從國有企業混合所有制改革引發的思考

郭永泉

【摘要】積極發展混合所有制經濟，國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟是基本經濟制度的重要實現形式，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展。國有企業如何融入改革的潮流，在改革中發展自我，成為了熱點問題。本文從實際出發，闡述了一股獨大的國有企業存在的問題、開展混合所有制改革中的困境以及建議，從而更好地推進改革，使國企煥發生機與活力。

【關鍵詞】國有企業 混合所有制改革 改革困境 對策

1.一股獨大的國有企業存在的問題

1.1 盈利能力不強

目前很多國有企業尤其處于充分競爭行業的國有企業創新能力不足，自主可控的高端產品、高附加值產品很少，缺少核心技術、領先技術，甚至有的很大一部分國有企業沒有自己的產品，只是加工配套，基本是處于價值鏈、產業鏈低端的勞動密集型產業，受市場波動影響大、利潤低，導致企業在生死線掙扎、虧損線徘徊。

1.2 資本結構不合理

一方面國有資本在總股本中所占比例過大，股權結構單一，企業發展沒有外力制衡，董事會、監事會、經理層等法人治理結構作用體現的不充分，致使企業管理粗放、決策粗放。另一方面企業融資手段不夠靈活，往往只能靠借貸這樣的債權融資方式來解決運營資金需求，未能通過有效的股權融資方式發揮國有資本放大功能。這就導致企業資產負債率高，需支付巨額的資金成本，還本付息壓力大，經營風性高。

1.3 運營效率不高

一方面國有企業需承擔社會責任，很多國有企業人員過剩的現實間題與歷史負擔交織，維系成本與歷史包袱使企業付出巨大精力與財力，加之不健全的法人治理結構導致的管理方式粗放，成本控制不利，投資決策的失誤率高，必然影響企業的運行效率。另一方面國有企業決策程序鏈條長，重大事項必須經過企業內部決策，國有出資人內部決策，國資監管機構決策后方能實施，這在瞬息萬變的市場環境中，很可能錯失良機。

2.目前混合所有制改革的主要困境

2.1 思想認識不夠，內生動力不足

從現階段看，混合所有制改革主要是由政府、國資監管部門自上而下的逐層推進，帶有一定的行政色彩。而作為國有企業本身由于歷史背景、企業差別、思想保守、利益站位等方面的原因，對混合所有制改革的積極性不高，造成“上熱下冷”、“上緊下松”的局面。另一方面對混合所有制改革認識不夠深刻，沒有搞清楚為什么要實施混合所有制，實施混合所有制要實現什么樣的目標，只是由于業績指標原因，為了混改而混改，帶有一混就好，一混了之的片面傾向。

2.2 混改后效果與預期存在差距

混合所有制改革本質和目的是推動企業轉變體制機制，健全企業法人治理結構；提高國有資本配置和運行效率，增強國有經濟活力、控制力、影響力和抗風性能力。但是在現實案例中，很多企業的混改并沒有達到預期效果，一方面是因為企業引入的非公有資本并非是戰略投資者而是財務投資者，這就導致引入的對象僅僅提供的是資金支持，在企業產業發展上起不到協同效應，在公司治理結構上，沒有話語權，國有股仍處于支配地位，起不到轉變體制機制的作用。另一方面是企業雖然引入的是戰略投資者但是在完成股權結構多元化后，雙方各自為戰，并未在產業上開展合作，沒有相互融合形成合力，沒有發揮出協同作用，變相的也成為財務投資者。

2.3 規定文件多，支持政策少

從混改大環境看，各地方政府部門、國有資產管理部門相繼出臺多項引導性、規范性文件來鼓勵混改，但是卻缺少支持政策文件，如人員安置費用補償政策、托管中心政策等。國有企業承擔較大社會責任，特別是老的大型國有企業存在大量離退休人員、工傷致殘人員、不在崗人員。在混改過程中，如果這些人員沒有妥善安置，不僅會影響企業穩定，還會影響社會穩定，這是混合所有制改革必須付出的改革成本，是非常現實的問題，也正是這樣的現實問題，使很多民營企業對參與國企混改望而卻步。

2.4 員工持股受到嚴格限制

員工持股是混合所有制改革的一種方式，通過員工持股可以將員工與企業的雇傭關系變為所屬關系，可以在一定程度上激發員工的積極性。但并不是所有企業都適合員工持股，也并不是員工持股就一定成功。國務院、財政部、證監會聯合印發的《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》（國資發改革[2016]133號）文件規定國有及國有控股企業開展員工持股需要上報試點，這就意味著未經審批不得開展員工持股，而且試點企業員工持股總數不得超過30%，個人持股不得超過1%；而由財政部、科技部、國資委聯合下發的《國有科技型企業股權和分紅激勵暫行辦法》，雖沒有試點審批，名額限制，但是規定條件十分苛刻，極少有企業能夠滿足條件。

3 推進國有企業混合所有制改革的建議

3.1 堅持上下結合方式推進混改

要有效推進混合所有制改革，除政府機構、國資部門監管外，國有企業本身要有積極性，要真正認識到混合所有制改革的目的和意義，要打破“耕著一畝三分地，老婆孩子熱炕頭”的思想，要將“要我改”逐漸變為“我要改”，堅持自上而下與自下而上相結合的推進方式。一方面將混改列為企業領導干部考核指標，做到真獎真罰，迫使企業去落實、去接觸混合所有制改革，改變只關注生產經營不關注資本合作慣性思維。另一方面加強混合所有制改革成功案例的宣傳，從鮮活的實際案例中讓企業看到改革后給企業及員工帶來變化和好處，激發企業內生動力。

3.2 分類推進混合所有制改革

對于核心骨干企業要保持國有控股，尋求戰略投資者和股權投資基金等財務投資者，優化股權結構，完善治理結構，為上市做好準備；對于經營穩定，發展空間有限的企業，大膽放棄控股權，靈活設置股權比例，增加非公有資本話語權，應重點引入戰略、產業投資者幫助企業拓展業務，規范管理，培育新的利潤增長點，提升盈利能力；對于難以維持生存，但尚有優勢資源的企業，可以剝離優勢資源進行混改，剝離后的企業退出市場。

3.3 注重混改后的合作效果

混合所有制改革關注的不是企業股權結構多元化的外在形式表現，不是實現了股權多元化、引入了非公資本就大功告成，而是要關注混合所有制改革后雙方是否進行了合作，是否產生了協同效應，是否給企業帶來了好的變化。要做到這點，一要謹慎選擇合作對象，合作對象如果不合適，雙方是無法相互融合的。建議要從能夠形成協同效應的產業鏈、價值鏈上下游尋找戰略投資者，通過混改延伸產業鏈，提升競爭力，同時選擇實力雄厚、信譽度好的非公資本。二是混改前要充分調研，要掌握合作對象有哪些優勢資源，有哪些劣勢不足，要做好未來合作項目或領域的可行性研究，評估與國有企業的互補性、融合度等，對于新設混改企業可通過設立投資委員會，以答辯的方式考察項目可行性，降低投資風性。三是建立跟蹤機制評價混改后的效果，對混改后遲遲沒有開展合作的，要進行督促，混改后國有參股企業，要保持優勢資源的獨立性，使國有企業始終存在被利用的價值，維持長久合作，獲得利潤分紅。

3.4 開拓思路，適當開展員工持股

根據現行政策，對國有及國有控股企業開展員工持股有著嚴格的限制。但是對于一些高新技術企業，適當開展員工持股對企業發展具有積極作用。因此可以考慮通過引入戰略合作者將國有控股稀釋為非國有控股，然后再開展員工持股。同時開展員工持股要遵循一定原則：一是避免大鍋飯式的全員持股，應重點對管理層和技術骨干等對企業發展具有重大貢獻人員持股；二是員工持股要遵循自愿原則，避免通過行政手段強制要求人股，同時必須實繳出資或以能給企業帶來增值收益的無形資產出資。三要根據企業規模、持股人數，確定員工持股總體比例，同時應根據崗位重要性來體現持股比例的差別。四要明確員工所持股份為個人風性股，共享收益共擔風性，未來一旦發生虧損與其他股東共同承擔責任，無權索要本金。五為保證長效激勵要制定退出機制，解決日后因退休、辭職、調離等不在崗職工持股問題。

4.結語

國有企業混合所有制改革是一項很大的工程，其中會遇到很多棘手的問題。事實上，每一次改革都會牽扯到利益的分配問題，都會有很多的阻力。但是，我們一定要不遺余力的推動改革，為國有經濟注人新的活力，打開新的局面發揮國有經濟的功能，增強國有企業的市場競爭力。