打通企業員工職業發展通道

文/郁梅

人力資源作為企業生存和發展的第一資源，直接關系企業核心競爭力構建和可持續性發展。現代企業已逐漸認識到人力資源開發與管理的重要性，越來越多的企業逐漸把員工職業發展管理作為其人力資源開發與管理的重要途徑和手段。

通過人力資源專業技術在人才開發管理上的應用以及企業人力資源管理體制變革，能有效促進形成以能力和業績為導向的各類人員職業發展晉升機制。構建和打通各種職業發展通道，對于促進人才作用發揮、提升人才綜合素質，建立人才分層管理格局，保持和推動企業持續發展具有十分重要的意義。

一、企業員工職業發展通道建設現狀

近十年來，隨著現代人力資源管理理念的確立，企業員工職業發展通道建設有較大改進，主要表現在：

人力資源專業技術的推廣和應用促進了職業管理的發展。人才規劃、人力資源優化配置、績效考評等專業技術手段大力推廣應用，促進了人才管理機制的激活和提升。在此基礎上，企業內部模擬市場、輪崗、換崗等制度得以推行，拓寬了員工橫向發展通道。

人才作用日益凸現，一專多能的人才培養模式受到推崇。工作內容的豐富化、擴大化在一定程度上促進人才價值的體現，同時也拓寬人才發展通道。“一專多能”的復合能力培養模式，優化了員工組合和配置，減少了業務流程融合壁壘，提高了工作效率。

人力資源開發新理念的確立，推動了職業生涯設計的開展。職業生涯設計、員工與企業協同發展、員工與企業盟約關系締結，在一定程度上促進了職業發展管理的提升。

二、企業員工職業發展管理存在的問題

員工職業發展通道單一。由于企業內部機制不健全，企業人才職業發展傾向于單純的職務晉升。這種縱向的職業發展通道畢竟十分有限，結果導致一部分人才流失。此外，一部分人員晉升到更高的職務后，卻忽視了自身發展興趣和專業特長，結果導致與新崗位的不適應，出現“彼得原理”現象（“彼得原理”指的是在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位），造成企業人才的配置錯位與浪費。

激勵機制僵化，員工發展通道建設動力不足。員工工資的增長主要依靠職位的晉升的現象普遍存在，隨著職位的晉升，薪級也晉級，調動了員工工作積極性。但這種薪酬模式的不足也比較明顯，突出表現在企業高素質員工的生存與發展空間受限，停留在縱向發展通道上。

企業職業發展制度缺失、員工職業發展自我管理意識薄弱。現階段，大部分企業沒有建立完整系統的職業發展制度，雖然近些年來企業提供了很多發展機會（特別是培訓機會），但缺少明確的職業導向，致使仍停留在職工綜合素質提升的層面，職業規劃處于淺層次。另一方面企業員工職業發展很大程度是被動式的，缺乏職業發展自我管理意識，而自我管理恰恰是職業發展成功的關鍵。

三、員工職業發展通道建設的考量因素

員工職業發展通道設計與建設是職業發展管理中的重要功能模塊。職業發展管理包括兩個方面：一方面是員工的職業發展自我管理，員工是自己的主人，自我管理是職業發展成功的關鍵；另一方面是組織協助員工規劃其生涯發展，并為員工提供必要的教育、培訓、輪崗等發展的機會，促進員工生涯目標的實現。

因此，員工發展通道的設計應考慮兩個方面：一是基于企業職業發展管理的員工職業發展通道設計；二是基于員工能力素質模型（智商、情商）的職業發展通道設計。具體來說，需要考慮如下幾個基本因素：

職位體系。建立完善的職位體系，需要在職位類別、系列上做科學合理的劃分，既要與組織結構一致，也要與職位要求一致。要對職位進行合理的分層，如高、中、基層職位的名稱、數量都要明晰化，為員工職業生涯規劃提供真實的職位信息。

能力素質模型。或稱為任職資格標準，它反映了對該職位勝任能力的基本要求。這些要求包括兩個方面：基本條件和核心標準。基本條件包括學歷、專業、工作經驗等，核心標準包括職位應具備的知識、技能和素質等。

素質。素質是個人所展現的自發而持久的并能產生效益的思維、感覺和行為模式，無法通過考試檢驗出來，具體反映在人的職業道德、責任心以及、人格魅力和思維模式等方面。

職位、能力素質模型和素質的映射關系。職位針對的是“事”，而能力素質模型針對“人”。人才管理不僅要針對人，而且要針對事。素質是在某職位上高績效的人表現出來的特質，是能力素質模型的核心組成部分。因此，員工職業發展通道設計一方面需要考慮職位體系的建立，另一方面要考慮員工的能力素質模型對職位體系的適應，重點是素質。

四、建立員工職業發展通道的保障機制

科學、有效的人力資源內部流動制度是員工職業通道設計的重要保障。作為企業管理者，應結合現代人力資源管理特點，打破傳統的建立在職位登記體系基礎上的職業發展制度，盡量倡導建立多元化的職業發展通道，以員工能力素質模型為依據，準確地把員工調配到合適的職位，既不造成企業人工成本的增加，也不造成人力資源的浪費。當員工的素質與企業的任何職位都不相匹配、或者與員工所期望的職位不相匹配時，員工的離職是必然的，也是應該的，不會對企業造成損失，也不會給員工造成傷害，企業也不必為不合適的員工付薪金，員工在得到人力資本增值的同時也不會受限于某個企業。

科學的績效管理制度是企業實施有效的人力資源內部流動的基礎。員工為了在企業內部獲取利益最大化，必然不是以“本職工作”為中心，而是以“布置工作”為中心，員工偏離了職業化的同時，企業也難以取得效益最大化。建立科學的績效管理體制，把評價標準重新拉回到本職工作上來，實現員工職業人格獨立，是企業打通員工職業發展通道、進行員工職業生涯設計的重要保障。同時，科學的績效管理體制也是檢驗員工職業生涯進程和成效的重要工具。

良好的優勝劣汰競爭機制是激發員工進行自我職業發展管理的動力。員工職業發展通道的設計與建設很大程度上取決于員工職業發展的自我管理。企業通過引入競爭機制，賽場選才，改革人才評價標準，建立以能力和業績為導向的人才價值觀，打破論資排輩的舊觀念，實現專業崗位和管理職位的“能上能下、能進能出”，有助于激發員工職業危機感和職業發展管理的自主意識，增強其職業發展的動力，從而也促進企業形成以能力和業績為導向的各類人員職業發展晉升機制的建立。

健全的員工培訓管理體制是員工職業通道打通的重要途徑。員工培訓既是員工實現職業發展的過程和手段，同時也是企業管理員工職業發展的重要步驟之一。無論是生產型員工、技術型員工還是管理型員工，不管其具備何種崗位層級、知識結構、技能背景，企業均可以以培訓形式實現其一專多能或者崗位輪換的知識鋪墊、更新與積累，增加員工職業發展的內容和機會。

隨著競爭機制的建立和員工與企業協同發展的需要，員工職業發展管理越來越受到重視，如何突破現有體制障礙和管理盲區，強化員工自身發展需要的人本管理和企業戰略實施需要的制度管理，還有大量的工作要做。