顛覆性時代的產品管理

曾偉民

很多老牌科技公司一直采取有效方法鼓勵產品經理從“小處著眼”。這些產品經理通常僅專注于一條產品線，而產品線的界限往往遵循行業分析師的狹隘定義。產品經理的主要考核指標是他們按時、按預算交付產品的能力。這些當然是有價值的商業目標，但是達成這類目標并不意味著該產品將在市場中取得成功或者能夠取悅客戶。

相反，一些走在前沿的科技公司針對產品管理采用更加動態化、更加靈活的方法，也就是以客戶為先的方法。他們并非自內而外去審視市場，而是從了解客戶需求入手，尋求滿足這些需求的辦法。他們認識到通常所使用的產品品類和分類常常與客戶的實際所需不同。

云計算、人工智能、物聯網和其他力量已經對技術市場造成顛覆。客戶需要的已經不止是產品本身，而是整套解決方案。他們需要速度、價值和易用性，并且期望獲得流暢的端到端的體驗。

傳統產品管理并非旨在交付完整的解決方案或者無縫式客戶體驗。有這樣一個例子：一家航空公司正在市場上尋求能幫助其了解乘客購買模式的技術。遵從標準產品管理方法的供應商會為這家航空公司提供一系列組件：可能是一套數據庫管理系統，或者一套數據庫程序和存儲硬件。

在購買上述所有組件之后，這家航空公司還需要安裝一款商務智能套件，并請求一家服務提供商來幫助它把所有東西集成到一起。最終，航空公司并未獲得它所需要的客戶洞察解決方案，而是一系列無關聯的產品和一次讓人失望的體驗。

這種碎片化的產品管理方法會使老牌科技公司處于劣勢——使他們陷入銷售下降和市場份額縮水等困境。很多領導團隊知道自己所面臨的問題，但是如何才能解決問題呢？前瞻性科技公司目前采用的是一種應用范圍廣、以客戶為中心的方法，我們稱之為產品服務管理（OM：offering management）。

產品服務管理的關鍵是重新設想產品經理需要做些什么。產品服務經理負責的是一項產品服務的完整生命周期，包括驗證市場需求；確定商業模式；評估對工程、市場營銷、銷售、支持以及預算的影響。產品服務經理的一項任務是跨業務部門和跨學科掌控公司的全部人才和知識產權。

這種方法的優勢很明顯：精心篩選的產品服務經理在經過培訓和授權后，能成為組織內的遠見卓識者，能更好地著眼于如何滿足客戶需求并將產品服務交付給客戶。產品經理將不再僅僅例行公事般地致力于滿足時間表和預算要求，而是成為變革的領導者、擁護者和推動者。

產品服務經理負責制定一套詳細的商業計劃。他們快速行動，采用敏捷開發、設計思維以及快速試驗學習的方法。同時，在顛覆性的競爭對手為形成差異化優勢向其戰略發起挑戰時，他們隨時準備做出快速應對。

產品服務經理對市場的定義并非是購買某種產品的一個客戶組群，而是擁有一種共同需求的客戶細分。重要的不僅僅是決定產品具備哪些功能，還要確保客戶在使用期間擁有滿意的端到端體驗。

從我們的經驗來看，成功地從產品管理過渡到產品服務管理的公司，普遍采用以下三種做法。首先，他們會全面重新思考他們定義市場的方式，以及用來開發和交付產品服務的方法。其次，他們會提升并擴大產品經理的職能范圍。最后，他們會制定嚴格的反饋回路，持續收集并分析客戶情緒以及競爭對手發展，將信息用于支持下一代產品開發。

將產品管理轉型為產品服務管理需要投入時間和精力，但是這種方法能給公司內部和市場都帶來好處。貝恩公司的調查顯示，在產品服務管理方面處于領先的公司，在上市速度、培訓、開發以及商業規劃等各個領域均超越平均水平（圖1）。

定義市場并交付獨特的產品服務

在一個顛覆層出不窮的時代，產品與服務、產品品類與整個行業之間的分界日益模糊，企業要想準確定義市場并評估客戶需求變得越來越有挑戰性。

在甄別市場機會方面有卓越表現的公司形成了一種獨特視角——該視角并不以整合第三方市場研究報告以及分析師觀點為基礎，而是基于與客戶和賣家定期互動過程中的觀察結果。這些公司的產品經理頻繁利用新產品服務測試市場。如果不能取得成功，則“迅速選擇放棄”，并從中吸取經驗教訓，然后快速進入下一輪迭代。

在推進一項產品服務之前，產品經理面臨著兩個關鍵決策點。第一，產品服務設計是否足夠有吸引力和差異性？是否有證據表明這種差異性能與客戶產生共鳴？第二，商業方案是什么？多大程度的投資和資源投入將隨時間推移產生怎樣的經濟影響？

在上述問題得到解答之后，產品服務（無論是一款全新產品，還是現有產品的升級版）都可以被變為現實。傳統產品經理將大量時間花費在帶領工程師開發產品上，但是產品服務經理則認識到，產品開發只是自己需要完成的各項工作中的一個環節。產品服務經理必須在將產品服務推向市場之前做好市場營銷、銷售、數字化渠道、支持及合作伙伴生態體系等各方面的準備（圖2）。

產品服務經理并非傳統意義上的經理。他們沒有一大群直接下屬。他們的任務是確定工作重點、闡明資源要求并細述他們需要從組織其他部門獲得的支持。這意味著他們必須通過影響力而非指令進行領導。

例如，在谷歌，產品經理隨時會因為組織內其他人不再認同其看法，而發現自己的權限和預算分配岌岌可危。產品經理應當借助自身想法的力量及其計劃的完整性，持續推動與設計師、工程師、營銷人員和銷售人員的一致共識。如果工程師或者營銷人員認為他們的時間花在其他地方更好，他們就會收回支持，那么產品服務就會“ 崩潰”。

如果產品經理獲得充分授權，并受命嚴防死守自身市場地位，他們就可以被激發出非凡的洞見。在Adobe，產品經理就發現了一種競爭對手和行業分析師，后來才慢慢認識到的趨勢。他們發現數字化營銷軟件的市場正在經歷巨變，透過傳統視角分析，市場由多個不連續的細分組成，包括網絡分析、營銷活動管理、受眾管理以及社交媒體營銷。

但是Adobe察覺到，客戶不再需要零散的產品，他們需要的是綜合性解決方案。于是從2009年開始，Adobe就在多個數字化營銷細分領域展開一系列定向收購，然后將這些產品融合為一套綜合性產品服務。在進入市場8年之后，Adobe如今已經成為數字化營銷軟件領域的市場領軍者。

尋找并提拔適宜的人才

從貝恩的經驗來看，在產品服務管理方面領先的公司，十分了解以人才為中心的重要性。他們知道自己必須開發、培養和獎勵產品服務經理。第一步是重新設計工作崗位。新一類產品經理需要一系列新技能，包括針對特殊市場的深厚經驗，以及毅力、創造力和激發他人能力等的無形技能。

在闡明對產品服務經理崗位的前提要求之后，公司可以開展對現有產品經理骨干隊伍的規律性評估。有些人會是新崗位的杰出候選人；有些人很有前景，但需要培養；而第三組人可能不具備成為成功的產品服務經理所需的素質。公司在篩選出內部候選人之后，可以開始積極招聘，填補空缺職位。

盡管針對產品服務管理沒有一刀切的方法，但公司通常會發現產品服務經理最好只有幾個正式的直接下屬，主要是協助規劃和聯絡客戶并幫助運行scrum團隊。每位產品服務經理與一組設計師、開發人員和工程師緊密合作，在營銷、銷售和支持人員的幫助下，共同開發產品服務。這種結構既非分層的金字塔，亦非以中層經理為重的鉆石型結構。它是扁平、精益和流線型的。

在Teradata分析公司，過去職權范圍比較窄的經理，如今對完整的產品生命周期及客戶體驗都有廣泛的影響。Teradata的產品服務經理如今擬定各個職能部門的需求和工作重點，承擔以往歸屬于各部門負責人的決策權。伴隨這種新權力的是新的職責（考核指標經過更新，更為市場導向），而新職責也將帶來新的機會。產品服務經理崗位成為炙手可熱的職位，是通往總經理職位的主要路徑。

在Teradata開始過渡到產品服務管理的一年左右時間里，公司就在市場上見到了喜人的結果。最引人注目的是Intelli-Cloud的上市，即2017年第一季度上市的一款基于云的軟件即服務類產品服務。

建立穩健的客戶反饋回路

產品服務經理負責的不僅僅是一件產品的上市，還需要對產品進入市場之后的一系列結果負責。

為了追蹤產品上市之后發生了什么，產品經理必須設置穩健的客戶反饋回路。在大數據時代，公司通常從各種來源掌握大量關于其客戶的信息。例如，通過直接購買、經銷商和支持中心，以及通過網絡、移動APP和社交媒體等。在完善架構的反饋回路中，公司從所有接觸點收集必要的信息，提煉信息（有時在人工智能的幫助下），然后把信息反饋給產品負責人——即產品服務經理。產品服務經理負責識別出產品存在的系統性問題并進行優先級排序，然后快速行動解決問題。

一家啟動產品服務管理轉型的大型企業——軟件服務公司曾發現其客戶反饋流程存在明顯的‘漏損。反饋數據來自多個接觸點，但產品服務經理未能系統化審閱這些信息。公司如今創建了一個系統，能從其1萬多名銷售代表、及其供貨及支持方收集并分析客戶反饋，然后將處理過的信息發送至相關產品服務經理。

那些考慮是否有必要調整其產品管理組織的公司，可以首先問自己一個簡單的問題：他們是在收獲還是損失市場份額？如果是在損失市場份額，那么有很大的可能是產品管理的某些方面出現斷層。當產品經理在產品服務管理角色下獲得授權和激勵之后，他們就變為產品負責人，而不僅僅是產品守護者。他們將對產品服務從實驗室到客戶的整個流程負責。對于這些產品服務經理，市場份額成為最重要的指標。當他們的產品服務在市場上取得成功時，他們就獲得了回報。同時客戶亦得到回報。