以崗位價值為導向強化國企薪酬分配的激勵效應

徐猛

隨著市場經濟的發展和企業競爭形勢的變化，國有企業以注重級別而未能充分體現“權責利”相統一的工資分配制度已不適應新要求。薪酬分配激勵不足、約束不夠，越來越難以調動員工的積極性、創造性。切實發揮薪酬分配的激勵與行為導向功能，是有效解決勞動效率不高、人才流失，以及企業核心技術開發和新工藝、新技術應用制約的有效途徑。

一、充分認識以崗位價值為導向的

薪酬分配內涵及特點

崗位價值是崗位勞動價值的具體體現，薪酬分配既要反映崗位價值，又要與崗位所創造的效益、貢獻掛鉤，使薪酬分配與崗位勞動價值相統一。以崗位價值為導向的薪酬分配形式，有利于形成激勵機制和合理的工資投入產出關系，主要有五項特點。一是效益性。收入分配體現員工所創效益與企業效益及人工成本承受能力的緊密結合。二是市場性。薪酬水平參照勞動力市場價格進行調整，具有競爭力與合理性，從而促進人力資源有效配置。三是公平性。依據崗位評價和市場價位，實現內部公平與外部公平。通過內部對比，同層面崗位因要求、責任及貢獻大小不同，所執行崗位薪酬標準不同。與外部市場對比，各類崗位，特別是關鍵崗位收入水平與市場價位更加貼近，避免企業內部分配形成約定俗成的不合理。四是針對性。著眼于崗位類別、性質及特點，企業外部勞動力市場競爭狀況，當地生活消費水平，行業收入水平，政府政策以及企業內部財力和經營狀況，可以實現薪酬分配整體方案的量身定制。五是激勵性。提高薪酬分配浮動部分的比重，堅持短中長期激勵相結合，能夠強化對有突出貢獻關鍵崗位人員的激勵。

二、靶向發力國有企業中四個主要層面的薪酬分配激勵

一是著眼于效益最大化，優化經營者年薪分配機制。針對經營者崗位具有決策性、風險性等特點，在兼顧員工整體收人水平的同時，建立經營者收入與經營效果業績緊密掛鉤的分配機制。經營效果業績要考慮經營者所管理企業的規模、經營難度及員工平均工資等因素。企業規模要體現企業總資產、凈資產、銷售收入和利潤等因素。經營難度取決于企業經營地位、技術含量、參與市場程度等。經營者年薪制重點要解決如何確定經營者之間分配關系、經營者與員工之間分配關系，以及激勵經營者追求效益最大化目標的問題。通過多種因素定性定量的評價方法，合理界定經營者之間崗位差別和經營者與職工之間的分配關系，將其經營業績與效益年薪掛鉤，實現有效激勵。

二是著眼于崗位價值差別化，優化管理、技術和生產操作人員崗薪分配機制。針對管理、技術和生產操作崗位層級多、崗位間差別大，勞動成果以集體形式體現等特點，需將收入分配、崗位貢獻與企業效益有機結合，實現效率與公平的統一。按照崗位責任、知識技能、創新要求等要素，對企業所有管理、技術和生產操作崗位進行評價，建立職工收入與崗位、個人貢獻及企業效益直接掛鉤的分配機制，實行“員工收入=企業效益x崗位系數X個人業績考核系數+崗技標準十年功工資+政策性補貼”的崗位薪酬制。崗位薪酬制重點要解決如何界定管理、技術和生產操作崗位之間的差別、勞動價值及分配關系的問題，實現員工收入與崗位貢獻、企業效益的有機結合。

三是著眼于技術服務市場化，優化科技人員科研項目效益薪酬分配機制。科研崗位技術含量高，具有風險性和不確定性。激發科研人員開發產品和技術創新的能動性，是企業生產高附加值、高技術含量精品的關鍵。因此，要將科研人員收入與科研項目、成果效益掛鉤，實行“基薪+科研項目效益提成”的分配辦法。基薪以項目級別、市場價位確定，科研項目效益提成所創造利潤額的一定比例提取。科研項目效益要與科研成果轉化有機結合，真實反映技術含量和科技貢獻。通過建立企業內部技術服務市場，實施科研項目分級管理，推行科研項目負責人制，將科研人員收入與項目等級、技術服務質量和所創效益掛鉤，使科研崗位價值得到合理界定和充分體現，解決科研人員收入與貢獻不符的問題。

四是著眼于當期激勵與長期激勵相結合，優化關鍵崗位期權獎勵薪酬分配機制。期權激勵是對企業關鍵崗位人員長期激勵的有效方式，通常指股票期權。期權激勵所具有的長效激勵效果為企業吸引和留住人才提供了可借鑒的方式。目前，雖然大多數國有企業不具備實行期權激勵的成熟條件，但是可以積極探索相應的靈活舉措。比如，依據股票期權原理對關鍵崗位人員試行以遠期激勵為特點的獎勵制度。即在現行分配辦法基礎上，對關鍵崗位人員以獎勵形式另外增加一部分收入進行期權延期兌現。采取“期權獎勵額=當期收入X提取比例”的薪酬方式，提取比例參照本人實際貢獻及市場價位確定。通過類似的有效機制，體現責任與利益、付出與回報的統一，加大對有突出貢獻的關鍵崗位人員的激勵力度。

三、系統構建以崗位價值為導向的薪酬分配保障體系

一是堅持調研為先，準確界定崗位價值。采用抽樣調查、重點調查、流失人才跟蹤調查等方法，適時動態跟蹤同行業工資水平及本地區勞動力市場工資普遍標準，定期對有代表性的、生產經營正常的、與本企業有可比性的其他企業及人才流向單位的收入進行調查分析，建立起動態的勞動力市場價位參照體系，保障崗位價值評定合理性。

二是貫穿以人為本，加強專業技術人才培養和引進。人才是崗位價值的支柱和標尺。企業在加強內部培訓的同時，要加大對優秀人才的培養選拔力度。建立擇優選聘、競聘上崗、末位淘汰的勞動用工機制，促進員工競爭關鍵崗位、獲得更高報酬，體現公開、公正、公平。須定期拿出一定數量的關鍵崗位，實行全員競聘上崗，并通過內部人力資源交流大會，促進優秀人才向高技術、高收入崗位流動。

三是突出考核為基，分類完善績效評價機制。根據不同類別工作和管理特點，對員工個人實行分類考核，以崗位關鍵績效指標考核為主，通過量化考核指標，確保考核項目具體、定量準確，并與企業效益指標緊密掛鉤。對經營者以考核所履行的管理職責為基礎，突出企業生產經營目標考核；對管理、技術人員以考核崗位職責為基礎，注重崗位關鍵績效指標和負責的工作項目；對生產操作人員以考核崗位作業標準為基礎，強調成本費用指標考核。通過完善系統化的考核評價體系，形成以機制創新激發企業活力的生動局面。