石家莊地區(qū)社區(qū)銀行發(fā)展狀況及對策

趙子強

【摘要】社區(qū)銀行在美國已有一百多年歷史，對比西方國家相當成熟與完善的發(fā)展，有限牌照經營、互聯(lián)網金融的沖擊、人力資源缺口、技術應用不佳等原因，社區(qū)銀行在國內發(fā)展卻相對緩慢。本文分析社區(qū)銀行發(fā)展中問題，并探討解決之道。

【關鍵詞】社區(qū)銀行 差異化經營 小微企業(yè)

一、社區(qū)銀行發(fā)展現(xiàn)狀

1.國內社區(qū)銀行發(fā)展現(xiàn)狀

伴隨社區(qū)金融服務“免審批”待遇其猜測與預期，2013年被一部分評論視為“社區(qū)銀行發(fā)展元年”，股份制銀行尤甚，民生銀行更規(guī)劃三年開設1萬家金融便利店。12月11日，本著鼓勵與規(guī)范并舉的原則，中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會下發(fā)《中國銀監(jiān)會辦公廳關于中小商業(yè)銀行設立社區(qū)支行、小微支行有關事項的通知》，被視為監(jiān)管層對過度地社區(qū)銀行熱降溫?！凹毸L流”之下，截止2015年上半年，民生、華夏、光大、興業(yè)銀行等股份制銀行試點總數(shù)仍達4808家。

幾年之后，社區(qū)銀行關停頻現(xiàn)。2017年10月至2018年1月，大型國有銀行、股份制銀行、城商行、農商行（含農合社）、外資行公告營業(yè)網點關停數(shù)量達326家，其中，被關停的銀行社區(qū)支行和小微支行占比過半。據(jù)民生銀行2017年半年報顯示，截至報告期末，持有牌照的社區(qū)支行1653家，比上年末減少41家。

相較之下，城商行近期上卻呈現(xiàn)了不同的趨勢，根據(jù)全國各地銀監(jiān)局2018年1月數(shù)據(jù)，新開設社區(qū)支行29家、小微支行18家。其中，城商行開設社區(qū)支行24家、小微支行16家，社區(qū)支行開設占比超過八成。城商行面對的客戶、業(yè)務熟悉，尤其對本地社會情況了解，網店布局、本地信賴度上頗有優(yōu)勢，被認為是其逆勢發(fā)展的原因之一。

2.石家莊地區(qū)社區(qū)銀行發(fā)展現(xiàn)狀

2012年5月，石家莊市首家社區(qū)銀行——河北銀行盛世長安社區(qū)支行成立。同年11月16日，河北銀監(jiān)局發(fā)展社區(qū)銀行現(xiàn)場經驗交流會在衡水召開，旨在鼓勵和引導城市商業(yè)銀行大力發(fā)展社區(qū)銀行。

張家口銀行僅2013上半年便在石家莊市各區(qū)設立5家社區(qū)銀行。同年，興業(yè)銀行設立在石家莊的第一家社區(qū)支行。次年，民生銀行石家莊的第一家社區(qū)支行開業(yè)。

中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會河北監(jiān)管局（即“河北省銀監(jiān)局”）2014年出臺《河北銀行業(yè)特色支行管理辦法》，將特色支行分為綜合型特色支行和簡易型特色支行，并省內社區(qū)銀行實行有限牌照經營。特色支行設立地點為特定客戶聚集區(qū)，如社區(qū)支行設立地點為居民社區(qū)內部及周邊，小微支行設立地點為小微企業(yè)聚集的商圈及周邊等。

盡管監(jiān)管嚴格，城商行與股份制銀行在石家莊開設社區(qū)支行之勢依舊不減。截止2015年6月，石家莊市社區(qū)銀行數(shù)量已達69家。僅2015年一年，民生銀行就開設10家社區(qū)支行。截止2016年初，民生銀行在石開設社區(qū)支行達22家。

外地城商行在石家莊的布局發(fā)展并不順利，近兩年關閉終止營業(yè)的情況頗多。2016初，張家口銀行所設網點一度達到社區(qū)支行15家、小微支行12家。然而在2017年底，其中有6家社區(qū)支行與2家小微支行終止營業(yè)。

股份制商業(yè)銀行則依舊穩(wěn)扎穩(wěn)打，平安銀行2017年下半年開設5家社區(qū)支行，2018年第一季度開設3家社區(qū)銀行。2018年第一季度在石家莊進入較早但設立社區(qū)銀行較晚的光大銀行開設2家社區(qū)銀行。

二、社區(qū)銀行面臨困境

服務社區(qū)，扎根社區(qū)，抓住最后一公里客戶與市場，是社區(qū)銀行設立初便提出的目標。尤其股份制銀行、城商行深知，在與大型國有銀行進行相同的業(yè)務開展時，僅靠網點盲目擴張，難以帶來收益。盡管在錯峰經營等方面做出了努力，大部分社區(qū)銀行實際上仍只是精簡版支行，面臨的局勢日益嚴峻。

1.互聯(lián)網對傳統(tǒng)銀行業(yè)務的沖擊與產品創(chuàng)新少

隨著以支付寶為代表的互聯(lián)網金融快速發(fā)展帶領社會進入“無現(xiàn)金”時代、各種互聯(lián)網金融產品以其便捷性與傳播性，沖擊傳統(tǒng)銀行業(yè)務，社區(qū)銀行目前提供的金融產品和服務創(chuàng)新程度跟不上客戶需求的變化，產品服務種類與傳統(tǒng)支行產品別無二致，缺乏功能上的多元化創(chuàng)新，達不到為客戶提供人性化、定制式的金融服務的目的。業(yè)務沒有吸引力，粘性低，自然也難以進行定制化服務，相互影響，惡性循環(huán)。

同時，客戶習慣與生活方式發(fā)生改變，對于越來越追求省時省事的中青年客戶來說，目前社區(qū)銀行提供的服務并不足夠便捷有效率，不適應快節(jié)奏需要?；ヂ?lián)網金融提供了更加便捷的服務，運營上比銀行更加低廉的成本，一部分人的觀點認為，社區(qū)銀行“最后一公里”優(yōu)勢不再。

2.功能受限、同質化嚴重

根據(jù)省銀監(jiān)會發(fā)布的《河北銀行業(yè)特色支行管理辦法》，社區(qū)銀行有限牌照經營。顯然，無法滿足中青年或中高收入者的需求。

同業(yè)競爭激烈，比如在石家莊市恒大華府小區(qū)，不僅有華夏、光大、浦發(fā)三家股份制銀行的社區(qū)支行，還有其他五家國有大型銀行開設的支行。由于業(yè)務內容同質化，面對國有大銀行高聲譽與高信任度、經年優(yōu)勢累積效應無法比擬，無法吸引中老年及小微企業(yè)主，股份制銀行的社區(qū)支行門可羅雀。

3.人力資源缺口

在人員選育方面，一部分銀行將社區(qū)銀行當作培養(yǎng)新員工的培養(yǎng)皿，年輕員工有沖勁，但人情世故與社會經驗較為欠缺。另一方面，由于社區(qū)銀行主力股份制商業(yè)銀行與城商行為了加快業(yè)務發(fā)展，有經驗的員工多為從大型商業(yè)銀行支行、營業(yè)部挖來，并不真正熟悉社區(qū)。工作思維照搬自己原有的經驗和方法，也是導致同質化經營的原因之一。

并且，人員流動性較大是社區(qū)銀行尤其股份制社區(qū)銀行的現(xiàn)狀，缺乏有效的激勵，難以留住人才。對以關系為導向的社區(qū)銀行來說，非常致命。

4.技術應用不佳

互聯(lián)網信貸的崛起得益于技術創(chuàng)新，而社區(qū)銀行號稱的智能化，與其他支行、分行、營業(yè)部并無二致，尤其對中老年人來說，到了網點依舊要依靠大堂工作人員協(xié)助操作。操作方面的不友好對中老年客戶的也造成很大的障礙。

各個部門信息相對孤立，沒有真正利用起來銀行的數(shù)據(jù)。銀行客戶端應用也并沒有社區(qū)銀行的特色功能。

三、社區(qū)銀行發(fā)展對策

被一些評論認為國內社區(qū)銀行“水土不服”的最根本性的問題，在于并未融入社區(qū)。美國社區(qū)銀行的發(fā)展是基于美國較為成熟社區(qū)發(fā)展起來。隨著中國城市化的發(fā)展，住房商品化形成的新型社區(qū)關系弱化并逐步取代國內原本大廠、大院式“鄰居+同事”熟人型關系，這為社區(qū)銀行布局生存帶來了機遇，也使得不可能拿來國外經驗。要從銀行發(fā)展拓展什么樣的客戶，到應從社區(qū)需要什么樣的銀行轉變。

銀行網點本身即是與客戶建立關系的地方，所有的服務都從關系開始，面對面結成的關系，更容易建立信任，也更容易了解客戶，而社區(qū)銀行在這方面具有先天優(yōu)勢。隨著城市格局變化，大中型社區(qū)增加，這種優(yōu)勢會越來越明顯。融入社區(qū)，夯實客戶基礎、維護長期客戶關系，是未來社區(qū)支行獲客中心和盈利中心。

1.因地制宜，是差異化經營的起點

社區(qū)銀行應結合所在社區(qū)情況進行定位及根據(jù)變化進行調整，抓住特定區(qū)域客戶的特點和需求，專注服務于此區(qū)域。比如石家莊市橋西區(qū)中山街道，作為市金融示范區(qū)，不僅是省發(fā)改委及農業(yè)銀行、建設銀行、交通銀行、華夏銀行等分行所在地，有銀座、蘇寧等購物廣場及配套寫字樓，還有三個居民生活小區(qū)。而裕西街道轄區(qū)，主要為居民區(qū)：聯(lián)邦名都小區(qū)、省建行宿舍等，居民多，臨街商鋪多。由此，所需社區(qū)銀行提供的服務，自然不同。真正扎根社區(qū)，就要從社區(qū)實際情況出發(fā)，對社區(qū)環(huán)境、居民構成、企業(yè)數(shù)量規(guī)模有準確專業(yè)的分析與判斷，方能有的放矢。

2.靈活互動，真正參與到社區(qū)居民生活當中

加強與街道、居委會合作。許多社區(qū)銀行打出“關注民生”，實踐中多為簡單“促銷”依舊是社區(qū)進入者不是參與者。真正的本地化需要與基層合作，了解社區(qū)情況，也使社區(qū)更了解銀行。開展各種惠民利民活動。與本社區(qū)學校、其他公益組織合作，是形成客戶關系，獲取客戶好感與信任的渠道。

以代收代繳為起點，方方面面參與居民社區(qū)生活，如華夏銀行的“金融物業(yè)”理念，其石家莊體育大街社區(qū)支行推出“卡商聯(lián)盟”包攬居民衣食住行；再如民生銀行石家莊聯(lián)邦名都社區(qū)支行的“彩色周末文藝匯演”、全市社區(qū)支行網店推行的“一元洗衣等活動都受到了居民的歡迎。

3.開發(fā)小微企業(yè)與中低收入客戶

關系營銷、關系信貸，是社區(qū)銀行核心之所在。由于小微企業(yè)和個體工商戶的規(guī)模較小，所承受的抗風險能力較弱，因此很多銀行和金融機構不愿意給他們提供信貸支持。本地的信息不對稱性較弱，是社區(qū)銀行天然優(yōu)勢。通過多維度，解決風險問題。在技術創(chuàng)新基礎上，需要利用本行資源與所在社區(qū)資源，收集并了解大量客戶資料，降低信息不對稱而導致的風險，能夠更準確、高效、快速完成貸款審核以及風險定價，提高小微貸款業(yè)務水平與質量，并將業(yè)務精細化。例如根據(jù)資金結算狀況、還款狀況，了解企業(yè)經營情況。根據(jù)企業(yè)主資產狀況，定制產品，引導客戶將主要資產放在銀行。

另一方面，中低收入居民對金融產品認知程度較低。真正做好“最后一公里”，要通過更全面便捷的金融產品，滿足需求發(fā)展?jié)撛诳蛻?，同時因中低收入者的資金限制，更容易對銀行產生依賴感。

4.提供定制化、個性化服務

與交易型信貸不同，關系型信貸必然導致個性化。服務，亦是銀行出售的無形產品，尤其在產品可替代性強、行業(yè)竟爭激烈的當下。

“以客戶為中心”要求具備對客戶的洞察力呢，準確的客戶定位、清晰的客戶特征，才能夠進一步了解客戶對金融產品購買驅動因素，才能了解客戶之所需，培養(yǎng)客戶對新產品和不熟悉領域的興趣。

利用已有的技術手段，如手機銀行各種功能、第三方應用，融合合作商戶資源，真正做到線上線下一體化交易平臺。開發(fā)社區(qū)銀行功能與模塊，給予客戶更針對性的個人服務，結合線下工作人員進一步進行理財規(guī)劃、資產管理等服務，精細化管理會給客戶更好的體驗，有利于增加客戶粘性。

5.交叉銷售

交叉銷售是穩(wěn)定客戶，保持客戶的重要手段，也是開發(fā)客戶盈利潛力的重要方式。先決條件即是銀行內部有合理健康的組織體系，因為交叉銷售的難點在于，如何對客戶、渠道、系統(tǒng)等多方面進行整合。

社區(qū)銀行不僅能獲得金融需求者的財務數(shù)據(jù)等硬信息，更能憑借地緣優(yōu)勢和特色服務獲得諸如客戶背景經歷、個人信用、綜合素質、家庭成員等重要軟信息，從而為銀行開發(fā)針對性的信用類產品和大力推進交叉銷售提供可能。

6.規(guī)范流程管理

社區(qū)銀行面對其服務的大量零售客戶，服務、產品上的個性化更需要一個規(guī)律化的方法，提升銷售效率，實現(xiàn)長期關系的維系。流程管理強調的是，對于每個環(huán)節(jié)精準執(zhí)行，才能輸出精準結果。搭建一條標準化、精細化的社區(qū)銀行服務流程，對于創(chuàng)造始終一致的客戶服務體驗至關重要。

7.加強人力資源建設

技術層面智能化、減少人工服務是趨勢，但在營銷層面，“人”仍然是關系營銷的核心，除了高效良好的互動，家門口的關心是穩(wěn)定客戶群的優(yōu)勢。作為社區(qū)共建者、參與者，社區(qū)銀行需要工作人員具備與顧客深度交流、發(fā)掘潛在需求的能力。有社會經驗熟悉社區(qū)情況的員工可以更好地進行溝通，能與所在社區(qū)居民打成一片，才會帶來穩(wěn)定客戶，擴大基礎客戶數(shù)量。

此外，根據(jù)社區(qū)銀行地區(qū)性與服務性特點制定績效激勵制度，提高員工積極性，并達到更好地控制人員流動性的目的。

四、總結

伴隨居民可支配收入快速增長，和小微企業(yè)的迅猛發(fā)展，社區(qū)銀行有很大發(fā)展空間與潛力。提供居民、企業(yè)之所需，刺激挖掘客戶需求潛力，服務與業(yè)務線上線下有機統(tǒng)一，規(guī)范流程管理，做好人員配置與開發(fā)，才能真正融入社區(qū)，成為社區(qū)的一員，參與社區(qū)共建、參與居民生活，即是普惠金融時代要求，也是銀行尤其是股份制銀行與城商行轉型的必由之路。

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