個體工商戶的規模較小，所承受的抗風險能力較弱，因此很多銀行和金融機構不愿意給他們提供信貸支持。本地的信息不對稱性較弱，是社區銀行天然優勢。通過多維度，解決風險問題。在技術創新基礎上，需要利用本行資源與所在社區資源，收集并了解大量客戶資料，降低信息不對稱而導致的風險，能夠更準確、高效、快速完成貸款審核以及風險定價，提高小微貸款業務水平與質量，并將業務精細化。例如根據資金結算狀況、還款狀況，了解企業經營情況。根據企業主資產狀況，定制產品，引導客戶將主要資產放在銀行。

另一方面，中低收入居民對金融產品認知程度較低。真正做好“最后一公里”，要通過更全面便捷的金融產品，滿足需求發展潛在客戶，同時因中低收入者的資金限制，更容易對銀行產生依賴感。

4.提供定制化、個性化服務

與交易型信貸不同，關系型信貸必然導致個性化。服務，亦是銀行出售的無形產品，尤其在產品可替代性強、行業竟爭激烈的當下。

“以客戶為中心”要求具備對客戶的洞察力呢，準確的客戶定位、清晰的客戶特征，才能夠進一步了解客戶對金融產品購買驅動因素，才能了解客戶之所需，培養客戶對新產品和不熟悉領域的興趣。

利用已有的技術手段，如手機銀行各種功能、第三方應用，融合合作商戶資源，真正做到線上線下一體化交易平臺。開發社區銀行功能與模塊，給予客戶更針對性的個人服務，結合線下工作人員進一步進行理財規劃、資產管理等服務，精細化管理會給客戶更好的體驗，有利于增加客戶粘性。

5.交叉銷售

交叉銷售是穩定客戶，保持客戶的重要手段，也是開發客戶盈利潛力的重要方式。先決條件即是銀行內部有合理健康的組織體系，因為交叉銷售的難點在于，如何對客戶、渠道、系統等多方面進行整合。

社區銀行不僅能獲得金融需求者的財務數據等硬信息，更能憑借地緣優勢和特色服務獲得諸如客戶背景經歷、個人信用、綜合素質、家庭成員等重要軟信息，從而為銀行開發針對性的信用類產品和大力推進交叉銷售提供可能。

6.規范流程管理

社區銀行面對其服務的大量零售客戶，服務、產品上的個性化更需要一個規律化的方法，提升銷售效率，實現長期關系的維系。流程管理強調的是，對于每個環節精準執行，才能輸出精準結果。搭建一條標準化、精細化的社區銀行服務流程，對于創造始終一致的客戶服務體驗至關重要。

7.加強人力資源建設

技術層面智能化、減少人工服務是趨勢，但在營銷層面，“人”仍然是關系營銷的核心，除了高效良好的互動，家門口的關心是穩定客戶群的優勢。作為社區共建者、參與者，社區銀行需要工作人員具備與顧客深度交流、發掘潛在需求的能力。有社會經驗熟悉社區情況的員工可以更好地進行溝通，能與所在社區居民打成一片，才會帶來穩定客戶，擴大基礎客戶數量。

此外，根據社區銀行地區性與服務性特點制定績效激勵制度，提高員工積極性，并達到更好地控制人員流動性的目的。

四、總結

伴隨居民可支配收入快速增長，和小微企業的迅猛發展，社區銀行有很大發展空間與潛力。提供居民、企業之所需，刺激挖掘客戶需求潛力，服務與業務線上線下有機統一，規范流程管理，做好人員配置與開發，才能真正融入社區，成為社區的一員，參與社區共建、參與居民生活，即是普惠金融時代要求，也是銀行尤其是股份制銀行與城商行轉型的必由之路。

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