完善能源企業預算管理與內部控制的對策探析

張繪　申紅波　呂曉雪

摘要：伴隨我國市場經濟的發展，很多企業的外部優勢逐漸弱化，內部優勢在市場競爭中逐漸體現出來。其中，企業預算管理與內部控制體系在其中發揮著決定性的作用。對于能源企業而言，存在的市場風險和政策風險都比較大。所以，能源企業必須要不斷完善預算管理和內控制度，以實現預期的經營目標。

關鍵詞：預算管理；內部控制；能源企業

引言

在我國眾多的產業中，能源產業所面臨的經營風險最大，迫切需要實施預算管理并不斷完善內控制度。就現階段，我國經濟發展的形勢來看，仍然面臨非常大的下行壓力，銀行貸款持續收緊，企業的經營壓力不斷增大。在此背景下，能源企業必須要從內部著手，構建完善的預算管理和內控機制，確保資源配置的有效性，不斷提升單位要素的邊際效用，以積聚企業發展的內部優勢，為其更好的參與市場競爭奠定基礎。

一、能源企業預算管理與內控制度存在的問題

（一）預算管理單元定位模糊

現階段，各預算主體還不具備與戰略管理相融合的意識，對于自己對公司的意義和價值也并不明確，對于自己在整個戰略管理過程中的使命也不清楚，大多數都是被動的接受，缺乏主觀能動性的發揮，也沒有對資源進行調動和整合，無法發揮對戰略目標的分解作用。在此情況下，各個預算主體對于自己的職責和意義并不明確，對于工作方向和自身定位亦不清晰，無法有效的實現其負責的戰略目標。

（二）預算目標與戰略不銜接

各部門過多的對預算目標進行調整，無法對預算目標盡到應有的責任，也沒有起到較好的推動作用。各個部門雖然能夠看出自身與預算的目標還存在一定的差距，但是并沒有采取及時有效的改進措施，也沒有考慮將其與戰略目標相結合，或及時進行自我檢討。因此，為不影響部門的業績而隨意調整預算目標，這也使得預算管理的效果越來越差。

（三）預算管理組織體系不合理

由于能源企業的預算委員會大都設置在財務中心，而將預算板塊全都設置在預算單元中，導致了預算管理組織的體系存在明顯的不合理性，工作效率也非常低。各個預算單元都是結合財務中心的要求，開展預算管理工作。長此以往，預算管理逐漸演變成以財務為主導的模式，企業高層的參與越來越少，該項工作越來越缺少權威性，相關人員的執行力越來越低，工作效率也越來越低。預算委員會需要確定各年度開展這一工作的目標 而預算辦公室需要執行相關決議，并將目標進行分解之后下達給各主體[1]。各個預算專員需要負責審核具體的執行情況，并及時的上報給上級部門，同時還要對執行的情況重視起來，實時的進行監控。但是領導對于這項工作的重視程度不夠，對于該工作的開展帶來了許多負面影響，也使得工作效率無法得到保障。能源企業在編制預算時本應采用上下結合的預算管理模式，但是在長期演化中卻逐漸形成了集權型的自上而下的下達模式，導致預算和內部控制工作的效率非常低。

（四）預算程序不健全

在確定總預算目標時，通常是由能源企業總部根據上年度的情況，并結合一定的浮動比例予以確定。這種確定方法，沒有考慮到企業的戰略目標，也沒有對數據的可行性進行科學的分析，溝通機制也不健全。在集權管理模式下，開展預算管理工作，在制定預算目標時，各個業務單元都缺少發言權，對預算目標的分解也因此缺乏科學性，無法確保其可實現性。各業務單元在對預算目標進行分解報批時，也沒有形成有效的溝通機制，通常是收到總部的通知之后，機械的對其進行分解，操作方案嚴重缺乏可行性。各業務板塊需要根據企業總部下達的目標及要求，來完成分解工作。但是在確定目標的過程中，這些業務單元并沒有參與其中，也不了解板塊目標對于公司發展的作用。甚至很多情況下，在確定目標時，并沒有對現狀進行深入的分析，純粹是機械的分解。

二、能源企業全面預算管理和內控機制的設計

（一）預算管理決策層

預算管理決策具體包括兩個層面，分別是最高決策層與日常決策層，在此情況下，能源企業制定戰略與預算管理的最高決策機構都是股東會或者董事會，并且以總經理為主要領導，對各部門經理召開預算會議，并領導完成預算目標，同時對企業預算及時的進行調整。因此，預算管理委員會的職責主要包括以下幾個方面的內容：負責制定與全面預算管理有關的政策、制度等方面的文件；負責組織企業內外的專家來預測企業的預算目標；對下級單位提交的預算目標進行審議和確定，并提出具體的指導策略；審核各單位的預算草案，同時對整體預算方案進行審核，并提出相關建議；協調編制預算和執行預算過程中出現的問題；對各單位提交的決算報告進行審閱，并提出修改意見；審議各單位提出的調整預算的調整申請[2]。

（二）預算管理組織層

預算管理組織層主要包括企管部和財務部以及人力資源部等部門。財務部主要負責編制預算，并對日常工作進行處理；而企管部的主要工作任務是編制具體的戰略規劃，對能源企業的戰略目標進行起草和修訂等；人資部主要負責制定具體的考核與評價預算執行情況的方案。相對于以往的預算體系，能夠讓上述三個部門參與到預算管理的工作中去，防止財務部決策的片面性 使得預算管理工作的開展能夠和企業戰略實現結合，也有助于各部門的溝通協調。

（三）預算管理執行層

該層主要是由各預算的責任單位構成，進行全面預算時不僅停留在財務領域，而且包括能源企業生產經營的諸多環節，各主體都需要承擔一定的責任。因此，要求各責任中心需要設置專人來負責具體的事物，進而確保各部門能夠根據預算來確定企業的戰略規劃，為實現戰略目標奠定基礎。

結語

企業內部控制最主要的內容就是全面預算管理體系的構建，對于能源企業而言，也是如此。本文根據現階段能源企業的發展情況，對其預算管理存在的問題進行剖析，并設計了構建能源企業全面預算管理與內控制度體系的方案，主要包含三個方面的內容，分別是預算管理的決策層、組織層以及實行層。

參考文獻：

[1]趙芳. 完善能源企業預算管理與內部控制的策略探討[J]. 會計師， 2017（8）：79-80

[2]陳朝暉. 企業預算管理控制的完善策略探析[J]. 現代經濟信息， 2011（22）：58-58