平安集團銀保合作業務發展的問題與建議

姜鈞樂

【摘 要】我國銀行保險比其他國家而言，起步較晚，但是客戶群面大，其繼個人業務成為了保險公司第二個最重要的保費收入來源。本文將從銀保合作的角度出發，著眼于當前已有的銀保合作模式，研究以保險公司為主體的金融控股集團，典型代表就是中國平安保險（集團）股份有限公司，發現了銀保市場和集團內部的一些問題，并根據銀行銀行保險合作的歷史進程分析，提出未來發展的改進意見和建議。

【關鍵詞】銀行保險；平安集團；混業經營

一、平安集團銀保合作業務的發展現狀

1998年3月21日，中國平安保險公司在北京注冊，深圳作為其總部所在地。互聯網金融業務發展迅猛，到2015年6月底，參保用戶已達1.67億，從保費收入的角度來看，平安壽險已是中國第二大壽險公司，平安產檢入列中國第二大產檢公司行列。

合資、金融控股公司、獨家分銷和業務線一體化，是當今世界上比較成功的銀保合作模式。一對一的獨家戰略合作。花旗銀保與友邦保險于2014年5月聯合宣布，將正式在中國內地開始一場長期獨家合作關系，即是作為一種為期15年的新型銀保合作關系。這一種模式是獨家合作，因此具有排他性，所以被視為對有待轉型的銀保合作模式的新嘗試。另外一種就是金融控股公司。

二、平安銀保業務合作模式

平安集團作為我國金融控股模式的最佳范例，到目前為止已是集保險、銀行、投資三大業務為一體，互聯網金融與核心金融相得益彰發展的個人金融生活服務集團之一，借助銀保業務模式，于此還能保持其各部門的獨立性，在中國現階段的金融監管機制下，這種模式花落誰家，其無疑將成為最大的優勢。

平安集團利用獨特的交叉銷售優勢，在商業銀行和保險產品的銷售中充分發揮了這一優勢，在平安集團中交叉銷售有著重要的地位。同時，2008—2013年平安的總收入增長率年均都在30%以上，銀保與保險業務發展飛快。平安銀行保險產品也在不斷的適應、滿足多元化的市場需求。從2016年初平安人壽退出新年主打產品“平安盈無憂保險計劃”，到3月初銷售額已破兩億元。

在以股權合作的集團公司的戰略框架下，銀行與保險兩大主體在客戶、投資、產品、渠道以及IT技術上的合作，應能達到所謂“2+2=5”的協同效應。中國平安利用集團母公司的統籌優勢，對一個客戶完成多元化復合型的金融產品銷售，而金融控股公司的模式對銀行保險的相對作用，不單單是屬于增加利潤收入那么單純，也是對促進金融控股公司中銀行、保險和其他子公司業務綜合發展的重要里程碑。從而實現真正的金融融合，為客戶提供“一站式金融服務”。

三、平安集團銀保合作業務存在的問題與成因

（一）銀保市場競爭激烈

2015年，國內保險業保費收入達到了2.43萬億元，與去年相比增長20.02%；其總資產超過12萬億；總體凈利潤預計會增長達到73%，創歷史新高。具體來看，2015年財險業務保費收入增長了10.99%，達到了7994.8億元；壽險業務保費收入同比增長21.5%，達到了13245.2億元。由2010年的43家壽險公司增長為2014年的52家公司。自2000年至2014年，經過將近20年的發展，我國壽險行業獲得了突飛猛進的發展，競爭也更加激烈。由此也引發了一些問題。

（1）存在惡性競爭

目前國內銀行產品主要分為兩大類即分紅和投資，存在嚴峻的趨同性，總是再三夸大收益。受銀行產品作用，銀行產品也陷于單一的銷售誤區。此外，因為缺少對金融產品的知識產權的保護，導致市場上出現了以假亂真的模仿趨勢，以致銀行保險不再具有產品本身的獨特優勢。

（2）市場投機嚴重

銷售人員在為客戶講解產品時，只選取預期高等紅利引導客戶購買，甚至隨意承諾產品收益，而對免責條款和中途退保會造成損失卻刻意回避，一味夸大收益，導致客戶將獲得利益作為唯一目的，從而忽略了保險本身最基本的保障功能。

（二）缺乏相關專業人才

因為平安保險創立時間較晚，也還沒有設立合理高效的管理機制。因而，關于保險公司的代表客戶經理要求也只是局限于對銷售人才的要求。對客戶經理的考察、評估也只是限定在其業績方面，首要的是缺少系統性的培養計劃，致使客戶經理的綜合實力偏弱。并且，因為保險行業的特殊性，保險公司的大部分正式員工都是非科班出身，也沒有接受過關于保險方面的專業知識大培訓。所以客戶經理表現出來的關于保險業務水平的整體素質都不是很高。

（三）平安集團與收購后的銀行的合作程度不高

因為銀行的數量是非常有限的，加之保險公司漸漸的崛起，它們為了擁有更多的銀行網點，利用它們的財務實力和人際關系。在此背景下，銀行明顯是處在了終端優勢位置，所以獲取了巨大的利益。相比之下，保險公司則處在一個劣勢的位置，沒有任何討價還價的余地。

“協議合作”，是平安集團銀行保險業務的兩合作者所采取的主要方式，由此可以看到，它們之間的合作地基是缺乏堅實的材料和深層次的。這種狀況是由于我國金融結構所決定的。因此，保險公司毫無優勢可言，穩定深層次的合作關系，對于保險公司而言只能望其項背。與此同時，因為平安銀行的網點有限，根本沒有辦法去滿足現實的需求，所以就致使銀行與保險在穩定深層次合作的道路上陷入了深不見底的泥潭。

四、平安集團進一步發展銀保合作業務的對策思考

（一）混業監管模式下轉變觀念

變被動為主動。第一是業務推進的主動性：把推動銷售的角色由保險公司轉換到銀行自身上來，包括銷售方面的培訓、激勵和考核等，都納入銀行體系，方可發揮其最大作用。第二是銷售的主動性：在銷售方面銀行與保險是存在巨大差異的。對于銀行來講，他們只是坐等客戶的到來，并且客戶的需求都是非常明確的，那么對于保險而言呢，則大相徑庭了，因為一般都是保險去找客戶主動推銷，而且客戶的需求不明確，需要保險推銷員去挖掘。而匯豐的保險業務取得那么大的成績，得益于其采取各種激勵和考核方式，把保險業務納入到銀行產品推銷員的任務中，從而使銀行的銷售人員改變銷售習慣。

（二）銷售時要作好傳統渠道與銀行保險間的市場細分

傳統營銷模式是保險公司員工負責產品宣傳與推銷，而銀行員工僅僅負責操作，但現正在轉變這種模式，銀行員工必須銷售、操作、售后一條龍服務，也就是說，傳統營銷模式正在改變，今后平安保險公司只能提供產品培訓，并做好后援工作，銀行人員必須主動進行產品銷售與宣傳。銀行員工只有在工作或生活中大力宣傳，百姓呢才會去關注、認識保險，知其重要性、必要性和具體功能，了解自己購買銀保產品后獲得的利益，從而產生購買的欲望。在銷售產品的過程中，可以采取信函賬單以及電話服務還有信用卡銷售等方式，提升服務水平和內涵。

（三）在人員培訓技術上創新服務手段

截至目前為止，銀行柜臺還不能為最終客戶提供保單查詢、變動、續期等基本服務。因此與銀行合作建立起便捷的售后服務應該是平安保險當務之急，以確保客戶在銀行柜臺就可以完成查詢、變動和續期等基本操作，并且在此基礎上建立起一個全國范圍內的統一客戶管理系統，不斷發掘客戶及其需求。加強人員培訓工作，銀行保險業務的深入開展需要復合型高素質人才，因此需加強人員培訓，制定計劃，開展銀行、保險交叉業務及知識的輔導和實戰總結，利用專項講座以及短期培訓等方式培養一批專業人才。

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