淺析航天企業(yè)事業(yè)部核算管理

/北京空間機電研究所

事業(yè)部是指以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨立單位的組織結(jié)構(gòu)形式，實行自主經(jīng)營和獨立核算。事業(yè)部管理模式最早應(yīng)用在美國通用汽車公司，該公司在20世紀兼并了許多中小企業(yè)，規(guī)模迅速擴大，但內(nèi)部管理混亂，為此總裁斯隆提出進行組織改革，實行事業(yè)部管理模式，使公司的發(fā)展取得了突飛猛進的進步。各事業(yè)部既是受企業(yè)總部控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品或市場的責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。事業(yè)部作為實體歸屬于集團總部，負責(zé)項目和小經(jīng)營單位的管理，事業(yè)部的管理模式、組織架構(gòu)、授權(quán)模式、業(yè)務(wù)流程、信息流程、決策流程等各個方面在各企業(yè)中均大同小異。

航天企業(yè)事業(yè)部制管理模式是近些年出現(xiàn)的趨勢。以往，航天企業(yè)都是以專業(yè)技術(shù)為基礎(chǔ)的單項經(jīng)營，采用直線職能管理，產(chǎn)業(yè)鏈條短、經(jīng)濟規(guī)模小、產(chǎn)品成本高。近年來，隨著國家任務(wù)投入趨緩，僅依靠國家指定任務(wù)已經(jīng)無法滿足航天企業(yè)生存和發(fā)展的需要，加上外部競爭環(huán)境惡化，航天工業(yè)的準入門檻降低，傳統(tǒng)的直線職能制體制已無法駕馭多元化產(chǎn)品并存的格局，更不能適應(yīng)可持續(xù)發(fā)展和規(guī)模化發(fā)展進程。在此背景下，企業(yè)根據(jù)自身情況進行多元化改革，轉(zhuǎn)型發(fā)展，借鑒國內(nèi)外企業(yè)的改革經(jīng)驗，對優(yōu)勢部門進行了從研究室向事業(yè)部的改革與轉(zhuǎn)變。事業(yè)部的出現(xiàn)激勵和調(diào)動了各部門的積極性，促進各類產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)穩(wěn)步前進。

事業(yè)部成立后，人員結(jié)構(gòu)、經(jīng)營環(huán)境和管理方式受到巨大的影響并發(fā)生深刻的變化，這就需要制定切實可行的管理制度和考核辦法來規(guī)范和指導(dǎo)事業(yè)部的發(fā)展。經(jīng)濟運行管理是事業(yè)部管理工作的重要方面，其中核算管理是事業(yè)部經(jīng)濟運行管理的核心和關(guān)鍵，它體現(xiàn)了企業(yè)管理者對事業(yè)部發(fā)展的戰(zhàn)略思考，是事業(yè)部考核的基本前提和兌現(xiàn)獎勵的重要依據(jù)。事業(yè)部核算管理主要是對事業(yè)部的經(jīng)營收入和各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動產(chǎn)生的費用進行核算的管理措施，其主要目的是指導(dǎo)事業(yè)部擴大市場份額，壯大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，降本增效，實現(xiàn)利潤。核算數(shù)據(jù)直接反應(yīng)事業(yè)部的經(jīng)濟運行情況，是事業(yè)部經(jīng)濟運行好壞的晴雨表。

一、核算管理思路及特征

航天企業(yè)的任務(wù)來源是多渠道的，對應(yīng)的核算管理基本思路是：對應(yīng)任務(wù)，對應(yīng)經(jīng)費，完成任務(wù)，獲得經(jīng)費。通常運用“單項目核算、多項目匯總”的手段實現(xiàn)，即對事業(yè)部承擔(dān)的每一項任務(wù)進行單獨核算收入，對事業(yè)部每一項支出進行記賬統(tǒng)計，最終各項目收支進行匯總。核算管理通常具有導(dǎo)向性、準確性、一致性和靈活性4個特征。

1．導(dǎo)向性

企業(yè)為了實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標和短期考核指標，會根據(jù)事業(yè)部的特點為其規(guī)劃各種發(fā)展領(lǐng)域和方向，同時下達一定的考核指標。核算管理通常作為管理制度和管理手段，指導(dǎo)事業(yè)部在相關(guān)領(lǐng)域和方向投入相關(guān)資源，帶有一定的導(dǎo)向性，如橫向產(chǎn)業(yè)規(guī)模較弱、市場份額較低的企業(yè)在編制核算管理制度時通常將企業(yè)任務(wù)和市場任務(wù)的核算標準進行差異化制定，引導(dǎo)事業(yè)部優(yōu)先開拓橫向市場，爭奪市場任務(wù)，并且在預(yù)算使用和事業(yè)部考核上予以傾斜。

2．準確性

核算管理數(shù)據(jù)記錄了事業(yè)部所完成任務(wù)獲得的經(jīng)營收入和支出的每項成本，將直接用于事業(yè)部考核，因此需要絕對準確。核算管理數(shù)據(jù)由于統(tǒng)計事項復(fù)雜、統(tǒng)計量巨大、修正要素多，因此需要盡可能避免口頭承諾或紙質(zhì)記錄，而是依靠信息化系統(tǒng)來實現(xiàn)事業(yè)部的核算管理，確保核算數(shù)據(jù)的準確無誤。

3．一致性

核算管理一致性是指同一時期、同一類項目應(yīng)按照預(yù)先制定的規(guī)則進行收入和成本核算，切勿朝令夕改。只有保持前后口徑一致、統(tǒng)計方式一致和統(tǒng)計原則一致，才能得到真實可信的核算數(shù)據(jù)，才能獲取事業(yè)部的真實運行情況。如果核算管理規(guī)則隨意變更，那么核算管理數(shù)據(jù)的準確性將大打折扣，事業(yè)部的公平考核也就無法實現(xiàn)。同時，將核算數(shù)據(jù)用于事業(yè)部績效兌現(xiàn)時，應(yīng)充分考核事業(yè)部的行業(yè)和性質(zhì)差異，必要時對核算管理數(shù)據(jù)進行合理修正，以實現(xiàn)各事業(yè)部核算管理的一致。

4．靈活性

由于統(tǒng)計方法和工具的欠缺，加上管理過程中難免出現(xiàn)規(guī)章制度不能全面覆蓋的特殊事項，需要在事業(yè)部核算管理中進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和修正，這些事項通常采用一事一議的方式靈活處理。例如，涉及事業(yè)部重大戰(zhàn)略調(diào)整、重大投資、長遠投資等問題上，由于事業(yè)部自身存在一定局限性，如果采取一成不變的核算管理方式會讓其逐漸失去機遇和市場地位，進而最終被淘汰。核算管理的靈活性可以保證事業(yè)部在遇到特殊事項時能獲得企業(yè)的強力支持，不錯失機會，確保事業(yè)部長遠可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)然，在保持靈活性的同時，應(yīng)規(guī)范這類事項的管理程序，制定審批流程，避免隨意性和管理的不規(guī)范。

二、收入核算

收入核算是對事業(yè)部完成協(xié)作配套任務(wù)所獲得的收入進行核算，是體現(xiàn)企業(yè)對事業(yè)部管理思想的重要方面，是事業(yè)部核算管理的核心。通過收入核算，可以衡量事業(yè)部經(jīng)濟運行規(guī)模和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，航天企業(yè)實現(xiàn)收入核算通常經(jīng)過任務(wù)確認、收入分類、核算定價和收入確認4個步驟。

1．任務(wù)確認

事業(yè)部接到任務(wù)后，首先應(yīng)對任務(wù)進行明確，避免后續(xù)經(jīng)營風(fēng)險，這是收入核算的基本前提，應(yīng)明確任務(wù)周期、標的和數(shù)量等信息，輸入可以是多種形式，包括合同、啟動協(xié)議或任務(wù)書等。

2．收入分類

任務(wù)確認后，通常需要按照事業(yè)部承接任務(wù)的來源進行分類，簡單的可分為企業(yè)任務(wù)和市場任務(wù)。將事業(yè)部承接的任務(wù)進行細分后，可以按照分類對不同任務(wù)進行差異化的核算定價和預(yù)算授權(quán)管理，以體現(xiàn)各企業(yè)對事業(yè)部管理的個性化。

3．核算定價

核算定價是收入核算管理最復(fù)雜但是最關(guān)鍵的過程。市場任務(wù)的核算定價依據(jù)通常是合同額，即依據(jù)事業(yè)部簽訂的市場合同額進行定價，而企業(yè)任務(wù)核算定價則較為多樣，通常可分為按照上級批復(fù)價、市場估值和預(yù)算成本3種方式，定價方法分析見表1。

在企業(yè)任務(wù)定價方式選擇上，應(yīng)盡可能優(yōu)先按照上級批復(fù)價或市場估值進行定價，這2種核算定價模式能極大地減少收入核算定價工作量，提高工作效率，減少內(nèi)耗。采用這2種方式進行核算定價時，核算管理部門會與事業(yè)部事先制定核算價格標準，事業(yè)部按照價格標準單價×數(shù)量的方式進行收入核算定價，稱為標準價核算。

表1 企業(yè)任務(wù)定價方法分析

當(dāng)無明確上級批復(fù)價和市場估值時，通常采用核定預(yù)算成本的方式進行核算定價，即事業(yè)部根據(jù)產(chǎn)品狀態(tài)編制成本預(yù)算，與企業(yè)核算管理部門進行談判協(xié)商，達成一致后作為定價金額。由于每次談判無固定價格標準，需要雙方談判確定，因此這種方式稱為非標準價核算。非標準價核算談判流程長、過程復(fù)雜，易產(chǎn)生矛盾和內(nèi)耗，但優(yōu)點是能較為準確地了解產(chǎn)品成本，為后續(xù)產(chǎn)品推向市場奠定價格基礎(chǔ)。

4．收入確認

事業(yè)部在完成相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)后需要進行收入確認，收入確認需要以任務(wù)完成量作為前提，即任務(wù)完成多少，收入確認多少。企業(yè)為保證現(xiàn)金流平衡，在協(xié)作配套任務(wù)完成后會督促相關(guān)部門加快現(xiàn)金流到位和應(yīng)收賬款催要。事業(yè)部承擔(dān)的企業(yè)任務(wù)由企業(yè)總部下達，資金回籠的責(zé)任由市場管理部門承擔(dān)，而市場任務(wù)通常由事業(yè)部自行承接，因此企業(yè)會將現(xiàn)金流到位作為事業(yè)部橫向收入確認的邊界條件，即收入確認金額不能超過現(xiàn)金流到位金額，督促事業(yè)部加強對已完成任務(wù)的欠款催要，加快資金回籠。

通過上述4個步驟，可以完成對事業(yè)部單項目的收入核算，再將各項目核算結(jié)果統(tǒng)計匯總，即可完成對事業(yè)部的收入核算管理。

三、成本核算

成本核算是將事業(yè)部實際支出的每項成本進行統(tǒng)計，通常在財務(wù)部門為事業(yè)部設(shè)置的內(nèi)部財務(wù)賬上實現(xiàn)，事業(yè)部的記賬規(guī)則與企業(yè)總部保持一致。航天企業(yè)事業(yè)部的成本主要包括直接成本、間接成本和其它費用。

1．直接成本

財務(wù)部門按照“誰報銷，記誰賬”的原則，將事業(yè)部列支的每一項支出按照企業(yè)總部的財務(wù)核算制度進行記賬，事業(yè)部的成本既計入所承擔(dān)項目的成本中，又統(tǒng)計在事業(yè)部的虛擬賬套中。財務(wù)部門按照事業(yè)部進行統(tǒng)計和歸集，完成事業(yè)部直接成本核算。

2．間接成本

事業(yè)部的間接成本支出通常由企業(yè)歸口管理部門執(zhí)行，這些成本不會統(tǒng)計到事業(yè)部的內(nèi)部賬套中。間接費統(tǒng)計涉及部門較多，數(shù)據(jù)量大，因此統(tǒng)計和歸集較為麻煩。目前，航天企業(yè)在進行事業(yè)部間接費用核算管理時采用不同的核算方式，主要包括固定比例分攤和精準核算。

固定比例分攤是指企業(yè)總部按照事業(yè)部的定價金額×固定費率后，將費用計為事業(yè)部的間接費成本。這種核算模式較為簡單和易于統(tǒng)計，但是由于費率固定，事業(yè)部缺乏控制間接成本支出的動力，因此對于企業(yè)控制間接成本支出不利。

精準核算通常需要采取直接計入和人員比例分攤相結(jié)合的方式。對于能夠精準統(tǒng)計支出的間接費細項科目，按照事業(yè)部實際支出統(tǒng)計值直接計入事業(yè)部間接費；對于難以統(tǒng)計事業(yè)部發(fā)生費用的間接費細項科目，按照事業(yè)部占企業(yè)總?cè)藬?shù)的人員比例×企業(yè)發(fā)生的間接費總額后，分攤計入事業(yè)部間接費。這種核算管理模式統(tǒng)計較為復(fù)雜，但是能較為精準地核算事業(yè)部的間接成本，對于引導(dǎo)事業(yè)部減少間接費支出和控制人員規(guī)模有利。

3．其它費用

還有一些費用是由事業(yè)部支出的，但是沒有統(tǒng)計在事業(yè)部的財務(wù)賬上，如通儀設(shè)備購置支出等，通常由核算主管部門統(tǒng)計后進行修正，確保核算數(shù)據(jù)的準確性。

四、應(yīng)注意的問題

航天企業(yè)在事業(yè)部改革的具體實踐中，還存在制度、流程等諸多方面不匹配的問題，如遇到困難悶頭干，不知道利用一切可以利用的力量和資源；辦事拖拉，遇到困難不積極面對，特別是表現(xiàn)在與企業(yè)機關(guān)的協(xié)調(diào)上；在商務(wù)工作中怕花錢出力，失去與未來用戶的交流機會等。因此，在事業(yè)部核算管理中應(yīng)充分考慮事業(yè)部在思考問題和戰(zhàn)略決策上的局限性，需重點關(guān)注以下幾個方面關(guān)系的處理。

1．事業(yè)部之間的關(guān)系

在大協(xié)作的背景下，事業(yè)部之間的協(xié)作越來越密切。事業(yè)部之間發(fā)生了協(xié)作任務(wù)，必然產(chǎn)生經(jīng)濟利益關(guān)系。事業(yè)部之間的協(xié)作任務(wù)關(guān)系越密切，產(chǎn)生矛盾的可能性就越大。因此，在核算管理時應(yīng)盡可能減少事業(yè)部之間的核算定價工作，同時應(yīng)將事業(yè)部之間的協(xié)作以市場交易的辦法和原則進行處理，使得事業(yè)部之間互為客戶關(guān)系，減少矛盾的發(fā)生。

2．事業(yè)部與企業(yè)總部的關(guān)系

在某些市場項目上，由于事業(yè)部往往只注重短期效應(yīng)，缺乏長遠目光，對于一些暫時無收益的項目，事業(yè)部往往會避而遠之，進而失去后續(xù)競爭機會。企業(yè)總部應(yīng)密切關(guān)注事業(yè)部發(fā)展，對于前期投入大、投產(chǎn)收益滯后的項目，企業(yè)總部應(yīng)在核算管理上予以足夠的支持和幫助，確保事業(yè)部長遠發(fā)展。企業(yè)總部還可以將事業(yè)部形成的利潤預(yù)留部分用于發(fā)展基金，為事業(yè)部長期發(fā)展和投資進行積累。

3．事業(yè)部與企業(yè)研究室的關(guān)系

在某些情況下，事業(yè)部承接了較為復(fù)雜的協(xié)作配套任務(wù)，可能需要企業(yè)研究室進行協(xié)作。由于研究室未采取獨立核算的管理模式，使其在承接事業(yè)部協(xié)作任務(wù)的配合度和積極性上存在不足。因此，在核算管理制度設(shè)置上可以允許事業(yè)部將協(xié)作任務(wù)收益分配到研究室，提高研究室完成事業(yè)部協(xié)作配套任務(wù)的積極性，形成一種強強聯(lián)合、利益共享的合作模式。

4．事業(yè)部收入的調(diào)整

事業(yè)部在市場環(huán)境下競爭，受市場波動的影響，容易造成事業(yè)部的收入出現(xiàn)“大小年”的情況。為了保證事業(yè)部健康穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，在核算管理過程中可以允許事業(yè)部對核算收入和利潤進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，避免事業(yè)部經(jīng)營大起大落，出現(xiàn)“今年撐死、明年餓死”的局面。

5．事業(yè)部的監(jiān)管

核算管理制度一旦出臺，考核指標一旦下達，事業(yè)部必然承受一定的壓力。在壓力作用下，幾乎所有的事業(yè)部都會研究核算管理制度的漏洞，從中獲取利益。企業(yè)總部管理機關(guān)應(yīng)該密切關(guān)注事業(yè)部的經(jīng)營活動，加強對事業(yè)部虛假貿(mào)易以及關(guān)聯(lián)交易的監(jiān)管，制定合理高效的預(yù)算審批和合同簽訂流程，強化預(yù)算計劃外審批制度。同時，監(jiān)察法制部門應(yīng)對事業(yè)部負責(zé)人的黨風(fēng)廉政進行監(jiān)督，以確保事業(yè)部健康發(fā)展。

航天企業(yè)在基本保持原有人員規(guī)模的基礎(chǔ)上，通過內(nèi)部革新建立的事業(yè)部制組織形式為自身改革轉(zhuǎn)型發(fā)展注入了新的動力。實踐表明，企業(yè)為事業(yè)部建立合理可行的核算管理制度，使得事業(yè)部的經(jīng)營活力得到了釋放，從“要我干”變成了“我要干”，無論在產(chǎn)品研制交付進度還是在市場開拓服務(wù)上，事業(yè)部都積極沖鋒。事業(yè)部核算管理規(guī)則的制定使得事業(yè)部的市場意識得到極大提升，成本得到極大控制，如廢物利用、合并投產(chǎn)、優(yōu)化流程等原來難以推動的事情在事業(yè)部核算管理的指導(dǎo)下都變成了現(xiàn)實。

隨著企業(yè)改革深入和事業(yè)部的持續(xù)壯大發(fā)展，事業(yè)部核算管理也要與時俱進。面對新形勢、新情況，事業(yè)部核算管理制度和方法也必然面臨不斷修改和完善。簡化定價流程、制定價格模型等措施都是推動事業(yè)部核算管理的發(fā)展方向，其目的是減少事業(yè)部與企業(yè)的內(nèi)耗，讓事業(yè)部作為企業(yè)的拳頭更好地融入和參與市場競爭，實現(xiàn)事業(yè)部和企業(yè)良性和諧發(fā)展的共贏局面。▲